即使外国的国家元首来访，工厂的流水线也不能停产。既然办公室是现场，就不能为我这个董事长中断工作。我这次深入下属单位是为了鼓励他们为顾客尽心竭力。然而由于我的到来，影响了同顾客的对话，中断了同现场的联系，这不是与我的本意矛盾吗？
为了实现为顾客创造价值，开展消除内部权威主义的运动，无疑是可行的。但是，我认为他们的运动还停留在口号上。可见为顾客创造价值是一件非常艰难的事情。
去年夏季的一天，我去看过乐喜证券。谁都一样，岁数越大气力就越衰退。对我来说，夏天是特别吃力的季节。
我下车走进了门廊，可是我要去的三层交易厅的电梯停用了，我只好爬楼梯，顺便打听电梯停用的缘由，他们告诉我这是为了响应政府采取的节约能源的措施。
我是下车后径直走进有冷气的大楼里的，但是为了停放汽车要在狭小的停车场上兜几个圈子。有车的人还算幸运，如果是乘坐公共汽车或者没有空调的出租汽车来的，那就要汗流浃背地拾级而上，直至三层，这样顾客肯定会感到不悦的。然而，连电梯信用的告示都没有张贴，那么张贴在交易厅里的“为顾客创造价值”的标语，就显得非常可笑了。这种毫无诚意的企业，怎么能真正为顾客创造价值呢？
我进入办公室后看到，职工的办公室，为顾客使用的通道和窗口，都不得非常拥挤，但是只有一个人办公的经理办公室，竟然与一般部级单位的办公室面积不相上下。乐喜金星历来遵守一个贯例，那就是经理的办公室面积不能过大。因为办公室的大小，与经理的权威无关，也不是办公室愈大愈能受到职工的尊敬。我想这个公司的经理办公室如此之大是有原因的。这个公司的前任总经理是从外单位调来的，他不理解我们的企业文化，长期以来集团的公司的其他公司所坚守不移的有价值的东西，在这个公司却被忽视了。因此，在办公室的大小这样一个小问题上，也表现出他的影响。企业文化应该由成长在该企业环境里并深刻理解它的人来继承。我一面这样思索，一面对迎接我的经理说了一句责备的话：“你的办公室怎么比我的办公室还要大？”后来听到了责备的传闻，说董事长连鸡毛蒜皮的事情都管。
我看这个问题非同小可。如果自己职员尽情享受，然后再去考虑顾客，那么顾客将一无所得。要是真正设身处地地为顾客着想，电梯问题也可以灵活性处理。四层是微机室，只有几个工作人员，三层有很多顾客出入，所以还不如开放三层，关闭四层更好一些。另外，把经理办公室改小一些，用节省下来的经费为顾客多办点事情。岂不更好？为顾客创造价值的口号已经讲了很长时间，实际情况依然如此，实在令人失望。
我可不是感情管理方面的里手。即使在现场目击者怪事，也不露声色，反而用宽厚的表情来表示慰问，拍着职工的肩膀给予鼓励，这我是做不到的。
因此，我一脸的不高兴，在电梯的使用和经理办公室等看似微不足道的问题上，挑了挑毛病。难怪不知我心曲的一些职工说我是一个老顾客迷。
但是，对一个企业来说，哪怕再小的事情，只要同顾客有关，那么，难道有比它还重要的吗？
杀一儆百
去年一年，我不仅通过联合董事会，一有机会就向各集团公司的经营者强调：“乐喜金星这个牌子，一定要得到顾客的绝对依赖和无条件信任。”因为我深信，只有我们为维护和发展乐喜金星这个牌子费尽心血，才能使众多顾客无条件地依赖和购买乐喜金星的产品和服务，这是在激烈的竞争时代求得自下而上的唯一方法。
因此我认为，从总经理到现场职工都尽早地树立这种经营思想，是我理应完成的最紧迫最重要的任务。基于这种认识，我无论到什么地方，还是见到什么人，都要费尽口舌强调顾客的重要性。
我每年都要与各位总经理举行协调会议，协议的初衷是，重新坚定随着时光的流逝或许已有衰退的革新意志，不断磨砺尊重顾客和人格的精神，使它成为一种稳定的气质。
去年8月发生的一件事，给这种孜孜不倦的努力泼了冷水。
由乐喜开发公司建造的釜山地区万德公寓的数百名住户，从清晨起拥到乐喜开发公司的门前举行静坐示威，要求公司对劣质工程承担责任。那一天，各大报纸同时刊载了由于乐喜开发公司的工程质量低劣，住宅的住户举行静坐示威的新闻报道，还登出的巨幅照片。当我看到这篇新闻报到时，浑身一下子瘫软了。
“难道革新企业这么艰难？我所做出的努力意味着什么呢？一有机会我就强调，让顾客感到满意是一切决策的标准，可现在怎么会发生这种事情呢？”我不禁长吁短叹。为了了解事件的来龙去脉，我立刻指示下属进行调查。
调查结果果不出所料，这一事件是无视顾客，武断决策的结果。总经理对这个事件的辩解是，为了追求利润采取各种措施，结果发生了不幸事件。
