然而不能再犹豫了。“团结和谐，研究开发，开拓前进”这三条创业思想，虽然也适用于现在的经营环境，但随着时代的变迁，其内涵不免有些过时的感觉，而有些内容又可以随意解释，反而有可能成为破坏健全组织的借口。
于是，犹豫了一段时间之后，终于下决心正式着手进行提出新的经营思想的工作。
走出镜框的经营思想
也许有人反问：难道经营思想对搞革新如此重要？有的人以为经营思想想只是那种理想而抽象的词句构成的、镶在镜框里挂职在办公室墙上的装饰品，那么对于这种人来说，这种疑问是理所当然的。老实说，认为“搞具体的改革，有许多事要做；改变一下经营思想，不会有什么大的变化的。”对修改经营思想不以为然的大有人在。
经营思想可以有两种：一种是镶在镜框里，只有宣言意义的经营思想；另一种是完全渗透在人们的日常生活里，甚至在不自觉的情况下，也能起到左右人思维和行动的直接原动力的活生生的经营思想。
假如说A公司的经营思想是“创新与挑战”，但问题在于A公司总经理重用那些只会忠实地执行上司指示的人，而不重视工作主动、善于对新事物挑战的人才。这样一来，那些自由奔放，有时还善于改进自己的观点，经常不嫌麻烦地主动找工作，勇于向新目标挑战的职员，虽说是最符合经营思想的人才，但在那种情况下却很难过下去。
结果，A公司的所有职员在一个不善于选拔新人的经理领导下，不能不成为只会服从指示的向日葵的职员。这样一来，A公司的经营思想，与其初衷背道而驰，便完全被扭曲了。这就是组织文化的规律。
因此，如果A公司情况极为有限，即不需要竞争、事业稳定、只要管理好就能发展，也许还能对付一阵。但是，在激烈的竞争和新的挑战面前，则无法生存下来。愈是强大的企业，它的组织文化愈是同经营思想一致。可见经营思想之重要了。
为了修改经营思想，我首先指示有关部门以包括14名总经理在内的25名经营者为对象，进行一次深层次的对话。结果我们从现在的经营思想中也发现了许多长处，这些长处，对我们乐喜金星以21世纪为目标重新制定的业务发展计划，将起到有力的推动作用。
最大的任务就是使经营思想全面体现三个特点。这有一个特点是：既要带有普及性，使全体经理同职工们容易理解并自觉遵循，又要全面体现多种业务文化；既要反映传统的价值观，又能容纳21世纪为目标的发展前途；既要体现最高经营者的意志和思想，又要密切联系每个人的具体判断和行动。
接着通过集团政策委员会议的讨论，理出了几条理想的价值观。不言而喻，第一条就是必须成为集团业务发展的有力保证。并决定在总经理联席会议上作出最终决定。
为了准备这个总经理联席会议，我花费了比任何一次会议更多的精力和时间，但始终感到不甚充分。我虽感到忧心忡忡，但还是没有失去希望，那是因为对于那些总经理们寄于厚望的缘故。
实际上，有些总经理早已觉察到，现在的经营思想不时被人曲解的情况，曾表示过重新修订的必要性，并通过公司报纸等渠道，提出过一些建议性的修改意见。所以，这一次我也深信他们一定会带来许多宝贵意见。
然而，会议刚开始，就有几个发言预示着这次航行不会顺利。围绕着为什么要修订经营思想、新的经营思想要体现什么意义等问题，我和总经理之间却产生了分歧，无论如何也找不到解决的办法。
总经理们的意见中，多数是要求体现“为人类创造更加丰富多彩的生活”、“为国家作贡献”之类宏伟内容。意见确实很宝贵，但我却无法同意。
企业可不是联合国，不是国会，也不是慈善团体，企业俨然是一个为盈利事业而存在的集团。因此，企业存在的目的就是：创造和提供我们事业的根基——顾客所需要的价值，并为此而竭尽全力。这样做的结果，就是对国家和人类做出了贡献。所以，我们一刻也不能忘记企业存在的目的。
讨论持续了4个多小时，意见老在一个圆轨上转圈，始终未能引出满足经营思想三个条件的内容。我是董事长，不可能把最后决定经营思想的任务推给别人；也不能遥遥无期地坐等争论的结局。
于是，我说服总经理们进一步缩小议论范围，逐步集中到能够体现集团业务的价值观上来，最后终于得出了结论。
这样，把原来的“研究开发”、“开拓前进”两条内容进一步并成一条“为顾客创造价值”，继承发展“团结和谐”一条的精神；改成“尊重人格的经营”。新的经营思想终于诞生，并予以公布。
一位家庭主妇的启示
“为顾客创造价值”。
顾客第一，怎么为顾客创造价值？有人一定会提出这样的问题。顾客第一也好，尊重顾客也好，归根结底就是尽最大努力满足顾客的要求。那么，顾客究竟需要什么，需要什么样的价值呢？他们需要的是：既经济又实用，从而可以满意地长久使用这样一种价值。
