“您常光顾乐喜证券吗？”
“是的。到这里办事，从来不会让顾客等着。设在顾客家里的终端机可以处理所有交易，即使需要到交易所来，这里也会为顾客提供一切方便。而且，这里开发的金融商品一应俱全，还协助顾客挑选适合于顾客财产情况和特点从而能保证最高收益的品种，并保证财产增值。所以我们可以完全放心。”
我在LG信用卡、乐喜开发等系列公司，也目睹了同样的情景。看来，我已尽到责任。因为即使我不在，由我培养的接班人，也正在继承和发展我的规划，领导集团公司走上了蒸蒸日上的繁荣道路。
接着我去了生产第一线。如果这个生产第一线没有搞活，前面提到的那些成果是没有意义的。所以，这是我要视察的最后一站。
看过龟尾、蔚山、昌原、丽川等全国各地的工厂后，我甚至有点寂寞之感了。所有生产线都已自动化，宽敞的车间里，只有几个管理生产线的人。过去搞简单装配和加工生产时的技术工人，通过技术培训，都已掌握了电脑程序编制等新技术，现在几乎没有了技能工和职员的界线。他们现在根据自己的愿望和判断，去从事附加价值更高的工作，不断向更高的目标挑战。
同时，随着收入的增加，他们的生活有了明显的提高，上下班没有坐班车的人。当他们开着自家的汽车奔驰在大街上的时候，也表现了互相礼让和严格遵守秩序的高尚品格，被人们称赞为模范市民。他们身上的工作服及胸前的乐喜金星徽章，是他们自豪和谦虚的象征，他们把这些看作是表现自我的最有意义的标志。
研究所的情景也是令人满意的。成百上千的博士级研究员，向着全人类的课题——生命的极限、技术的极限和科学的极限挑战，不断地进行新的开发和发明，取得了优异的成就。现在世界上的先进企业，已经争着同我们进行合作了。
乐喜金星的面貌，确实起了巨大的变化。所有部门每一个职工的积极性都已经调动起来，达到了世界一流水平。乐喜金星正是通过这些人才，不断提高效益，保持持久的活力，在发展壮大的大道上阔步前进的。
“董事长到了。”这句话，象闹钟的铃声，把我从梦中叫醒，使我回到现实中来。刚才讲的并不是乐喜金星现在的面貌，是15年以后，即实现了规划之后的面貌，是我决心在生前实现的，切实而殷切的夙愿。不管是在上下班的路上，还是走访工厂的路上，只要有空我就做这样的梦。
每当我做这样的梦时，一切疲劳都会云消雾散。连续坐几个小时的车下厂，口干舌燥地给职工们做一两个小时的报告，确实很累。但是，我一想到这一切都会成为种子播种下去会开花结果，会实现15年以后的那个梦想，疲劳就不知不觉地消失了。
在一个月的时间里，每天都要参加总经理评议委员会议、人事咨询委员会议，协调会议，都要同总经理们进行谈话，确实感到很累。但一想到这样就能实现15年后的梦想，浑身都有了劲。我就是这样永远保持着青春的活力。
为了15年以后成为一个人才济济的企业集团，首先要有个公正的人事制度，要定下各级的接班人，长期地系统进行培养。所以这样是一项举足轻重的工程，尽管是个长期而艰巨的工程，但必须要努力去做。
事业的面要小，而且要专而深。重要的是培养人才，有了人才才能走向世界一流水平。而要走向世界一流水平就要脚踏实地，一步一个脚印地走下去，这也就是我把规划当作信仰的原因所在。
危机是可以克服的
我恳切地希望我们的总经理们，也象我一样经常做梦，做乐喜金星走向21世纪走向先进企业的梦。也希望部门经理，管理人员等公司大大小小的领导们同样要做梦，做把自己所领导的部门发展成为世界一流的梦，并同所属职工一起享受这个梦。不管提出的目标多高，只要有决心达到这个目标的迫切希望和热情，把梦变成现实的方法一定能找到。有了梦，并且有了一种如不为其奋斗只有死路一条的使命感和危机感，技术和能力方面的问题就都不难克服。
危机是可以克服的。我们不能在危机面前感到绝望。现在有些人说什么“我们绝对赶不上日本的技术水平。任你怎样挣扎，差距只能越来越大。”但这种绝望的论调对我们有什么帮助呢？不管你怎样大叫大喊危机的可怕，有谁能帮助解除危机呢？除了自己努力去克服，还能有谁替你去克服呢？
从今以后，我们不要谈使人灰心的危机，让我们多读些梦吧。如果你有时间发出绝望的叹息，还不知在各自的岗位上，做迈向世界一流的梦，并以实际行动去实践它。让我们做“到21世纪赶上松下公司，赶上野村证券，超过DuPont公司”的梦，团结一致，下决心去实现这个梦吧。