企业追求利润，是均可非议的。但是，决不能以对顾客背信弃义来追求利润。如果那样做了，也许暂侥幸创造了利润，但是这种利润必定成为把企业引向绝路的祸根。
我所希冀的利润是，以真正满足顾客要求为基础，今年和明年，直至10年以后也能够一如既往地得到保障的那种利润。这一点应当成为各公司总经理坚定不移的经营哲学。因此，经营革新是必要的，合理化是必要的，在决策过程中经受呕心沥血的煎熬是必要的。
乐喜开发公司的质量事故，不可能是乐喜金星的一家建筑公司的过错。我曾经通过无数的外部演讲，庄严地向社会作出保证，为满足顾客的要求尽心竭力，可现在我自己辜负了社会和顾客的期望。这个事件还会成为使用乐喜金星这个牌子的各个公司受到顾客的不信任的原因。
我立即采取了措施，责成乐喜开发公司最大限度地采纳公寓住房的各项要求，迅速地圆心解决。结果，诚心诚意地解决了购房合同上的一些条款和住房的要求，除此之外还完成了延长保修期、保全利息、修路和造景等各种补偿性事项。但考虑到当初他们所遭到的精神上的损失，那么这一切还是不够的。
另一方面，我还决定追究质量事故的责任，严肃处理包括总经理在内的直接责任者。多年来，这些人以献身精神努力地工作着，现在由我来做出追究他们责任的决定，我比谁都感到痛苦。但是，如果没有这种痛切的自我反省，就不能向这些住户彻底谢罪，就不能克服我们面临的深重危机。
只要是能纠正背弃顾客信任的行为，同时这种举动又能成为我们大家自我反省的契机，那么，不管有多么痛苦，都要毫不犹豫地去采取。
董事长？总经理？……职工？
闻名于世的优秀企业家约翰逊与约翰逊公司，由于1982年有泰尔宁事件，经受了一次莫大的考验。这是一起人命案，有人把剧毒药物注入了泰尔宁胶囊里，杀害了5名无辜。
约翰逊与约翰逊公司立即动员一切组织力量回收被污染的药品，与此同时，詹姆斯·伯克董事长每天都要出现在电视新闻节目里，向消费者通告这一情况。
当初约翰逊与约翰逊公司也可以提出这样的主张，说这起事件超出了企业的责任范围，应由警察立案侦破。但是，他们为了实现“对顾客尽责任”这一企业思想，把责任揽过来，通过分布在全国的销售网点回收包括被污染的两粒药在内的全部泰尔宁，为此耗资巨大，费神费力。
约翰逊与约翰逊公司的这种高度负责的行动，足以培植全民对公司的信赖，事件发生后，由于对毒药的畏惧而一度锐减到一半的泰尔宁销售额，从1985年开始逐步回升，现在已经占领了镇痛类药35%的市场。
第二次世界大战后，得益于经济繁荣的美国企业，过分执著于销售和收益等财务方面的工作，严重忽视了作为企业经营基础的思想。与此相反，日本企业明确了“顾客满意”这个企业思想，全部组织在此基础上运作起来，结果，今天的美国企业和日本企业的景况大相径庭。
但是，一度对待顾客掉以轻心的美国企业，现在以约翰逊与约翰逊公司等起先导作用的企业为中心，为使顾客满意做出了巨大的努力，其程度超出了我们的想象。但不可否认，我们的经营却只考虑自己的方便，很少考虑顾客的要求。
我在服务中心见到了一位主妇，她指出了金星牌电话机在售后服务上存在的问题。
“我买了一台金星牌的无线电话机，发生故障后，给金星社售后服务中心打了电话，金星社回答说，无线电话机的售后服务由金星通讯公司承担，还把电话号码告诉了我。我又给金星通讯公司打了电话，这一次却回答说，负责人正在开会，待一会儿再打电话来。他们好象互相推诿，弄得我心里很不痛快。”
在这位主妇的眼里，明明是同样的金星牌，为什么在那里行不通，非要到别的地方不可呢，真是不好理解。只要仔细琢磨顾客毫无掩饰的不满，我们就会察觉到，我们公司的组织形式太纷繁，向顾客提供必要的服务调度不灵。也就是说，这种组织形式只方便了自己，却不能给顾客提供方便。我向金星社总经理和金星通讯公司总经理转达了顾客的这种指责。现在，金星和金星通讯的各个服务中心，都开展了金星电话机的修理业务。
这些顾客的不满或不方便似乎微不足道，但是作为经营者只要对它们追根溯源，就能够找到意义重大的改弦易辙的端倪。因此，我们现在要做的事情是，认真采纳顾客的要求，把它反映在经营管理上，制定完善的方案，并付诸实施。然而，这一切该由谁来做呢？该由谁来做，才能真正为顾客创造出价值？