举一个例子。假设有这样一位妇女，她一辈子都在市场的一个角落里摆小摊，用千辛万苦赚来的钱供儿子读书，儿子终于出息成了一个优秀的法官。有一天，儿子跟一家中产阶级的千金结婚，新娘的父母给亲家母送来一件很贵重的毛皮大衣做礼物，意思是要多多关照他们的 女儿。这位妇女得了贵重的礼物当然很高兴。可她又想，自己几乎没有机会穿这样高档的皮大衣。有一次她壮着胆子要穿出去，可是看了半天还是舍不得穿。于是她决定把它留下来，等小女儿出嫁时送给她。然而细细一算，保管大衣的费用比大衣的价钱还高。无可奈何，她只好把大衣挂在衣柜的角落里，偶尔想到了就拿出来，用手摸摸柔软的皮毛，然后再放回去。这样一来，这件皮大衣实际上变成了观赏之物，失去了其自身的价值。
我们的产品必须能带给用户以实际的好处，成为他们必不可少的东西。只有这样，我们才可以说，这个产品对顾客有价值。
最近，美国的一家著名广告代理商，进行了一次关于录象机使用情况的社会调查。调查结果告诉我们：利用录象机尖端功能进行录象的，只点整个电视收看时间的3%。多数人只用来放一放电影录象带，至于其他多种功能，连用都不会用。手掌大小的遥控器上，虽然密密麻麻地丰满了各种按钮，但实际用得上只有几种功能，于是余下的只不过成了装饰而已。
这样的例子还可以举出许多。日本制造业里有一家生产传真机的理光公司，该公司在其用户中进行了一次调查，得知有95%的用户从来没有用过该公司传真机最独特的三个主要功能。由于按钮太多，加上操作顺序复杂，许多用户都不知道有这几个功能，用法就更加无人知晓了。
既然如此，这些产品不管其功能如何先进，然而对顾客来说却毫无价值。
1990年5月，有一天我决定事先不打招呼，用突然走访的方法，去看一看金星社永东服务中心。因为走访的目的不是检查工作，而是想同顾客进行不拘形式的谈话，所以要不经过该中心负责人而直接同顾客见面。预先选定环境、准备资料、布置人员，那是人为地导演出来的现场，不能反映现场的真相。在这种导演出来的环境里，我自己反而有可能成为“没有穿衣服的国王”。
我到现场时正好来了许多家庭主妇，她们在谈话中对我们的产品提出了好多意见，都是她们使用这些产品时碰到的。有些问题也许是属于鸡毛蒜皮的事情，但我还是感到很新鲜，因为她们提问题的态度非常认真而真挚。
有的说，洗衣机桶盖不坚固，孩子们把脱下的衣服往上一扔就折了；有的说，大型电冰箱移动不方便，能装上轮子就好了；还有的说，电冰箱背面装个橡皮垫，可以保护墙面等等。都是些极容易办到却又很容易被人们忽视的问题。顾客们希望我们，哪怕是微不足道的小事，也应该认真听取，真诚地努力解决。
我一刻也没有忘记，面对即将来临的开放浪潮，顺利跃过波峰浪谷的对策只有一个，即缩小我们与外国优秀企业之间技术上的差距。因为努力开发先进的高新技术，生产最高水平的优质产品，以低廉的价格供给国民，是我国企业家应尽的义务。
然而无庸讳言，在目前阶段还难以论及在技术上同外国的先进企业进行竞争。新闻媒介时而也报道，某某高新技术已经接近先进国家的水平，但实际情况与此相距甚远。
尤其有人说，目前韩国的经济危机，似乎是因为各企业忽视研究开发所致。然而，我们不仅在60年代和70年代，现在也一样，为确保技术力量付出了巨大的努力和心血，只不过目前技术的重要性比过去显得更突出了。因为在过去，落后国家还可以得到国家和政府的支援，只需要廉价产品的组装技术和加工技术，就可以进行竞争；而如今，不管是哪一个国家，哪一个企业，都处在全面竞争的环境里。
实际上，韩国企业的成长历史，就是不断开发新技术的历史；迄今为止，我们之所以能具备一定的技术水平作竞争的后盾，全是为此曾付出了巨大心血的缘故。我国曾经是工业后进国，也是技术后进国。也就是说，我们是在同先进国家技术差距非常悬殊的起跑线上起跑的。
比如说我们正在进行42.195公里的马拉松比赛。对手已经跑了10公里；而我们的运动员才刚刚作完准备活动，走上起跑线。正如短跑竞赛一样，尤其当对手又是世界水平的选手时，在一瞬间超过对手的可能性是微乎其微的。我们必须直率地承认这一点。
尤其是尖端技术，因为开发研究经费惊人，只凭一个企业的力量和愿望，无论如何也赶不上人家。这里绝对需要的是，政府的援助、国民的支持以及时间。同时企业本身也要找出切实可行的对策来，在世界市场上同他们进行竞争。