要做到这一点，把我们的水平提高一步还不行，必须从根本上来一个彻底的改变。要决心抛弃过去的一切做法，一切从零开始。企划生产、销售、服务等部门都要脱胎换骨，彻底革新。
允许我们进行革新的时间并不宽裕。为了缩短同世界先进企业的距离，人家休息时我们要继续赶路；人家走路时我们要跑步。所以，只有几个经营者有这种觉悟还不行，只有大家同舟共济，都有这种觉悟和意识之后，才能推动革新之舟向前进，早日到达我们的目的地。
不变则亡
斯提本·霍金身患不治之症，全身瘫痪，但他坐在装有电脑的轮椅上，靠一个科学家的不断探索进取的精神写下了《时间的历史》一书，书中有这样一段话：
“现在，我们生活在直径达十万光年（一光年为秒速三十万公里的光一年里走过的距离）的银河系里，而这个银河系，也不过是可以用现代望远镜观察到的几千亿个银河系中的一个。同时这个宇宙不断地变化着，每10亿年就要膨胀5%到10%。我们现在能看到的最远的天体，它的光是80亿年前射出的。所以，我们只能看到宇宙过去的面貌。
我们在昨天夜里赞美了美丽的89个星座，很可能79亿年前已经在宇宙的变化浮沉中消灭了。明天夜里我们也许新发现79亿年零364天前新诞生的某个星球。这种神秘无穷的时间的历史，给予我们的教训是什么呢？
创业已有40多个春秋的乐喜金星这个天体，目前仿佛仍然发着光辉，但是，它是否已经走到了停滞不前的穷途末路？通过实现规划的革新，到了21世纪会成为在世界市场上发出灿烂光辉的超级先进企业吗？此时此刻谁也不能打保票。
1952年被列入世界百家大企业中的70家企业。到了25年后的1975年已不见踪影。人们常说：“企业的寿命为30年”。托姆·皮特思在《经营革命》一书中警告说：“在规模小于1亿美元的市场上，投资利润率为27%；而在10亿美元以上的市场上，平均只能达到11%。”
这是对“大企业病”敲的警钟，告诉我们新的对策就是不断进行革新的必要性。然而，如果“革新”就能延续企业的寿命，那么，我们的活路再明确不过了。其实不然，只要看一看目前已经相当普遍化的日本企业的革新运动所走过的道路，我们就能得到颇有意义的启示。
70年代后期，从正常的经营活动走出来，自觉必须脱胎换骨，主动向企业革新挑战的企业中，成功率竟达71.4%；但到了80年代前半期，其成功率已下降到47.2%；到了80年代后半期，其成功率竟下降到37.3%。
然而有趣的是，走上革新的企业，其成功率，一年比一年多起来。这一现象说明，率先革新的企业，其成功率还是很高的。日本企业的革新运动，正迎来了一个在的转折点。
成功取决于总经理
六七十年代是日本高速增长时期，当时只有几个行业的领先企业主导了企业革新运动。而到了1985年，这个运动已在全行业广泛普及。
1985年，根据所谓G5即五个发达国家财政部长会议协商，把日元同美元的汇率定为1美元等于240日元。到了第二年的G7会议时，日元急剧升值，达到1美元等于160日元。这一次日元升值，使日本企业面临第一次石油冲击以来最严重的危机。于是日本制造业掀起了争先恐后的效率化运动，企业家们为了把生产效率提高2—3倍，使出了浑身的解数。
与此同时，新兴工业国的廉价产品潮水般冲击着日本市场，使日本企业不得不从低价战略转向开发高附加价值产品的战略。这意味着从纯粹求效率的企业机制转向创造价值机制的一次根本性转变。
在这个过程中，KPMG皮特马维咨询公司的顾问织田基一先生一针见血地指出了日本企业面临困难的原因所在，对我们的企业也有很大的启示。他认为，一般来讲日本企业的革新运动分为两步：第一步制定长远规划，搞活整个公司的组织；第二步为了实现规划，落实具体政策和战略。
然而，很多企业往往在第一步就得不琶预期目的而败下阵来。“下很大的工夫进行机制改革，就是无法扭转企业的风气。”这就是那些企业提出的阻碍革新的因素。
出现这种结果的原因就是革新没有深入下去。我们从下面的几个例子中，可以发现几个典型的不易发现的重要原因。
A公司在“集思广益，描绘公司21世纪蓝图”的口号下，掀起了全公司的革新运动。并由科长级管理人员组织起来为运动的中心。
首先修改了公司的经营宗旨和经营思想。几年的时间过去了，公司在社会上的形象有所改善，职工们的意识也有了一点变化，但是，公司的机制本身却依然如故，纹丝未变。
原因在哪里？A公司革新运动的最大缺点是忽视了经营班子自身的观念更新。只靠中层干部们一时的积极性是达不到革新目的的。“给猫系铃”，对于靠工资生活的人来讲，需要有自杀的那种勇气。