是总经理？是公司干部？……不是这些人，也不是我这个董事长，而是每一位职工！他们准确地知道自己的顾客是谁，也准确地知道适合于顾客的价值是什么，从而直接推出最大限度的满足顾客需求的服务方法。因此，他们的思考和判断是最重要的。只有职工本身认识到这种价值观的重要性，才能真正为顾客创造价值。
归根结底，首先要为每一位职工创造条件，以便使他们满怀信心地实现这种价值观。在这一方面，作为董事长的我，总经理和公司干部，是不能与之比拟的。
这就是“自主经营”。
第2部
自主经营
道路，只有一条/导致破产的歪着/划艇赛和橡皮船赛/专业世界不存在万能/离合原则/元老们的决断/选人的苦恼/甘当一名小学生/天助自助者/任人唯贤/长生不老之路/具院长的忠告/最终摆脱苦海/自相矛盾/改组企划调整室/管和帮的区别/误会，理解，果实/登山与野游的区别/从前的假设，变成了现实/烦心和痛苦的经营/以一当十/给加西亚的密信/硬币的两面
道路，只有一条
1988年11月，我曾在公司内部发表过“面向21世纪的经营构思”。这个构思包括为了有效地适应急剧变化着的经营环境所采取的一些方案，以及乐喜金星为迎接21世纪而制定的、充满希望的规划。我在发表这个构思的同时，阐明了推进确立“自主经营体系”工作的计划。因为这是为实现规划唯一可取的方案。
作为实现自主经营的首要而理所当然的步骤，把一切处理具体工作的权限，统统下放给各公司的总经理；而我自己负起了从侧面支持各公司总经理的经营活动等新的使命，决定把主要精力放在实现集团公司的规划和经营思想宣扬上面。
就在几个月后1989年春天，突然发生了一件出乎意料的事态，它象只拦路虎，放慢了正以极大的热情推向前进的自主经营的有力步伐。当时，有股劳资纠纷浪潮正波及全国，乐喜金星也未能幸免。
原来我在阐明实施自主经营的计划，下放权力的时候，有关业务的全权更不用说，连把一直由集团一级权衡决定的对职能职员的处理权、以及有关劳动条件的决定权，全部下放给各公司总经理。因此，我相信在这一次事件中各公司总经理完全可以行使自己的权力，和劳方进行协商。
然而，在所有权力已下放给各公司总经理的情况下，各公司工会代表却仍然认为解决问题的钥匙还在董事长的手里，提出要同我进行谈判。
从地方集体赶来声援自己代表的工会会员把公司大楼围得水泄不通，他们为了造声势，把家眷都带来还不说，有的连锣鼓都动员起来了。对于工会会员们当然利害关己、有情可原，但那些妇女们或带着学龄儿童或背着尚未断奶的婴儿夹杂在队伍里。望着眼前的情景，我的心情无比深重起来：我们不是自从创业以来，便把“人和”当做至上的价值吗？而如今究竟是什么原因让我们走到了这一步呢？
另一方面，各母公司的许多职员为了说服工会会员，扔下一切业务在大楼附近徘徊。还有人报告说：几个主要公司的总经理来到企业调整室，围着人事干部，强烈要求集团公司立即下达有效措施。
这实际上是给我这个董事长施加压力，让赶快出面收拾事态。事态已经发展到这个地步，什么自主经营，什么权力下放，还有什么用？改革体制难道真的这样困难？
我的心情极为沉重。如果事态这样长期发展下去，工会会员的家眷们由于住宿等条件，将会感到痛苦；公司也会因停产而蒙受巨大损失。想到这里，我恨不得立即走到他们面前。
然而我却不能。不，我是不应该这么做的。如果我出面，也许能解决燃眉之急。不过，这是一个大原则，是经过长期的苦思和再三的考虑，并取得全体经营者的同意后决定的，是已经公开阐明了的原则，我怎能为了解决一时的燃眉之急，公然违背它呢？
眼前的事态，对于我来讲绝不是单纯的劳资问题。直觉告诉我，我们自主经营方案正面临着一场严峻的考验。如果我在这里往后退一步，就等于亲手毁掉那棵自主经营的幼苗，而这棵幼苗是经过长期的阵痛刚刚出土的。
自主经营原则，是为了实现乐喜金星的规划而采取的、唯一现实的方案；而这个规划，则属于包括目前要求同我进行谈判的生产第一线职工在内的乐喜金星的全体成员。于是，我下了决心：不管有多大的牺牲，绝对不能抛弃自主经营原则。
令人痛心和难过的是：几个月前已经下放了权力，可是那些总经理却不敢挑起这副担子，而工会方面又不愿相信他们，在这种情况下，不得不由我一个人坚持这个原则。
每当发生劳资之间的问题，工会方面一定要见董事长的理由何在呢？这是由于工会方面不肯相信公司最高经营负责人——总经理的权力的缘故。这已经成为难以扭转的习惯势力。所以，即使已经转化成自主经营体制，把协商的全权下放给了总经理，还是不能抛弃只有董事长才有最后决定权的认识。