通过此次走访永东服务中心，找到了一条可以超越先进企业的那堵高大技术围墙的重要线索。综合顾客提出的各种意见，得到这样一个启示：一个企业单方面开发技术，硬行向顾客兜售的方法是行不通的；更重要的是我们所开发的技术对顾客有多大的实用价值。只要有技术就能解决一切的想法，真是莫大的错觉。只要是顾客需要的哪怕是细小的要求，都会予以忠实反映的“技术的诚意”，才是顾客真正所希望的。切实了解顾客的真实愿望，并在产品中加以体现，这样的产品才会有销路，也唯有如此，才是一条向顾客提供真实价值的道路。
只要坚持不懈，努力了解我们最熟悉的国民的心理，顾客的心理，我们就有充分的把握同外国先进企业较量，并逐步积蓄力量研究开发，早日战胜我们的对手。
即使外国企业凭着他们高超的技术打进我们的市场，一时也可能蚕食我们的市场，但是我坚信，我们的顾客最后还是要向我们的产品倾斜，因为我们的产品最终反映了顾客自身的要求。
油纸炕文化
韩国式的墩布清扫器首次投放市场时，大为惊诧的是金星社产品开发组的成员，而不是主妇顾客们。
这种韩国式的墩布清扫器发售前夕，报纸和电视台进行了宣传，当即引起了意想不到的强烈反响。具有韩国传统风格的油纸炕面不同于西欧的地毯地面，新产品适合于韩国的油纸炕面，是名副其实的世界首创。于是，金星社商品供销部一连几天都接到如下的询问电话：“真的比湿抹布还要好抹吗？”“抹布是用什么材料做的？”“在哪里可以买到？”使得电话机有好几天疲惫不堪。这种关注一起持续到销售阶段，清扫器供不应求，创造了销售佳绩，可谓盛况空前。
主妇顾客这种热烈反应所表明的是，对那些生活在传统油纸炕面房屋里的我国大部分妇女而言，每天用湿抹布抹炕是一件多么生厌的苦差事，多年来她们一起期待着能够开发出一种方便实用的工具，帮助她们解除困难。
现在，外国的先进企业纷至沓来，我们在国内市场同他们竞争时所拥有的相对优势是什么呢？同他们相比，我们更能准确地理解辆消费者的生活习惯和文化，以此为基础，彻底同顾客打成一片，为他们提供既经济又实用的价值，这就是我们的优势。这既是一个非常重要的差异，也是我们向国外推销产品时要承受的一种不利条件。但是，只要善于运用这种优势，它就会成为征服国外市场顾客的有效武器。
出乎意料的是，打进国内市场的外国电子产品弱点很多。首先，在这些外国产品中存在着很多不适应国内消费者实际生活的问题。譬如，这些产品体积过大，或者有很多不必要的功能，不符合我国国民和家庭的生活特点，电耗也远比国产品高。而且，一旦发生故障，由于服务网点薄弱，难于及时得到售后服务。如果需要更换零部件，就要承担比国产品高出近十倍的费用。
在这一点上，韩国式的墩布清扫器大获成功是具有重大意义的。日本企业正在席卷世界市场，要是单纯依靠技术和价格来对付它们向国内市场的渗透，就会感到很吃力。我们要攻其弱点，发挥自己的优势，用标新立异的产品进行竞争。如果我们认真严密地努力寻找顾客所需的真正价值，就可以从中得到许多新启示，并将它们体现在我们的各种产品上。
针对国内的语言教育热，我们开发了字幕录象带，这种录象带应用了为听觉残疾人服务的、把台词显示在电视屏幕上的美国技术；还开发了韩国式的微波炉，这种微波炉只用一个按钮摩洛哥煨煮、炒溜自动调制出韩国人喜爱的烤肉、烤鱼等传统菜肴。可以说，这些产品机智地反映了韩国的教育文化和饮食文化。
只要以刻苦努力了解和满足顾客的需求为后盾，纷至沓来的外国先进企业也就没有什么可怕的了。
新产品的构思并不包含在日本和美国的新产品目录之中，新产品的一切构思都来自顾客。
顾客是我们的导师，顾客是正确的。向消费者明确解释价格昂贵的外国产品和实用性很强的国产品的差别的时候到了。
盆唐区公寓
尽管劣质搅拌机风波给新城市热泼了冷水，然而配售盆唐区示范住宅时，购房热还是很高，竞争率最高感觉到124比1。不过，我所关注的是在参与配售示范公寓的建筑公司之间表露出来的非同小可的差异。
在诸多建筑公司中有一家建筑公司的做法是前所未有的。据悉，他们首先随意地修造了一栋样板房，然后邀请了关心新城公寓的50余名主妇，详细征她们的意见，怎样修改才能称心如意。
她们提出了如下的要求：“要扩大阳台等辅助设施面积”，“虽然建筑面积小，但也要另行设计夫妻专用的卫生间”，“要装设可变墙，以便根据需要调整房间布局”。只要设计能力允许，公司尽可能地采纳了这些意见。