B公司是个金融企业，在金融制度改革中，掀起了一场搞活公司的运动。为此，公司进行了咨询，咨询公司的顾问，提出了更进一步的革新方案，几乎把“猫”变成了“老虎”。运动开展起来了。
运动经过了一段时间，然而公司的机制仍然丝毫没有变化。
原因不是别的，原来公司任命一个骨干干部担任执行委员长。而这个领导根本没有参与过前面所进行的咨询公司一起制定革新方案的过程。所以他的一班人，自行其是，为了执行工作上的方便，把“老虎”的骨架全部拿掉了。结果变成了虎不虎猫不猫的“软体动物”。
C公司在新闻媒介上轰动了一阵，因为破天荒的向市场抛出了几种新产品。
大胆起用年轻人开发新产品，虽然不能持久，但销售量确实增长不少。然而，这种革新精神，却没有主力产品带动起来。干部们认为，这种尝试所以能取得成功，是因为它只涉及到部分计划。
设计是崭新的，但内容还是委托生产的，结果，一场难能可贵的革新尝试未能普及到全公司的技术、生产组织中。
D公司是个保守性很强的企业，他们为了形成一个活跃、进取的企业气氛，以优秀的骨干为中心展开了热烈而坦诚的讨论，后来公司层也参加了进去，一起开展讨论。但是，由于根深蒂固的保守思想，连通过新闻媒介向社会公开公司革新的勇气都没有。
他也曾向职工提出过革新的口号，但没有跟上积极的措施，始终采取了保守的态度，结果所谓的革新也就不了了之。
革新中的这种假象，促使日本企业来一个彻底的反省，而在此基础上，开展了第二步革新运动。
在第一步革新运动中，只要具备几个“成功条件”，还可以取得一些成果。但第二步就遇到了新的难题，因为这时要具体落实规划。即使最高经营者发挥领导能力的先进企业也不例外。
E公司，因为一直保持着良好的经营成绩，相对来讲对革新的必要性尚未认识到。但他们越来越感到企业的前景难测，于是开始了革新的运动。
起步虽然晚了，但他们可以从先行的企业取得经验教训。于是，他们认真分析其他公司的经验和有关材料，蛮有准备地开展了革新运动。
他们制定了包括修改经营思想、设定事业范围在内的规划，统一了职工群众的思想，通过新闻媒介向社会宣布了革新的决心，一句话，把革新运动一步步推向前进。可是，一年之后，一时轰轰烈烈的革新运动，逐渐冷落下来，又回到老路上去了。
原因何在？因为E公司的事业战略和组织制度，同苦心制定的公司规划背道而驰，各处向着自以为是的“改善”规划。
那么，怎样才能使革新运动取得成功呢？
根据织田基一先生主张，日本企业为了克服第一步革新中所遇到的障碍，取得革新运动的成功，必须具备如下几个条件：即“首先，从最高经营者开始更新观念，并在全公司范围内开展革新运动，而不是只改善基层一线的工作。其次，要由制定规划的人负责执行规划，同时不应把精力集中于个别成功经验和表面的活动上。最后，把革新运动公布于众，以便取得社会的关心。”
我虽然没有见到织田基一先生，但我很赞赏他的主张。乐喜金星的经营革新也遇到过这些问题，我们为了解决这些问题，不断创造着织田基一先生指出的那些成功条件。与此同时，我在经营革新的初期，已经强调过织田基一先生主张的第二步革新运动的成功条件。
乐喜金星的经营革新与日本有所不同的是，我们没有分两步进行。强田基一先生作为第二步的成功条件，强调要明确制定全公司的规划和各部门的具体业务体制，具体制定中长期计划，作为联系目前和将来的桥梁。但，我们已经根据集团公司的规划，制定了各公司的规划和明确的部门计划，并已付诸实施。我认为，韩国企业的经营改革必须两步并行，实际上我们已经这样做了。
因为规划本身包括改善和改革；从最高经营者到每个职工，谁也不能例外，都要参与；应包括从目前到未来的整个过程。
因此，我反复强调：为了缩短与先进企业的差距，早日赶上他们，必须在全体公司经理同职工的参与下，不论经受多么大的痛苦，也要从根本上改变我们的机制。
与此同时，我愿意强调：要想实现规划，必须衽尊重人格的经营，使每个职工都做企业的主人；尤其重要的是最高经营者的意志和以身作则。
丘吉尔的戒烟秘诀
英国前首相丘吉尔的嗜烟是广为人知的，有许多由雪茄引起的小插曲。