我们不是中小企业，而是在全国范围内拥有几百个生产厂和几十个经济组织的大企业，当发生这种情况时，为了解决这些问题所花费的时间，比解决工资、劳动条件等中心问题花费的时间更多而且受到的损失更大。生产厂家出了问题，如果在原地同该生产厂的负责人直接进行对话，就能够解决问题，那就用不着浪费宝贵的时间，走这么远的路。在原地解决，恐怕更容易找到现实的办法。
通过这一事件，我下决心一定要克服这种习惯势力。这种习惯势力对于实惠乐喜金星全体成员的规划是不利的。
通过这一事件，我下决心一定要克服这种习惯势力。这种习惯势力对于实现乐喜金星全体成员的规划是不利的。
翌日一早，我来到办公室，答应了工会代表同我见面的要求。但这可不是为了重新收回已经下放给总经理们的权力，而是为了借这个机会进一步表明实施自主经营体制的决心，同时还要摸摸底，看看有没有更合理的解决办法。当然我也明白，这种不信任是长年累月沉积下来的老问题，不可能用一两句话解冻化霜。
“老实说，总经理们有什么实权？我们还是请董事长作出明确答复。如果不答应我们的条件，集团公司领导班子，要负一切后果。”
熬了一夜的工会代表们，用激昂的声音说。可我有什么话可说呢？
“有关交涉的全权，都下放给各公司的总经理。所以，我还是希望你们去找总经理进行对话。总经理不答应，我也不会答应；总经理答应的，我也会答应。”
这一天，总公司为了缓和劳资之间的关系，特意给工会会员们准备了午餐，但是，他们拒绝接受我们的盛情，怏怏不乐地回去了。于是后来各公司都经历了联合罢工的阵痛。据报告，当时尚未理解我对自主经营的坚定信心及决心的各公司总经理还拉着集团公司企划调整室人事部门的经理，大吵大嚷：“你们是怎么辅佐董事长的？这样误导董事长，难道要公司倒闭吗？”
于是我通过写给各公司总经理的一封私函，重申了我的坚定决心。我在函中告诉他们：“不要看我的颜色，一切都由自己做出最佳决定。我是不会做任何决定的。”
劳资纠纷留下了极大的后遗症。由于停产两个多月，市场占有率明显下降，许多出口产品没有装船，订户也离弃了我们，对公司经营带来了莫大的创伤。并且在以后的两年里，在没有技术开发和提高生产能力作基础的情况下，工资提高了将近两倍。
但是，这个牺牲并不是无用的。各公司总经理已经认识到：董事长再不是挡箭牌，也不是靠山。他们处理劳资纠纷的态度，如实地表现出这种变化。与此同时，工会会员们也认识到，要解决劳资纠纷，必须找总经理。
其他集团公司一切照旧，一旦发生劳资问题，必须由董事长出面解决。但我们集团公司彻底改变了以往的惯例。各公司一切都按自主经营原则，因地制宜、妥善处理，为了这个变化，甚至以孤独和痛苦为代价。然而，我觉得这种代价是值得的，收获是珍贵的。
原来自主经营原则并非固执己见，曾得到集团公司全体经理们同职工们的拥护，也曾获得各阶层的支持和激励，可是一旦付诸实践，却要经受如此艰难而痛苦的考验。
走自主经营的路，也和一切革新一样，要想不折不扣地贯彻落实，充分发挥效果，必须要经过这样一段过渡时期的磨炼。
不过真正让我担心的是：我们虽然针对新的经营环境，先走一步，引进了这种方式，但是，外部环境是否允许我们用充裕的时间吸取教训，最后把它巩固下来呢？
尽管如此，我还是坚信：我们的活路只有一条——走自主经营之路。
导致破产的歪着
近来，有些年轻男职工的穿戴，确实让人惊叹不已。所谓的时装，时髦得过于大胆，开始时简直有点看不惯，可后来见得多了，见怪不怪，现在看起来时髦也好，大胆也罢，反而觉得很有特色。
实际上在那样的年龄，不管穿什么机关报衣服都不会难看。人老了，回忆还是有的。每当这时候，禁不住要回忆一下自己年轻的时节，那时候如果换一身新衣装，就会好多人投以羡慕的目光，总能听见几个人的赞美之词。现在可好，不管你穿怎样名贵的衣服，也招不来任何人的注意。
乐喜金星商社半岛时装营业部的阳山工厂，设有为顾客服务的电脑装置，那里还可以查到我的着装民尺寸，那已是三年前输入的，现在照那个尺寸购置仍很全身，说明我的养身之道还是可行的。
别的不敢说，对男装还是能说出几条在行的话，比如，选料精不精啊，缝制的针脚合不合规格啊，衬里用料的手感柔不柔啊等等。因为我也是半岛时装的有资格的顾客之一，可以站在顾客的立场品头论足。