这样修造起来的样板房一经开放，前来参观的主妇异口同声地啧啧称赞，说早先公寓中存在的诸多不便之处不复存在了。这个消息一传十，十传百。从购房申请结果看，这幢公寓购房申请率远远压倒了别的公司。
这种差异是从哪里来的呢？它来自于对顾客的不同认识。当其他公司的设计人员过于相信自己的经验和知识，只是坐在案前进行设计，并把图纸交给上司的时候，这家公司的有关人员却奔赴现场，倾听了顾客的呼声并把它们体现在设计和施工中。公司就是要关于经常倾听顾客的生动呼声，并把它体现在企业活动上。竞争越激烈，这样的公司就越会发挥出巨大的能量。
在公寓楼购房申请竞争率一般是几十比1，高则100比1的情况下，或许有人会问，为什么还要不厌其烦地听取顾客意见来浪费时间呢？但是，这种差异所显示的意义是非常巨大的。如果供给不足，需求膨胀，那么只要把东西生产出来就会脱手的。但最近出现的情况是，转眼间出现了商品房。这就有了滞销的问题，所以只好一面推选有奖售房和优惠售房，一面到处找顾客磨牙了。这就是市场经常的规律。
故步自封的经营活动是决不能为顾客创造出价值的。如同创造一词中包含着革新的意思一样，如果不通过革新，是不可能有真正的创造的。在经营、技术、品质、服务等各个方面都要进行革新；况且，顾客是一切的基础，所以最重要的乃是对顾客认识的革新。
被剥夺的自尊
金星社于1969年生产了国产1号洗衣机——天鹅洗衣机，在随后的20余年中，一直在企业界保持着领先地位。但是以1989年的劳资纠纷为起点，便开始落在竞争对手的后面了。看到这种景况，经营班子的心里是五味俱全了。
当时的情形是，新款式的出现仍遥遥无期，现场员工的劳动热情一落千丈，次品率上升，库存积压，公司内外公然淬着无法好转的言论。
然而，经过冷静的观察和思考，我们发现了更为严重的事实，造成生产恶化的真正原因不仅仅是劳资纠纷，而且还来自产品更新换代的威胁。在日本，家电产品的新款式面世以后，旧款式消失的过程并不很快。而韩国人对款式的变化非常敏感，极而言之，从新款式面世的那一天起，就无视旧款式的功能，把它当作古物旧货，这就是韩国的现实。顾客对款式的变化如此敏感，而我们却不能迅速地适应这个变化，这种事态也许是理所当然的结局。
此外，在开发过程中各个工序之间缺乏紧密而有效的协作，设计人员只管设计，装配由流水线上的工人各自进行，也出现过设计售货员交付图纸后不深入装配现场的情况。于是，设计部门把核定的图纸交付以后，流水线上的工人虽然对不顾现场条件的设计忿忿不平，却不得不进行装配，有时便不同设计部门商量就擅自修改设计。结果，现场售货员的不满就越积越大，设计售货员的不满也越积越大。因此，生产出了远不能满足顾客需要的、而仅仅是便于各工序加工的商品。
以生产洗衣机为主的旋转器事业部，从这种反省出发，为恢复洗衣机市场中的领先地位，在1989年成立了叫做“F规划级”的新产品开发组。以此为契机，经营班子决心摆脱自尊被剥夺的冲击，这种自尊来自最先开发了洗衣机，其后20余年来一直保持了领先地位的业绩，下定重新开始的决心。
这一次想要打破“我们一直是这样做的，今后也要这样做”等思想定势，改弦更张，从头做起。但是在成立规划组时却遇到了出乎意料的难题——究竟聘用谁为攻关带头人。事业部以在市场上占据领先地位为目标，把为维护自尊，一决雌雄的希望寄托在带头人身上。
当然，不是没有合适的人选。高中毕业的科长管理人员赵成珍工程师，被誉为洗衣机专家，他从金星社开发国内首台洗衣机时起就参与设计洗衣机。在事业部里，他是洗衣机设计方面最富有经验的人。
经营班子的苦恼并非来自对赵工能力的怀疑，而是来自于方案本身的极端重要性。就是投入大量的资金和人员，也不能担保性能成功，倘有差池，投入的资金就无法收回了。因此，即便出现了比赵工更富有经验和知识的、获得博士学位的机械工程师，也难以把任务轻易地交给他。这是一项重大的事情，所以产生了寻求最佳方案的苦恼。
但是，苦恼只能产生苦闷，再好的方案也不能成为不易的东西。把任务交给赵工也好，在外部寻贤觅能也好，都是要承担风险的，虽然两者在程度上有所差别。另外，不能不考虑同心协力的问题。最后决定，把任务交给洗衣机开发方面的最高权威赵工，但要改变过去的支援方式。