1941年丘吉尔访问加拿大。世界著名的人物像作者约瑟丹·卡梭，想利用这一机会拍一张丘吉尔的人物像，后来这幅著名作品登在《生活》（Life）杂志的封面。他为了如实表现丘吉尔的那种难以亲近的冷峻性格，想了许多办法，最后有了一个方案。他事先调好相机的光圈和焦距，以便到时一按快门就能拍照。然后对丘吉尔说，叼着雪茄的形象很有魅力，劝他叼上雪茄。
但丘吉尔刚要叼上雪茄的时候，约瑟丹却一个箭步走上去夺下雪茄，与此同时按下相机的快门。这一导演非常成功，丘吉尔的那疑惑而愤怒的表情表现得惟妙惟肖。
为了用照片表现一个人的人格和个性，约瑟丹往往不择手段地诱导甚至挑拨别人的感情。他以这样的独特匠心创作了许多不朽的杰作。
不知是否与这事有关，有一次丘吉尔向着身边的人们宣布他要戒烟。当时没有一个人相信他的决心，他们打赌说，过不了一天就要吸烟。然而，丘吉尔却出乎意料地彻底戒了烟。后来他对戒烟的秘诀说了这样一段话：
“每当烟瘾发作时，我就想起自己许下的诺言。我不想听人家说丘吉尔是个意志薄弱的人。”
我一直向公司、顾客和我们的职工许下诺言：我要以身作则实践自主经营，实现自己的规划。我许下这样的诺言，也同丘吉尔一样，是为了使我的意志在任何诱惑和阻碍面前也不发生动摇。同时也为了一种紧迫感，每当我想起乐喜金星的未来时，就觉得一定要实现自己的诺言，决不能动摇。使我感到幸运的是，我的诺言确实给了我很大的鞭策。
我一直用几种例行的方法，来检验自己通过新闻媒介或讲演宣布诺言的履行情况，其中最有代表性的方法之一，就是每年对规划的执行情况进行一次全面的评价，并借这个机会同总经理们一起进行一次自我反省。其中第一项就是用问答形式进行舆论调查，内容是我这个董事长的“革新意志”以身作则的实践情况及坚持一贯的程度等，并把调查结果向全体总经理公布。
不管怎样，到去年的12月，已经是正式开展规划活动的第三年了，在社会对大企业的经营不断提出批评的困境中，乐喜金星在自己的经营活动和搞活组织方面，取得了相当大的成就。
首先在经营活动方面，开发第四代抗生素，为我国的医药史写下了新的篇章，促进了制药、精密化学等基层部门的发展；并在乐喜公司的流通革新，CVS（简易销售店）业务的正规化、加强证券、信用卡等业务基础、扩大全世界服务网、研究和开发、设计和销售的当地化等制造业的基层业务，第三产业的正规化，世界市场当地化等方面也取得了实质性的成果。
在组织方面，尽管各公司之间在按市场价格进行公平交易等方面还存在着一些不够完善的地方，但自主经营和人才开发的组织机构和制度等已全部走上了正轨。
另外，我曾为如何能把1990年2月发表的经营思想，有效地落实到每个职工中绞尽脑汁，后来制定了一个行动准则，终于把经营思想落实到全体职工中。
然而，行动准则必须反映顾客的实际要求，而且能指导我们的行动，而不应是华丽的辞藻堆积。
准则的内容也不能包罗万象，要选择几条确实需要改进的内容，突出重点，集中力量去改进。
根据这样一个原则，在总经理联席会议上讨论制定并公布了五条行动准则：第一，“虚心听取顾客的意见，以实际行动满足顾客的要求”；第二，“没有挑战，便没有成功。不怕失败，奋力挑战”；第三，“不讲不行的理由，只找能行的方法”；第四，“要经常表扬，表扬能使人振奋精神”；第五，“协助要主动，成就要让给别人”。
接着决定：各公司的有关部门和个人，通过同亲戚的程序制定的“公司行动准则”、“部门行动准则”和“个人行动准则”，并付诸实施。
结果，职工中出现了许多新气象。同关系企业和代销店经理们的谈话中了解到，去年南方遭到水灾，许多有关企业遇到了严重困难，是乐喜金星的职员，最先找上门来帮助恢复企业生产；一个小小的承包企业来人办事，公司的有关人员，热情接待，安排住宿等等，公司一心为顾客蔚然成风。当我听到这样的表扬，从内心里感到高兴。通过经营革新，销售额和利润增加了，这些看得见的成果固然很好，但使我更加高兴的是那些看不见的成果——自觉实践经营思想和行动准则的职工，逐渐多起来了。
我也制定了个人的行动准则，那就是“公司的事情，当面向总经理们请教”。我制定这样一个准则，也费了许多脑筋。制定我个人的行动准则，需要听取我的顾客——总经理们的意见，来改进我的工作。然而，当面征求意见，恐怕很难听到坦率的意见。于是，我让手下部门以不记名的方式征求他们对我的意见。
“做了很多工作，如得不到表扬，积极性应付受挫。”
“当众整人不可取，最好是个别谈心。”
“听了第三者的反映，尚未与当事人核实之前，不要急于下结论。”