有一次去看了半岛时装的一个专卖店。女装柜台里陈列着各种款式的时装，有些大胆的款式不禁使人糊涂；我们的着装文化究竟要向何处发展？有些衣服眼花缭乱使人怀疑：这样的衣服，真的有人穿得出去吗？有的则象用边角料拼起来的，离奇得反而给人一种浅薄的感觉。
于是我叫来营业部长问道：“我们雇用的是第一流服装设计师，又送到国外进修过，怎么设计出这些离奇古怪的时装来？这些可不会是给演员准备的吧？”营业部长回答说：“不过最畅销的就是这些衣服。”
我还问，西服就应该是正装，怎么又冒出个便装西服？他回答说，现在的年轻人就时兴这个。
这是几年前的事。为了给乐喜的一个名牌化妆品作广告，出巨款请来法国女演员索菲·玛尔当模特儿。我说：“韩国也有许多漂亮的女人，为什么花许多钱非要请一个法国女人？”回答是：“还是那次广告效果最佳。”
众的嗜好和趣味，正日新月异地变化着，而我仍然以自己的爱好、传统的经验作为判断事物的标准。
假如那时我固执己见，要他们放弃生产时装，只生产有风度的正装；批评他们不是给化妆品作广告，而是欣赏演员的前美貌，那么，因为我是董事长，十有八九会照我的意见去做。结果不难想象，顾客将逐渐疏远我们，职工们的积极性会受到打击，时装部门和化妆部门将会出现大乱子。
我并非责怪自己不敏感和跟不上世界日新月异的变化。我的企业生涯是从工厂开始的，只要时间允许，就经常到研究所、工厂、服务中心等第一线转一转。因此，我一直以比谁都了解第一线而自负，实际上我确实在这一方面下过功夫。然而只凭这样一点对第一线的感知和经验，想及时了解以飞快速度变化着的顾客和市场情况，是万万办不到的。
也许这不仅仅是我一个人的遭遇。
划艇赛和橡皮船赛
日本的某经营研究所以大型制造业为对象，以他们对企业内部存在的问题究竟了解多少为内容，进行过一次抽样调查。结果是惊人的：最高经营层，只了解存在问题的4%。最高经营层对自己公司出次品、延误交货期以及服务等方面存在的问题，了解得很少。中层干部也强不了多少，只了解问题的9%左右。最了解公司存在的问题和顾客动向的还是业务干部和第一线的业务负责人。
换句话说，除了决定公司的战略或者大规模投资等重大问题而外，关于一般性的经营活动和日程来说，大部分业务人员比经营者更了解实况。因此也能做出更好的决定，而实际上也这样做了。
当然我自己的情况也不例外。集团公司下属的公司就有几十个，在这些公司的组织下，有近十万的职工分布在不同的岗位的对策。应该相信一线业务干部的判断，并放手让他们去干。各级经理和管理人员也应该如此。
总而言之，过去我们的经营，很象在风平浪静的湖面上进行划艇比赛。船沿着固定的路线行进，领头的站在船头上“哎咳吆，哎咳吆”地喊口令，所有的运动员只是纹丝不乱地摇浆。因为那时候几乎没有环境变化，只要在领头的指示下，善于管理和控制，就能领先到达终点。
但现在的情况不同了。首先，我们进行比赛的场地就不象过去那样平坦无阻。如今的经营，好比是在险滩急流中进行橡皮船比赛。撞在岩壁上的急流掀起的巨浪，朝着小小的橡皮船扑来；左面是个大石礁，如果小船撞在石礁上，人将被抛上高空跌进汹涌的急流里；右面又是个落差极大的险滩，一不小心，人船就会卷进千丈深渊。
在这种情况下，领头的再也不能悠然自得地喊口号，甚至连一一作指示的余地都没有，大家只有一个共同目标——向着终点前进。至于如何战胜险阻走到终点，则要靠每个人在各自的位置上，每一瞬间都想法对付各种困难，一会儿要用力摇浆，一会儿又要用船浆顶住岩壁调转船头。
所以，在这种情况下，领头的作用应该是明确掌握前进的路线，正确估计将要遇到的险情，事先训练好队员，使他们具备能够克服任何险情的智慧和体魄，并在实践中以身作则。
企业也是如此。需要由每个职工自主地进行判断并拿出主意的领域日益增多。我们周围的市场、顾客、竞争对手，每时每刻都在急剧地变化着，在这种情况下，如果事事都要向科长、经理、总经理请示，等他们作出决定、下达指示后再去行动，那时候我们的橡皮船可能连影儿都见不着了。
现在比任何时候都迫切需要自主经营的经营方法，由那些最了解顾客、最懂得一线情况、最贴近一线的负责人，在各自的岗位上，自学地认识和判断变化了的环境作出切实有效的决定。
我坚定不移，只有自主经营才是实现为顾客创造价值的捷径，是克服经济危机、造就超级先进企业的唯一正确的选择。因此，我为了实现自主经营的目的，拿我的一生以及整个集团公司的命运作了抵押。
专业世界里不存在万能