首先，几乎把全部权限都交给赵工，他可以任意使用开发所需的一切人力和经费。为了搞好有关部门之间的紧密协作，规划组的成员由各个部门的意气风发的青年人组成，这些青年人是在产品由公司到顾客手中的设计、制造、商品规划、采购、质量管理以至造型等各个过程上执行实际工作的人员。这样，一来使他们像小规模公司那样负起责任来，全面掌握新产品开发的全过程，二来以最能深入现场的年轻员工为主可以更正确地了解顾客的要求，最大限度地发挥青年人的干劲和创造性。
同过去的惯例相比，这样建立产品开发组算是真正打破常规了。不过，打破常规并没有就此止步。
这个F组在开始作业以前制定了一个原则，即只要是没有经过顾客直接确认的，就断然加以否定，重新加以验证。他们的首次作业就是向顾客询问从来没怀疑过也没确认过的洗净比，以便确认什么程度才能让顾客满意。
所谓洗净比，是用数值折算的污垢从洗涤物中脱落的程度。迄今为止，洗衣机生产企业认为，浩然净比达到0.5那么洗衣机的性能就算是良好的了。这个标准是韩国家电企业在15年前从日本日立公司引进后便固定下来的，至今仍无可置疑地应用于生产。因此，在开发某种新产品的时候，并不考虑洗净能力，而只把注意国集中在产品造型或者使用方便性上。
首先，F组为了解主妇们感到满意的洗涤水平，动员了不同年龄的30名主妇，让她们手工洗涤衣物，直到觉得干净为止。其结果显示，平均洗净比是0.66。不仅如此，还搞清了如下事实，即从前的标准洗净比0.5只相当于参加手工洗涤的主妇中本事最差的年龄群的平均值。此外，已有的洗衣机的洗净比只不过为0.38。
我们曾经认为，一些主妇们一定要用手工洗涤来弥补洗衣机的缺陷，这只不过是精明能干的主妇所表露的洁癖。我们还心安理得地认为，在韩国的家务文化中，用手洗东西是主妇们精心照料家人的合乎规矩的一个步骤而已。当我们想到，技术班子并不明了主妇们的真切愿望，而只是片面和盲目下结论时，实在是感到惭愧。但是，这种羞惭反而为F组指明了前进的方向。
早先的产品规划，并不是以“国内主妇们的愿望”为焦点，而是以“在日本生产出具有什么性能的最新洗衣机”为重点。但是，这一次，F组摈弃了“主妇们所希求的洗衣机不问自明”等贪图安逸的想法。他们从详细听取主妇们的意见做起，了解洗衣机使用中的种种不便，改进新洗衣机的设计工作。
“洗涤物扭结，容易造成损伤。”“噪音和震动太大。”“在水量控制、洗涤剂的分量和洗涤时间的操作上多有不便。”他们集中了各种各样的意见，在开发过程中把它们体现出来。
当实现这种种要求时，就出现了主妇们不易掌握各种功能的操作方法的问题。如果在操作上稍有麻烦，就像以前的洗衣机那样还要以手工来弥补，那么再好的功能也等于零。不难预料，届时由于庞大的开发费用造成产品价格昂贵，人们是不会问津的。
那么解决办法是什么呢？顾客们虽然喜欢功能多样，但是讨厌烦杂的操作，他们喜欢功能多样而又使用方便。F组成员认为，既然这样，使洗衣机自动按主妇们的意愿工作就可以了。结果，形成了叫做人工智能洗衣的新型洗衣机概念，这种洗衣机只须按一个按钮，就能根据洗涤物的质地和重量自动洗涤。
把这种新型洗衣机商品化的过程中，F组还大胆地吸收了生产现场人员进入设计部门。设计的下一步是生产，生产是在工厂中最接近顾客的流程。由于从设计阶段开始，就同他们一起预先解决了顾客会感到不满的一切问题，所以生产线上士气高昂；又由于低效率的事项预先已被排除，生产率得到显著提高。
另外，从最初阶段开始，就请供应零部件的协作企业密切配合，使他们树立为新产品的开发成功而同心同德的参与意识。以此为契机，摆脱了过去贪图省事的作业方式，想方设法提高了零部件的质量。
于是，不负全事业部的期望，人工智能洗衣机终于诞生了。在公开发售后的5个月里，竟然出售了20余万台，成为“大受青睐的商品”。在过去，我国开发的各种款式的洗衣机中有销售纪录最高的才1万台，足见人工智能洗衣机深得人心，市场广阔。
人工智能洗衣机的开发成功，是具有深远意义的。因为它是精美的合作产品，从产品规划阶段开始，公司内的设计、造型、生产、销售一直到服务等一切环节都是和协作企业互相切磋并加以完善的结果，是他们尊重顾客，并如实地反映他们的要求的结果。
因此我认为，这个人工智能洗衣机是为满足顾客要求而进行苦思和努力的第一件产品，是由顾客而不是由技术班子造出来的第一件产品。
纤弱的女人之手
购买我们的产品、接受我们服务的外部顾客，是我们的导师也是向导。但如果视野再扩大一些，我们就会发现，顾客并不限于他们，公司内部也有顾客。
