对于有些必需的零部件，从保证供货的战略思想出发最好是自己组织生产。问题在于集团内部相应公司提供或者自己组织生产的零部件，有时在质量和价格上都不如从外部购进的零部件。
如果只从个别用户公司的角度来考虑，问题并不复杂，只要换厂家就是了。不过作为董事长来考虑就不那么简单了，因为还要为整修集团公司的利益着想。一个生产零部件的厂家刚刚起步，如果同一集团内的公司都嫌它生产能力差，不去购买它的产品，那么这个厂家如何发展得了呢？不仅如此，保证稳定的供货渠道也是一个很重要的问题。于是我们一直动员集团内各公司尽可能优先购买集团内的零部件和材料。不过，它又给集团内各公司之间造成了许多问题。
看起来这个问题象“鸡和蛋哪一个在先”的问题一样难解。
果然，各位总经理的意见，始终保持着一定的距离，找不出一个统一的办法来。零部件生产厂家主张，他们生产的是必需的零部件，又有很大的发展前途，现在刚刚起步，同一集团里的各公司应帮助他们逐步增强竞争力；而那些用户公司却主张，要立即调整价格，保证定量，不然他们的产品难以保持竞争力，经营业绩就会受到影响。
双方都有各自的理由。在真正自主经营体制下，我这个董事长该如何处理这件事呢？各公司的总经理能拿出什么样的解决方案呢？正在这个时候，双方的分歧出乎意料地趋于一致，最后找到了统一的办法。
各公司的总经理的结论是：必须由总经理自主判断，自己处理。通过什么渠道购进零部件，完全是总经理的自由，总经理作为一个企业的经营者，不仅要考虑眼前的经营业绩，还要有长远的目光。集团内各公司之间，原则上也要遵循市场价格规律；至于各公司之间的协作问题，应由相应公司经过协商解决。
我自己直接目睹了各公司总经理达成这样一个协议的整个过程，毫不犹豫地下了结论：已完全具备了自主经营的条件。
购进了零部件进行生产的企业，只有根据自己的判断，以最优惠条件得到零部件，产品才能保持竞争力。对于一些长期必需的零部件，自己采取措施，包括自筹生产设备等等。
生产零部件的企业也是如此，我从未听说过，世界上某一个先进企业是靠另一个企业的扶植取得成功的。它们都是经过多次摔打的痛苦，自力更生学会走路，逐步赶上别人，最后实现了令人神往的飞跃。
如果经过努力尚不能积累竞争力，傍人篱壁更是无济于事，被人淘汰倒是理所当然。
从各公司总经理得出的结论可以看到：通过自主经营体制的实施，他们不仅仅有了权，更重要的是有了一种强烈的责任感，他们都想通过有效地行使手中之权，为企业的成长做出最大的努力。通过这一次自主经营训练过程，明显地看到各经理的意识正在起着急剧的变化，我从中受到了极大的鼓舞。看来我所向往的自主经营的蓝图将成为现实。从此更加坚定了我的信心，立即投入了各种制度正常化的工作。
任人唯贤
中医对人体某一部位的疾病开处方时，首先考虑病人的补身问题。这是因为病人体质太差，由于不能消化吸收，即使对某一疾病有特效的处方，也不能发挥效力。
这个道理同样适用于企业。根据以往的经验，尽管有了好的制度，如果不甘落后以公正的人事制度作后盾，十有八九会变得毫无原则。甚至制度本身也会被掌握人事权的人的兴趣左右，最后变成有名无实。
一方面让他们“所有的事都自主处理”，而另一方面，上边的人按着自己的兴趣处理人事问题，那么下面的总经理或干部，为了迎合上边的人，不去考虑原则、规章和顾客是肯定的。
因此，在自主经营体制下，能否客观而公正地评价一个经营第一线的总经理，是关系到自主经营成败的重大问题。
过去关于总经理的人事问题，实际上是由我一个人处理。但是，今后他们产销量经营第一线的全权代表。对于这样的总经理人选，如果我一个人来进行评价，即使掌握了充分的材料和信息，也不免出现偏颇。于是决定成立一个总经理评选委员会并正式开展工作。为了确保公正至少做到如下两点：
第一， 总经理评选委员会成员，除了以各公司的总经理组成的董事长团而外，还要吸收集团内中坚部门经理参加，有人虽然提出过总经理怎能评价同级的总经理等问题，但我认为吸收他们参加，可以更好地保护第一线经营者的利益，反映他们生动而又实际的意见，这对于提高这个委员会的公正性是绝对必要的。而另一方面，还可以通过他们把我的意志，比如我特别重视什么样的人，格外欣赏什么样的事等等看法，带到基层，在他们的同伙——总经理们中间广泛宣传。