“董事长要想了解某个CU的事，要派人去了解，还要只听参谋们的意见。”
看来，我的毛病真不少。总括起来看，我这个人喜欢教训人，对表扬却很吝啬；批评一个总经理时，应该同当事者核实，然而我却只听第三者的反映乱下结论。
回想起来，当我在严格得近乎残酷的父亲手下学习经营的时候，我是那样积极地工作，从来听不到一句表扬，确实感到遗憾。现在我听到同总经理们的话，我相信他们的心情同我当时的心情是完全一样的。于是我决心改变我的态度，尽力去帮助我的顾客——公司的总经理们。
但说起来容易，实际做起来却很难。特别是“要经常表扬，表扬能使人振奋精神”这一条，做起来真不容易。比起以前来，虽然表扬多了一点，但心里总觉得表扬得还不够。想要表扬时因为不习惯，首先自己就感到不自然，另外，要表扬对方应该先看对方的优点，但我总是先看对方的缺点。看来，已成为习惯的东西，改起来确实很难。恐怕我的职工们也是一样的。
着手进行经营革新，已经过去了三年，制定集团、公司和个人的行动准则并付诸实施，也有两年时间了。两三年的时间，说短也不短。但是，我觉得我的革新意志还没有在每个职工的心里扎下根，与全公司掀起革新热潮还有一定的距离。
尽管如此，这一段时间对我们来说是很宝贵的，因为通过这一段实践，我看到了成功的可能性。集团公司派遣专家搞试点的那些部门，已经取得了可喜的成果，并且，这些成果正在发展壮大。
尤其感到幸运的是，正在涌现出一批经营者——九段水平的总经理。他们不需要我的帮助，可以完全独立自主地领导企业，他们为乐喜金星成为先进企业打下了牢固基础。
200人能干1000人的活
1990年11月，湖南炼油公司的合作企业——美国Caltex公司的董事长约翰逊先生谈缩减非生产经费的经验，给我留下了难忘的印象。
Caltex公司的总部现设在德勒斯市，而1982年以前，一直在纽约。把公司的总部从美国的经济中心纽约突然迁至别的地方，这以我们的常识来讲，是不可思议的。于是，我问了搬迁的理由，他回答的内容如下：
第一， 维持办公室所需的费用比在纽约便宜得多；
第二，由于工作性质，公司出国人员较多，但纽约的房价不断上涨，回国后无法置家，致使整个生活水平不断下降，影响工作士气；
第三，职工们大多数坐地铁上下班，所以上午九点半上班，下午呢，为赶地铁时间，五点就下班，诸如此类的局限性很多。
迁移公司总部的理由固然很有趣，更使我惊讶的是这个公司的人员编制。这个公司是盈利很高的世界性企业。我问究竟有多少职员，竟使维持办公室的费用成为问题。他回答说，在纽约时近1000多人，现在业务范围扩大了，但编制却缩减到195人。一开始，通过改进工作方法，提高工作效率等措施，从1000人减到600人，再减到400，再往下就减不下去了。于是，又回到根本的问题上，通过经营革新才减到现在的195人。
约翰逊董事长说：“Caltex公司如果把一切权力下放到海外的子公司，成为一个只管收益的持股公司，那么只需要一个向股东报告的机构，60名编制就足够了。”
但他又说，这样就没有了竞争的力量，于是，留下每五年定期榫所需要的人员和支援子公司所需的人员，加在一起最后定为195人。并且经过近7年的工作，把设在美国的会计部门迁至新加坡，也撤销了总部的信息处理部门。
为了精简机构，采取了甚至董事长兼任总经理，精简不必要的会议和报表等措施，从而减少了开支；由于采取了这些大胆的革新措施，人员减到195人后，仍然保持了很高的利润率。
精简800人决不是一件轻而易举的事情，他们在整个精简过程中，会遇到多么大的困难，是可想而知的。说这是一场激烈的战争，一点也不过分。使我敬畏的是，他们在平时的日常经营中（而不是在危机情况下），竟能如临大敌似地对付环境的那种认真精神。
这就是一个先进企业的真实情况。我们要以寸土必争的意志，同它们竞争，最后战胜它们。
没有终点的旅程
正如在前面已经介绍过的那样，我于去年4月，访问过美国哈尼威尔公司，并同该公司的董事长列尼奥先生交谈。这个公司同乐喜金星毓公司有合作关系。
海湾战争期间，对多国部队的胜利起决定性作用的仍然是航空力量。哈尼威尔公司就是生产尖端电脑遥控仪器的企业。飞机有了这个仪器，才能在战争中大显身手。
列尼奥董事长满有信心地说：他们在这个领域，比日本先进几十年，日本永远无法赶上他们。于是，我问他这种自信从何而来？