要想被外部顾客选中，就要善于调度每一道工序，从商品规划到销售、服务的一切部门和工序，都要把下一道工序看到做是顾客，要同心协力。公司里的一切活动，犹如一条长河，这条长河为最终接受产品和服务的顾客创造必要的价值而滚滚奔流。
虽然各部门承担的工作任务不同，但是这些活动的结果合起来才能达到满足顾客目标。因此，我们每一个人的第一位顾客，就是在我们工作成果的基础上，继续下一道工序的人或部门。
在集团公司下属的一家公司里发生过这样的事情。
在一次设计室会议上，有人提出意见说在生产线上女技工承担的接线作业需要改进。他曾经留心观察过装配线的情况，也曾经仔细考虑过怎样才能帮助装配线生产出体现设计者意图的佳品等问题。
从前，女技工在装配阶段进行接线作业时，把好几股电线的塑料皮用手一根根剥掉，然后再一根一根地捻接起来。拿洗衣机来说，控制洗涤、漂洗、排水、预定等多种功能的线路有几十条。一天要装配几十台这样的洗衣机，这种捻线苦工，这是男人的手也是禁受不了的，何况女人的纤纤玉手呢？可是当时只考虑到捻线是一种简单的工种，又相当安全。然而她们的苦衷是难以名状的。所以，在检查成品时出现了很多残次品。
于是，我们绞尽脑汁，从装配前的设计阶段起，想方设法降低接线的次品率，提高生产率。经多方面改善设计，把连接电源的线路和连接按钮的线路端口化，只需将上下端口互插即可。从此，女技工干劲倍增，次品率也大幅度下降。
这究竟意味着什么呢？
这意味着某一道工序为顾客竭尽全力即等于对下一道工序的深切关怀。再好不过的计划和设计，如不在商品化的各个阶段中使一切零部件发挥出本身的功能，就无法生产出顾客希望的优质产品。
因此，不能采取“只要干好本部门的工作就可以了”的态度，应该“想方设法使自己的工作有助于下一个工序，使自己的努力最后在顾客的感觉中体现出来。”这样生产出来的商品和提供的服务，才能使顾客心满意足。
心中常想着最终顾客的这种公司内部工作原理，也同样地适用于在公司内部传递顾客的要求的过程。因为，只有顾客的要求在公司的各个部门得到正确的反映，公司才能准确地采纳这种要求，在制定和实行新战略时把它体现出来。
但是，令人焦虑的是，公司内部各部门之间根深蒂固的不是竞争的竞争。尤其是掌握了大部分市场，在竞争中处于优势的公司，为了对付不期而遇的顾客的变化和市场的急剧变化等风险，即使全体成员团结一致，同舟共济，也未必可以取胜。但是，实际上并没有这么做，反而在内部热衷于争功逐利。因此，尽管有什么好的设想，也以它不是自己的为理由，往往不助人一臂之力。他们狭隘地认为，同事或者部门之间的关系是一种竞争关系，就是助其一臂之力，功劳也会归于对方的。
难道这是应该的吗？只要他们考虑到如下的事实，即自己的同事、相关科室、公司的一切部门，都把最终顾客当作一个目标，在这个进程中内部的各个组织之间是顾客之间的关系，那么，就会得出这样的结论，即协助应该先从我做起，功劳应该归于别人。
失去顾客，就会失去一切。
最初的顾客就是永久的顾客
海湾战争期间，人们通过电视屏幕看到了多国部队尖端飞机的出色活动。轰炸目标一进入红外线显示器上的十字形瞄准线，一摁按钮，立即命中目标。这就是飞机上的最尖端控制器。美国的哈尼威尔公司，是一家利用电子计算机制造包括飞机上的控制器在内的各种控制器的公司。
这家公司可以独特有效的顾客管理闻名于世，1991年春，我曾访问过这个公司。当时，我不厌其烦地专找正确实践尊重这一价值观的企业进行考察，无论它在国内还是在海外。
哈尼威尔公司先把我带到设在比尼克斯的“自动化大学”。这是为使用哈尼威尔公司的产品和系统向顾客经营的教育设施。这里的教育颇有特色，顾客在这里不仅能学到该公司产品的使用方法和系统的运作方法，还能学到如何应用该系统使自己的工作运作到最佳状态。
触景生情，我回顾了我们的一贯方法。坦率地说，直到目前为止，我们只重视了产品的销售额和销售市场的持久性，并以此来估价顾客和服务。
我们考虑顾客的利益是为了达到公司增加销售的目的，而哈尼威尔公司首先关心的是，该公司制造的机器是如何应用在顾客工厂的全系统中并发挥它原来功能的。
乍看起来，由不同行业的特殊性造成的这种差异，算不了什么。但是，对时刻关心“为顾客创造价值”的我来说，这是一个根本的差异。因为，哈尼威尔公司的这种服务观点，绝不是为了方便供应者，而是从使用者即客户的立场出发的。这是与我们完全不同层次的观点，也就是说，想通过顾客的发展得到公司发展的观点。