自主经营的第一个要点，就是“CU（Culture Unit——事业文化单位）的经营”。但是，过去只考虑集团公司经营的方便，把一些性质截然不同的业务，硬拼在一个公司里，影响了经营效率的提高。
从业余爱好的角度来说，当个多面手也许是可能的，但是，在经营企业的专业世界里，竞争无比激烈，落在后面就无法生存，单单一项事业，要争取领先地位也是难上加难。
举一个例子 。
韩国的郑明勋是世界水平的钢琴手兼指挥家。听他自己讲，他曾经一段时间在体育运动上下过很大的功夫。音乐和体育有一个共同点，要想取得成功，就必须倾注你全部精力去苦练。前者是灵魂的艺术，后者是体力的艺术。所以，由于它们各自的特点，难于并行不悖，更不能在这两个领域里同时取得领先地位。所谓的体育多面手或者音乐多面手，没有一个能在某个领域达到最高水平。
当然，多才多艺者也不少，但公正的神却不允许一个人在所有的领域里都达到顶峰。如果郑明勋兼顾音乐和体育两个才能，如今这个“世界水平”的荣誉，也绝不会属于他。
经营者也是如此，过去产业还没有走上成熟，竞争对手也只有那么几家，所以在某个事业上取得成功之后，再拿这个经验去经营另一种事业也有可能取得成功。但是，现在的情况就不同了。现在竞争对手没有国界，信息无法垄断，不管你是多么出色的经营者，也不能同时经营好许多行业。
某一个事业经营得好，说明在培育适合于这一事业的、一种独具特点的文化方面取得了成功。反过来说，这个公司的另一种不同特点的事业，相对地来讲取得成功的可能性不大。因此，必须把这些事业明确地加以区别，采用适合它们特点的组织和措施，是非常重要的。所以把多样而广泛的各种事业，按其文化特点组织起来，让这一领域的专家去经营，是有效地实行自主经营所必需的首要条件。
乐喜金星的业务范围非常广泛，包括从有机化学到无机化学、从电子到机械的各种制造业，以及金融、建筑、流通等服务行业。细细观察便能看出，各行各业独具特点，几乎没有性质相同的行业。
化学领域产品的质量的生产效率，取决于设备和投资；电子领域每时每刻都处在激烈的竞争之中。为了适应用户变化无常的嗜好，必须不断开发款式新、功能多的产品。
由于明显区别于其他领域的特点，在一个组织内部逐渐形成了一种独具风格的价值观及组织形式，我们管它叫做这一组织的“事业文化”。
事业文化，是在第一事业长期盍的过程中形成的，它一旦形成就很难以其他文化来替代。它是根据自身的特点自然形成的，很难兼容其他文化，也很难同其他文化共存。
离合原则
金星电线，从销售规模来讲，在国内的单个企业中名列前30位，是个大企业。它由电线和重工业两个部门组成。电线部门生产国家中坚产业——电力、通讯部门所需的电缆、电力产业和电子产业的核心部件线圈、包括机器线在内的特种绝缘电线等几千种电线，在同行业中一跃而成为国内最大的厂家。但正是由于大部分销售依赖国家和特定用户，企业的体制逐渐趋于保守，变成以管理生产为主的企业。
与此相反，以1983年接管韩国重工业群浦工厂为起点组建起来的重工业部门，形成了以企业或一般用户为对象，大量生产机床、农机、重型建筑设备、产业机械等机械类的生产体系。
我们在组建重工业部门时，从电线部门抽出一部分干部，加强了重工业部门的组织力量。结果，这部分人很自然地把自己熟悉的、电线部门的运营方式带到了重工业部门。
因为他们长期在电线部门工作，已习惯于产品交售给国家为主要销售渠道的运营方式，来到同一般用户打交道的重工业部门以后，始终赶不上用户的要求。性质截然不同的两个行业，在一个公司的体制里运转，领导班子里往往做出一些模棱两可的决定，致使一直运营不错的电线部门也深受其害。
于是，在保留金星电线这一法人经济组织的前提下，把电线部门和重工业部门分成两个独立的事业文化单位（CU），让它们根据各自的特点独立经营。结果，一直在困境中苦斗的重工业部门，开始有了转机，出现了盈利。
可见只有把属于同样事业文化的经济组织，组织在同一个指导体系里，才能做到有效经营，从而才能巩固自主经营体制。于是我决定实施“CU的经营”方式，把集团公司里的各个公司，按其用户和事业文化特点加以分类，全权交给最内行的经营者去自主经营。
首先，把原来的31个系列公司改编为26个事业文化单位。如金星电线里的电线部门叫做电线CU，重工业部门叫做重工业CU，乐喜开发叫做开发CU等。开始，从理论的角度来考虑，组成16个CU最理想，但在实践中遇到了法人经济单位这样一个难题。所以，后来决定先在可能的范围内改变整个集团公司的面目，如有必要，进一步周全考虑，权衡现实条件，再研究企业的离合问题。