他的回答是以国家的自尊为基础的。他认为，在建立“世界新秩序”中，只有美国才是唯一能起主导作用的国家。
然而，他的自信来自国家和企业在共同认识基础上共同努力。即他们的国家和企业都认为，战争的胜利、政治的稳定、建立世界新秩序，都必须以经济为基础。这一点对我们是个很大的启示。
有一段时期，美国企业曾自我满足安于现状。但现在政府和企业都觉醒过来，通力合作，致力于技术开发。列尼奥先生不无骄傲地强调，那个装在战斗轰炸机上的尖端的遥控仪，就是美国政府和哈尼威尔公司同心协力取得的成果。
真叫人羡慕。在韩国，企业家经常受到来自社会各界的指责和非难，别说政府的支援，连一句鼓励的话也听不到，我就是在这样一个环境里经营企业的、士气低落的韩国企业界的一员，听到人家的政府和企业那样团结合作，共同努力，怎能不佩服呢？然而，给我留下深刻印象的还是哈尼威尔公司的经营革新。
1986年以前，哈尼威尔公司，除了遥控仪器，还经营电脑。在前面已经强调过，这个公司考虑到尖端产业需要担负庞大的研究开发基金和风险，尽管它是个世界水平的先进企业，还是得出了一个企业不可能同时做好所有事业的判断。
于是，哈尼威尔公司从1986年开始了经营革新，作为革新的一环，首先制定了简单而明了的奋斗目标——“我们只做有把握成为世界第一的事业。”然而，从哈尼威尔公司的角度来讲，在电脑和遥控仪器中，究竟选择哪一个，不仅很重要而且是个非常难的问题。从市场规模和需求的广泛性来看，电脑是个很有潜力的产业。然而，哈尼威尔公司还是作出了冷静的判断：决定放弃电脑产业。当然，作这样的决定，是以一定能经营好遥控仪器产业的判断为基础的。
这样，哈尼威尔公司，将电脑产业转卖给法国Bull公司，继而接下商用航空遥控产业，把经营资本集中投入到楼房遥控、工厂遥控、航空遥控等遥控仪器领域。
结果，哈尼威尔公司经过5年的革新，在这个领域里成了世界第一流的企业。
目前，不仅是哈尼威尔公司，还有AT&T、波克特尔、EDS以及松下、NEC等世界先进企业，尽管已经实现了高收益，都在进行面向21世纪的彻底的经营革新。
这些企业一致认为人才是经营的重要因素，努力通过人才最大限度地满足顾客的需求。人家的革新，却不象我们的企业佩戴挎肩绸带喊几句口号了事。他们在最高经营者——董事长的带动下，毫不犹豫地放弃曾经最为骄傲的产业；可以大胆精简机构人员，以便轻装上阵；为最大限度地满足顾客的需求，可以作出自我牺牲。
我们先走一步，也不一定能赶上人家。然而，同他们面对面的竞争已迫在眉睫，我们必须毫不迟疑地制定自己的目标，不管有多么大的痛苦，都要把革新进行到底，并取得成功。这就是我们能够坚持竞争的唯一方案。
值得庆幸的是，虽然起步晚了一点，在国内我们还是最先制定了“面向21世纪的经营构思”，并着手进行了为实现这一规划经营革新运动。我们也看到，一些自以为了不起的大企业，为了革新作出了很大的努力，但由于无法克服接连而来的各种阻力和副作用，使革新中途而废的情况。
日本朝日啤酒公司的经营革新，是于1982年新任总经理村开先生赴任以后开始的。然而，在革新过程中产生了市场占有率下降、结构调整迅速导致收支恶化等许多副作用。
但是，朝日啤酒公司的经营革新并没有停顿下来。1986年，通口先生接任总经理后继续坚持革新，终于成功地开发了新产品。结果，创造了在两年内把市场占有率从9.6%提高到30%的神话。他们的市场占有率的增长，不可避免地导致了原来走在原来走在先头的麒麟啤酒市场占有率的下降。
麒麟啤酒，朝日的威胁下，掀起了比朝日更加积极的经营革新运动，终于恢复了失地。而朝日公司重新回到停滞不前的处境，现在处于为了新的跳跃卧薪尝胆的地步。
在经营革新中，不能有“已经死对头”的想法，因为这意味着到了发展的极限。经营革新是“没有终点的旅程”，要不断向着新的目标前进。
规划就是我的信仰
这是我访问美国Caltex公司时的事。开完会我们同该公司的股东们一起兴致勃勃地打了一场高尔夫球。
我们找的是叫scramble或者best ball的打法。一般的打法是每队出四个人，每人都以个人的资格参加比赛。但这种新打法是以队为单位进行比赛的。比如四个队参加，每个队由四个人组成一个组，队与队之间进行比赛。