拥有了一位顾客并非轻而易举。但是，失去一位顾客却很容易，为了拥有更多的新顾客而冷淡了老顾客，不是想同顾客一起发展的态度。我们需要的是使“最初的顾客成为永恒的顾客”，使选择我们的顾客继续得到实惠的、同顾客一起发展的精神。只有这种精神，才能开拓真正为顾客创造价值的道路。
我在哈尼威尔公司的各处参观访问时看到，无论是在生产现场，还是在管理部门，到处都表现出这种价值观。他们从最高经营者到基层员工都坚持统一的战略和价值观，这是非常可贵的。我对这一点发出感叹时，陪同人员把我的感叹理解为提问，作出了如下的说明：
“这个突出成绩，并不是一个早上取得的。这是董事长耗费很多时间和精力，深入每一个作业现场，同职工一起开诚不公地商讨关于尊重顾客的价值观问题，把它不断地体现在经营策略上的结果。不仅是这样，董事长还亲自接见客户，倾听他们的意见，他在这方面倾注了最多的心血。”
迄今为止，我还只是用语言来劝导经理同职工们，而哈尼威尔公司的董事长则是用行动来劝导经理同职工们的。哈尼威尔和乐喜金星的差别，是语言和行动的差别。
顾客不愿意，我就不做
从另一个角度讲，创造有利于顾客的价值，意味着不做顾客不愿意和讨厌的事情。如果一个企业以污染环境、提供残次品等非法活动来损害顾客利益，理所当然要遭到顾客和社会的冷淡和抛弃。
然而，顾客对企业的要求，并不停留在企业违者必纠的法规上。不久以前，一些大企业争相进口豪华奢侈品，于是报纸和电视台进行了报道，受到社会舆论的谴责。企业是以追求最大利润为根本目标的，所以，它就执著于能够取得收益的经济活动，只要这种活动不与法律相抵触。但是，国民可以这样指责：“曾几何时，你们惊呼：只要外国产品涌进来，国内企业应付垮掉的；现在倒好，一放宽进口限制，就带头进口外国产品，煽动起超前消费来了。”
国民对我国大企业集团的评价并不怎么样，这是事实。从最近进行的调查结果来看，对财阀的形象持明显的否定态度，现摘引几段答卷中的文字：“不是为技术开发和提供服务进行投资，想以房地产投机来赚大钱。”“象八带鱼爪儿似的扩大业务范围，以此进一步垄断经济。”“勾结政治权力，镇压工会运动。”
我认为，虽然有些误解来自国民对企业活动内容的不甚了解，但是其根本原因在于企业本身没有树立起向国民一道生活在社会上、为社会发展做出贡献的企业形象。
得不到本国国民的热爱和信赖的企业，既不能够在国际竞争中发挥力量，也不能够为国家经济的发展添砖加瓦。鉴于这种情况，每一个企业确立正确的企业道德是非常重要的。
树立和坚持企业道德的企业，也许在短期的经营活动中会失去蝇头小利，但从长远来看，是会得到很大利益的，对这一点要深信不疑。顾客心目中的企业形象，不但来自企业的产品和服务，而且来自企业的日常活动。因此，树立了美好形象的企业，在市场中处于有利地位，这是理所当然的。
只要做到这一点，企业就能够牢固地扎根于顾客和社会的土壤上，任凭风狂雨骤也不会动摇，同顾客和社会一起成长发展壮大。
40年的变化
“董事长，我感到乐喜金星近来有了很大起色，兴许这同树立新的经营思想有关。”
去年有一个协会召开了一次经营管理研讨会，我应邀发表了演讲，题是乐喜金星崭新的经营思想和“规划”——泛指全面的长远的发展计划，在这里也包括公司将来的理想发展模式、幻想的前景。当我结束演讲，在休息室喝饮料时，一位平时有交往的教授跟我攀谈起来。这分明是一句赞语，但这个赞语出自专门研究企业管理的学者之口，是有分量的，我很紧张地等待着他的下文。
“从4年前开始，我每年都被乐喜金星进修学院请去讲课。直到去年，我每次到进修学院主楼门廊前下车后，因为没人下来接我，只好到处找课堂。但是这一次，我刚一走进门廊，就马上有人跑过来，问我从哪里来，我表明了身份，他就拿出课程表加以确认，然后直接给我引路。”
最后学者也不忘体贴和关心主持人，他说，最近交通状况不好，很难掌握讲课人准确到达的时间，而主持人只有一个，如果送走前一堂课的讲课人，就来不及接待下堂课的讲课人了。
“人和苑”是乐喜金星为了人才开发的百年大计建在京畿道利川的智力开发中心，它的规划设施比一般的大学还要庞大，所以，就是事先把示意图告诉第一次来的人也不容易找到课堂。为了实践崭新的经营思想，在这里举行了几次专题讨论会。
经过职员的热烈讨论，提出了顾客感到不方便的问题，暴露了对特约讲课人接待不周到的问题，探讨了改进方案。以前的情况是，一上班，全体教学人员都忙于讲课和备课，所以难于要求主持人接待每一位特约讲课人。于是，商定把每天的课程表交给门口的接待人，让他直接接待。