结果，有了象金星电线把一个法人组织分成两个CU经营的情况；也有把几个法人合并成一个CU经营的情况。比如：象金星产电、金星计电、金星机电、金星哈威尔的特点都是生产机械的产业。把这4个公司合并成一个产电CU，4个法人总经理不动，设一个CU长为最高经营者。
这样一来，集团公司内原来的31个系列公司，冲破按法人单位的经营体制，改编成事业文化单位，随后着手进行了包括26个CU长在内的总经理人事调整工作。
元老们的决断
当我向着实践自主经营迈出第一步，即在物色全权负责一切具体工作的专业经营者总经理人选阶段，就遇到了一个非常棘手而又敏感的问题。
要搞好自主经营，必须把全权交给精通业务的专业经营者。但是，迄今还是那些亲属元老们在第一线掌握着处理一切具体工作的权力。在这种情况下，理所当然，谁也不会相信我的自主经营的决心。
虽说我是集团公司的最高经营者，但他们俨然是我的叔辈、亲家，而且是业务上的前辈。我怎能好意思对他们说：“要搞自主经营了，请你们把位置让给那些专业经营者。”即使他们欣然听从我的劝告，如果那些新人们不争气，万一把他们多年积累下来的业绩断送掉，我又有什么脸见他们呢？
时间一天天过去，早晚都得有个结论才行。可就是这个问题连个可以商量的人也没有。每当我遇到难题，都是找他们商量的，然而这一次却是他们退出第一线，确实难以启齿。
然而，问题出乎意料地很快得到了解决。元老们已经预料到我的苦衷，早已有了决心，他们反而做了我的说服工作。
1988年12月，在集团公司经营委员会年会上，元老们主动说：“既然已经决定要走自主经营的路，我们应该退下去。我们先变了，职员们才相信。”并劝我及早着手物色总经理的工作。
这样，亲属经营者们全部退出第一线，另行担任了集团公司政策委员会委员职务，以便利用多年积累下来的工作经验和人际关系，为规划出谋划策，为加强对外关系助一臂之力。
如今韩国的大多数企业的情况大同小异，都是从小规模家庭工业起步逐渐发展壮大起来的。企业初期一般都采取了以企业董事长为中心几个亲属协力经营的办法。而且，他们都以无比的积极性和出众的经营能力为公司的成长发展作出了贡献。
他们有积累多年的丰富经验和知识，在新的专业经营体制下，也许能起到更好的最高经营者的作用。然而，他们完全出于对我革新意志的至诚的赞同和极大的关怀，最终还是下了这样的决断。
他们的鼓励，使我勇气百倍，更加坚定了勇往直前、必操胜券的决心。我终于放下深重的包袱，轻装上阵，设计集团公司新的组织构图，专心致志地为各公司物色最合适的CU总经理人选。
选人的苦恼
真没想到物色人选这样难。自从担任了董事长职务，年年都要经历一次物色总经理人选的苦恼，可不知为什么这一次比任何一次都难。
这都是因为那个自主经营。过去，任命了总经理之后，我有权力和责任去管理；这一次可不一样，在自主经营的体制下，一旦选任了总经理，就得相信他们，把一切经营权交给他们，我不能再插手。如果总觉得不能放心，开了插手干涉的先例，就会动摇自主经营的根基，元老们的决断也就失去了意义。所以，更难以作出决定。
当然有些总经理有智慧有能力，但也有一些人，使人放不下心，如履薄冰。自主经营是集团公司的经营原则，不能根据总经理的能力因人而异，而且，工作能力也不是自主经营的唯一标准。经营者不仅要对钱财、设备、人员等所有经营资源负责，对一个公司的未来前途也负有全权责任。
因此，公司总经理不仅要作出短期的业绩来，还必须以长远的战略目光潜心培养人才，当自己退下第一线以后，还能后继有人，继续发展。总而言之，必须具备主人翁的意识，自觉地对公司前途负责。
有一段时间，整天思考这个问题，不管到哪里，每时每刻都在脑子里给所有的总经理过电影，似乎成了习惯。
“这个人，我能信得过吗？”“他能不能干好？”过去每逢周末，我都到成欢的燕岩畜产园艺专门大学去，一到那里的花棚里，在盆栽兰花前一站，一周的所有事顿时云消雾散，可现在不行，一颗悬着的心总是平静不下来。
集团公司参谋的忧虑也不亚于我。他们不断提出意见说“虽说自主经营是必不可少的，但为了集团公司的运营，主要权力还是要象过去一样，应当由董事长来行使。”