简单说明一下比赛方法。每队的四个队员分别打第一球，然后选择其中落点最好的一个，四个人都在这个位置上打第二球，在穴区内的击球也采取同样的方法。其中一个队员把球击入穴里，整个比赛就算结束，至此为止的得分就是最后得分。
这里有一个规定，即队员中球技最次的队员也必须打三次球。所以，在比赛过程中要不断地研究战术，队员之间要互相鼓励。
如以个人为单位比赛，一般来讲希望别人打得不好，别人没打好，自己高兴。但，这种打法则不然，很自然地形成一种队员之间互相鼓励的气氛，产生互相协作的精神，而且，为了整个队的成绩勇于牺牲自己，从而培养自我牺牲精神。
这种比赛，仿佛是我们培养接班人，充满着手把手指点的气氛；又象我们的经营思想和行动准则，取人之长补己之短的精神。因此，比赛时，大家的心情都很愉快，比赛结束后，有话可谈，热闹非凡。
这种高尔夫球比赛，使人严守纪律，充满公平竞争精神。我觉得这种比赛特点，很象我们乐喜金星的自主经营精神。
于是，我们把这种与乐喜金星实现规划的方式一致的高尔夫球比赛定名为“LGV高尔夫”，在公司内的莲庵杯（莲庵是乐喜金星的创业者具仁会先生的号）高尔夫赛等体育比赛时广泛采用。我很希望这种高尔夫比赛，作为乐喜金星文化的象征，在韩国广泛推广。
当然我不是为了谈高尔夫而谈高尔夫。因为我一刻也没有忘记实现我的规划，所以只要与实现规划有关联的事都不轻易放过。无论去哪里办事，见到什么人或者看到什么事，都与实现规划联系起来，这已经成了我的习惯。
因而，当我为了宣传规划而奔走的时候，当得知理解我的主张 的职工又多了一个，并同他谈论公司光明的前程的时候，是我最幸福的时刻。因此，人们虽然说我没有口才，但我一谈起规划，就不知不觉地振奋起来，言辞激昂、滔滔不绝。
人们看到我被邀去讲演从不拒绝、一刻不停地走访顾客，接见职工，找先进企业取经，都很惊讶：“这人变了，变得判若两人！”
我的回答只有一个：我完全被规划迷住了。规划已成为我的信仰。我将以毕生的精力去实现这个规划。如果规划实现了，我觉得世界上再没有比这更高的荣誉。
小木椅的主人
直到70年代初，NEC还是日本电讯电话集团公司的一个承包企业性质的公司。
当时公司的总经理渡边斌衡对手下的一个经理小林说：“电脑产业的成败，就取决于你了。”小林本来就有“NEC决不能满足于现状”的想法，于是以此为契机开始构思公司的规划。他1964年就任总经理之后，将公司的规划进一步具体化，提出了C&C（电脑与通讯）的设想。
后来他又就任董事长，到第二年即1977年12月29日，他正式宣布：“NEC公司面向21世纪的规划就是C&C，通过这个规划把公司建设成世界第一流的先进企业。”而当时公司的职工中，对他的规划持否定态度的占多数。
可是，两年后，那些当初认为希望不大的职工们，亲眼看到离目标越来越近，有些领域已经超过了世界先进企业AT&T之后，大家重新看到了希望。而这种希望，成了NEC能有今天的动力。
去年4月我曾访问过NEC。当时为了去会场乘坐电梯，看见电梯的角落里有一把小学生的课椅大小的木椅。开始我也没在意，但过后为了参观大厦再乘电梯时又看见那把椅子有些好奇。
看来不是往哪儿送的，而是一直放在那个地方，而且常有人坐，就是椅子太寒酸了。当会议结束再来乘电梯时一看，原来小林董事长坐在那里。
前面已经介绍过，小林董事长从担任公司经理时起，为了把NEC建设成为世界性的先进企业，制定了推进C&C的规划，并于1977年2月在美国亚特兰大市举行的国际综合通讯展览会上公布，引起了世界性的反响。这位出色的企业家决心“不实现规划不离开公司”，直到83岁高龄仍然担任董事长。他的行动得到了公司职工和股东们的响应。
一旦制定了规划，提出了目标，就要成为规划迷，不顾一切地去实现，才能取得成功。小林董事长已到古稀之年，行动也不便，但他为了给实现规划出主意，每天都到公司来。
我们公司也有一个关于小林先生的很有趣的故事。乐喜金星改正的一家公司，为了从NEC公司引进一项重要技术，想方设法邀请小林董事长，终于没有成功。后来一位部长为此事绞尽脑汁，最后想出了一个特殊的办法。
目前小林董事长一心扑在公司的规划上，如果请他给我们讲一讲NEC的规划，他一定会无条件答应。
现在NEC公司继承小林董事长的这种精神，以40岁上下的年轻人才为中心，成立“108人规划会”，并宣布“21世纪是你们的，要由你们自己构思NEC的未来”，把制定NEC的21世纪规划的任务交给他们。