门廊的接待人，4年前有，现在也有，讲课人来到后自己找课堂的麻烦，4年前也是有的。那么4年前和现在的差异是什么呢？是意识的差异，行动的差异。明知这样不好，他觉得自己忙得不开交，顾不上；人家都那么做，我何必自寻烦恼呢，等等。这种想法，曾经统治着一个企业的思维和行动。顾客是从这样一个微小的变化中发现企业的变化的。
建立人和苑快5年了。觉察到特约讲课人的不方便，并改变这种状况，这是一个微小的变化。这个变化却经过了整整5年的时间。
我是从担任管理职务时起，才把顾客这个单词挂在嘴边的，从那时起，我算是不可胜数地说过顾客这个名称的。在这个过程中，我还自负过，以为自己熟识顾客。
但是，我深切地认识到，直到现在自以为熟识的顾客，只不过是顾客所具有的真正意义和一切意义中极小的一部分。从1987年开始，我苦思冥想尊重顾客的意义，竟然耗费了两年的时间才稍微理解一点。我在前面已经申明过，说肤浅的理解和谈论顾客有一些年头；然而，更加坦率地表露的话，这个全过程更长，从创业之初算起足有40年。
现在已经把它升华为经营思想，进而把它确定为公司将要达到的目标。那么，今后需要多长时间才能使乐喜金星的10余“家族”取得共识，在事业、决策、言行等一切方面实现这个思想呢？对于这一点也不能做出满有把握的预言。
如果没有实践和行动，再好的想法和道理也只不过是空谈而已。以前有过“不太了解呢”、“人家也没有搞”等等的辩解，现在我们业已确定了应该遵行的准则，如果再不实践，那就罪孽深重了。
老顾客迷
最近我们公司很多人说我“这个人变了”。可能看到我东奔西走，一些职员认为我这个人做事很小气。其他大企业的董事长们正在走访中国、俄罗斯，还参加各种国际性活动，以大的举措和惊人之说给人们留下了不同凡响的话题。可我呢，每天走走代销店、服务中心、营业场所、工厂等同顾客有关的现场。因此，也难怪人们有这种看法了。况且，在他们看来，我在现场谈论的都是一些鸡毛蒜皮的事情，看来，他们的误解也许是我的自作自受。
有一次，为了了解集团各公司实践经营思想和规划的情况，我同职员进行了对话。一位职员建议：“董事长！由于您热心于经营思想和规划，一些总经理和部门经理向董事长反映的情况，好像一个早上什么都改变了。可是，现场的职工却没有这种感觉。在董事长面前都说一切都很好，但实际情况却不是这样的，由于很多经理人员缺乏思变的意志和努力，职工们一点儿也感觉不致有什么改变。由于这种管理人员和经理人员不思进取，那些锐意改革的年轻职工的积极性往往受到挫伤。您这样选定几个人进行对话固然是有必要的，不过我建议您最好深入职员的办公室，鼓励他们，跟他们进行对话。”
于是，我当场指示秘书排定了一个巡视日程。我要巡视的第一站就是乐喜公司。
现在石油化工、原材料、制药等部门已合并为一个公司，但那个时候分为：生产肥皂、牙膏、化妆品等与一般消费者密切相关的产品的生活用品生产部门和以原料加工厂或者企业为主要消费者的化工部门。我感到这两个部门的组织文化，有着悬殊的差异。
我先去了化工部门的办公室。当我进入办公室时，业务人员无一例外地埋头于正常业务，只有各部部长站起来打招呼。然后，我到了生活用品生产部门，在这里我看到了饶有趣味的事情。我刚一进门，各部部长好像早有准备似的，用洪亮的嗓音下达口令：“全体立正！向董事长敬礼！”于是，全体职工像训练有素的士兵，随着口令齐声向我致意，这场面太突然了，使我惶惑无措。
尽管我稀里糊涂地打了招呼，但好像成了在汝矣岛广场举行阅兵式接受军礼的指挥官。事情来得过于突然，似乎没有思考的余地，而且在转身走出办公室的一瞬间撩过一种想法：“嘿，练得不错嘛！”可是，紧接着问题就来了。当我走进每一办公室的会议室的时候，我才醒悟过来：“咦，不对劲儿呀！”在每一个会议室迎面墙壁上都悬挂着内容相同的大镜框，在这些镜框中都有一个醒目的标题《破除这种工作态度》，标题下面写的均是乐喜公司正在进行的反权威主义的内容：消除迎合权威、固步自封、以我为中心等等内容。
为顾客创造价值，不是对我这个董事长怎样，而要像尊重导师那样为顾客尽心竭力。这些办公室，是接受顾客很多询问电话和接待顾客来访的严肃的现场。不要认为只有工厂、营业部门、服务部门才是现场。这些办公室也是现场，因为那些现场向这些办公室提出了很多请示支援的询问。