经过很长时间的苦思冥相，我终于作出了决定：“目前要全面实施自主经营，我们还有许多不成熟的地方，但是要相信他们，让他们放手去干。如果强调条件不成熟，缩手缩脚，采取一点一点让权的办法，结果只能是加深对自主经营方针的不信任。也许会有一部分公司由于总经理人选不得力，造成经营不振。但是，如果整个集团公司中有70%的公司通过自主经营方针的实施，成为走上世界水平的超级先进企业，那么，其余30%的公司即使失败，也只好忍痛割爱了。”我下了这样的、近乎悲壮的决心，于1989年1月，终于定下了自主经营体制下的第一届总经理人选。
并且，为了借这个机会进一步表明我的决心，也为了不辜负元老们的决断，把乐喜金星内任职的全体亲属召集到一起，我说：“一如既往，我对亲属决不会给任何特权。在同等条件下同其他人进行竞争，自己的技能与水平得到承认了，才可以晋升，也可以委以重任。”
大家的反应出乎意料的平静，反而使我觉得我的担心是多余的。
甘当一名小学生
新酒要用新瓶装。随着乐喜金星新的自主经营体制的出台，许多新的最高经营者走马上任了。虽然经历了许多阵痛，但事情总算过去了，一块石头落地，心情顿觉轻松，而且对新上任的总经理们寄予厚望。但是，也深深地感觉到，在这样一个庞大的组织里短时间内要改变许多的东西，是件不容易的事情。
以事业文化单位为基础的经营体制已经建立起来，总经理们和董事长的业务分工也重新确定好了。但是，总经理在同我交流意见的过程中，仍然暴露出许多依赖思想。
有时我对当前的工作表示一下极为平常的关怀，问一句“工作进展如何？”总经理们的理解却是各种各样。有的则理解得更远，他们心里说：“说是相信我们，让我们放手干。看来还得继续提出请示，等候决定。”这样的总经理虽然没有正式打来请示报告，但利用中间报告，口头报告等形式，继续要听一听我的意见和决心，隔三差五地来找我。
每当这种时候，为了守信用我都有意把他们打发走了，可也有时候不知不觉中说上几句，结果等于发出了没有签名的决定。我说的话，如果同业务人员倾听顾客的意见所了解到的情况一致，还算幸运，如不然，问题就严重了。
想到这里，我的心“咯噔”了一下。 要是连我自己都以尚不熟悉为由，无意之间重蹈覆辙，那么找上门来的总经理将会越来越多，长此以往，什么自主经营，什么以CU为基础的经营，全都会成为泡影。
于是，我想出了一个大家都能够熟悉自主经营方针的办法，那就是假设一个实际经营决策过程中有可能出现的情况，每个人进行一次演习，看如何行动才能符合自主经营的原则。决定当年六月份进行一次自主经营的模拟训练，探索董事长和总经理们最理想的作用，并要求大家酝酿一个主持这个演习的人选。
为此，最后选定了十个事例，其内容都很类似于有可能发生的情况，其中有几件事是当时确实发生过的。
后来我通过业务人员听取了关于模拟训练进行情况的汇报。其中包括了我这个董事长应该扮演什么角色的内容。
他们提出了我这个董事长应以什么样的方式作出决策，才能符合新体制的标准答案，可以看得出，他们非常关心我的带头作用。然而，我告诉他们：我愿意抱着学习的态度，根据我自己的理解参加训练。因为只有这样才能看出自己的不足，才能预防在实际决策过程中有可能出现的错误。
通过那一次模拟训练，体会到了久违的被疏远了的、做一名学生的体验。有些人的回答还是不符合规定，被主持人给纠正了，大家都拜主持人为师，学习颇为用功。年近七十高龄的董事长和总经理们都象小学生那样用功学习，给我留下了很深的印象。
在一个庞大的组织里，要想实行改革，实现第二次创业，必须在每一件事情上倾注全部的精力。作为董事长，我自己必须以身作则，一切从零开始，甘当一名小学生，这是理所当然的，也是非常必要的。
天助自助者
选定的几种事例中，尤其使我感兴趣的是集团内各公司之间买卖价格同市场价格的矛盾问题。也就是说，A公司总经理发现他们从集团内的相应公司购进的部件价格，比竞争对手厂家或市场的价格高，于是提出如何解决的问题。
这个事例提出了一个非常现实而又必须解决的问题。经营一个企业，需要购进和调拨的物资很多。尤其是制造行业，为了生产一种产品，需要从其他公司购进多种机械设备、零部件、原料等。一个企业么，低价进高价出才有利润，这是最起码的道理。所以从购买者的角度来讲，在同样质量的条件下，价格越低越好，我们集团的各公司也不例外，他们经营从其他有关公司购进许多材料，有时有关单位恰恰是自己集团内的某公司。