与小林董事长比较，我实在相差甚远。
但是，不管今后遇到什么样的困难，我将以身作则，坚持不懈地为实现规划而努力奋斗。
与此同时，为了把乐喜金星建设成“为顾客创造价值”的企业，奉献我的一切。
结束语
我们正站在十字路口上。
是跃入自从刚刚摆脱历史留给我们的贫困的枷锁那天起就盼望着的世界先进强国的行列呢？还是迷恋那流逝的汉江奇迹，永远停留在经济后、政治混乱的发展中国家的地位呢？
过去的几年里，我们亲眼目睹了以难以置信的速度急剧变化着的世界。近来的历史潮流雄辩地证明：将来统治世界秩序的力量，是经济力量，而不是意识形态或者军事力量。从这个意义上讲，距下一个世纪只有几年时间的今天，历史赋予我们企业界的使命是很重的。
我们韩国企业，必须不分昼夜地考虑如何才能使自己赶上世界超级先进企业成为世界级的企业的问题，并不遗余力地去努力实现。我们的时间并不多，即使珍惜每一寸光阴去拼搏，也觉得非常紧迫。虽然近几年有些不稳，但我们已经积累的国际信用和经济实力已经达到了相当的水平，这无疑是保证我们长期发展的很有价值的财富。如能继续发挥其潜力，我们的未来是光明的。而我坚信我们的国家一定能发挥其潜力。
不负责任的批评和自卑，对谁都没有好处。一再重提失败的原因，有什么益处呢？哪怕是小小的目标也好，只要是力所能及的，我们就去实现，相应地发展应付快一些。
一个大冰块，你想一下子把它砸碎很难，恐怕用很大的力气也砸不开，但用小锥子在一处钻个洞，就较容易砸开了。现在我们正需要在一处打个洞，开拓前进的路。
只要最大限度地发挥我们积累下来的经验和我们的长处，全力以赴，那些先进企业与我们之间的鸿沟是可以逾越的。我之所以制定“面向21世纪的经营构思”，并付诸实践，也是基于这样一种想法。这不仅是生活在这个时代的一个公民，而且作为一个企业家应以的义务。
不言而喻，我们所梦想的未来国家，是“大家都能过幸福生活的福利社会”。为了建设这样一个幸福的家园，我想所有国民都要尽自己的责任。
为此，乐喜金星积极参与福利国家的建设并作出了很大的努力，如设立“福利财团”等。然而，作为一个企业对国家和社会最根本的、最重要的使命，仍然是企业活动本身。
一个企业通过设立奖学金，捐款资助救济遇难邻里运动、经营福利财团、把利润还原社会，固然重要，但我认为，归根结底还是要通过经营革新，把企业办成世界所有顾客都爱戴的超级先进企业，才是发展产业、促进国民经济发展、丰富国民生活的捷径。我认为，这才是国家和社会最直接、最实际的贡献，是企业家的最大使命。
这又是一个把毕生的精力献给企业的经营者的骄傲。自从推行经营革新以来，我一刻也没有忘记过企业家的这个使命。
我们进行经营革新已经三年多了。我并不满足于目前的变化。目前的变化只不过是一个大变化的开始。但我相信，这样一个小小的变化，将对顾客顾客带来许多新鲜的东西；在公司内部，将成为进一步增强活力、发挥创造性的动力。
回顾过去的三年，革新一个企业确实很难。制定规划固然很难，但不能说有了一个好的规划就一定能成功。在通过自主经营实现规划的过程中，还要改革组织机构，调整各种制度，培养足够的人才，积蓄组织内部的专门能力。此外，还要使经理同职工们在思想上来个转变，以便适应新的体制。在这个过程中，必须克服来自各个方面的矛盾和阻力。
一个企业尚且如此，何况是一个国家？
在过去几年里，由于政府与国民齐心协力促进民主化运动，初期出现的许多副作用，已有了不少改善，在社会的各个领域里，已经形成了自主管理权力和任务的风气，特别是劳资之间，逐步形成了一种通过对话和妥协谋求共同利益的合作气氛。此外，一度成为社会问题的遍地产经营过热现象和国民超前消费等现象，经过政府和舆论界的大力引导和宣传，已趋于稳定。整个社会充满了革新的气氛。
这种变化说明，社会各阶层、团体，以至每一个国民，进一步增强了自主适应现实和未来的自觉性。
但是，我们面临着许多需要改革的难题。现在是政府向国民提出更好明确的奋斗目标，用正直、信任、诚实和服务的社会正义来武装市民的意识和价值观的时候了。
我在推进企业革新的过程中，始终把改变集团公司所有职工的价值观，以适应改革方向，放在一切工作的首位。为了确立满足顾客的需求、尊重人格的经营、自主经营的新价值观，我自己以身作则去实践，使所有职工切身体会到革新的气氛，最后使他们也发生了变化。我认为这已经实现了革新的一半。