我们虽然吸收了总经理，扩大了评选委员会的成员，但还是没有超出自己公司的范围，这样还不能完全克服视角的狭隘性。为了让所有的人都能感觉到“乐喜金星，程序公正，真正作到了任人唯贤”，我们还想从社会上聘请一些教授或知名人士为特约委员，进一步提高评选委员会的公正性。
第二， 过去评价一个总经理，占最大比重的是经营业绩。这一次，除了经营业绩而外又补充了几项内容，使其占同样的比重。内容有：一、为了完成任务及公司的持久发展，制定和实施了些什么样的规划？二、下放权限之后，在培养人才和总经理继承人方面作了哪些工作？三、为了改善劳资关系，作了哪些工作？采取了一些什么措施？四、领导意识和对事业的见识如何？五、为了创新做了哪些工作等等。
另外在新的自主经营体制下，为了支持总经理的工作，采取了保证总经理长期任职的措施。为了让他们以长远的战略经营好企业，保证长期任职是必要的，这是最大的理由。除了这个理由而外，在日常经营活动中，也由于总经理频繁调动，碰到过几次难题。
迄今总经理平均留任时间不超过三年。尤其一些具有丰富经验的老总经理，曾经轮流担任了几个骨干公司的总经理。结果，每调动一次，公司组织结构也要经历一次大变动，新任总经理在尚未完全了解情况的条件下，就对重要议程作出决定，总经理同业务人员发生意见冲突的事情经常出现，有的总经理又不愿意通过充分的协商而取得共识，所以总经理一意孤行的情况也时有发生。后来，总经理调走了，一切组织机构及经营原则亦随之改变，这是一种恶性循环的重复。
为了克服这种弊病，有必要保证总经理充分的任职时间，以便让他们能有长远的规划，为公司的发展而努力奋斗。
同时又建立各种制度，以保障他们退休后的生活和荣誉。这样才能解除他们任职期间的后顾之忧，能使他们专心投身于业务，不为短期成绩所左右，而为实现长远目标而努力。
从目前情况来讲，这些经营者一旦退休，就很难同集团公司保持联系。
但从现在开始，他们离任之后还可以担任顾问或咨询等职，代表集团公司或下属公司出席国内外的各种会议，在集团进修学院，向经营者和职工传授自己多年来积累下来的经验和知识。为了加强他们同集团公司联系，组织了LG俱乐部（LG是Lucky-Goldstar的缩写），退休职员有了随时同包括我在内的现任经营者见面的机会，退休职员之间也有了互相交流的场所。
与此同时，为了他们晚年的生活有所保障，制定了给予独立开业机会，帮助解决子女就业等具体支援措施。
他们为乐喜金星贡献了一生的精力，我们这样做，是起码应尽的义务。
长生不老之路
开始一种新项目时，首先要看一看有没有胜任的人才，如没有，就应放弃计划。只看到项目很有前途，勉强地让一个不胜任的人去干，结果肯定会失败。如果项目本身有前途，那么，这个项目不仅对自己，对别人也有好处。一项事业的成败，决定于有没有胜任这项事业的人才。
未来的21世纪，一切事情的成败，全部决定于人才。靠自主经营取得成功的所有先进企业的一个共同点，就是它们拥有大量的人才。考虑自主经营之初，使我最苦恼的就是人才问题。不出所料，当我们把所有的权给CU长，在实践自主经营的过程中，大家一致发现我们内部严重缺乏训练有素的人才。看到那些刚进公司时还是年富力强的青年人才，十年后却变成了一群平凡的职员，不能不反省自己严重忽视了培养人才的工作。
因此，公司内部工作中最使我关注的，是关于人才开发的问题，其中经营人才开发问题，需要给予格外的关注。于是，为了从副总经理和专务级经理中培养一批总经理接班人，成立了集团公司层次的人事咨询委员会。至于下面的干部和职员，决定按CU分别成立人才开发委员会，进行系统培养。对于理想人才的形象，确定一个标准典型是不可能的。根据不同的工作部门和所担负的业务种类，对理想人才的要求也会不同。所以，懒惰总经理评选委员会不同，人事咨询委员会委员全部从集团成员中选任，条件就是对集团公司的发展方向有深刻了解，对价值规律必须具备的素质有判断能力。
选定总经理接班人的过程并不简单。对每一个候选人都要进行全面的评价，内容有：业务能力、业绩、组织管理水平、带培手下干部的能力、国际敏感性、涉外能力、为实现自己公司的规划所必须的经验和洞察力等等。
一个最高经营者，不仅要对公司的发展负责，还要对全体职工及其家属的生活负责。所以，有一个公正的专项评价制度尤为重要。既然如此，只靠集团公司内部的人来评价，难以避免个人的成见和亲疏关系的干扰，也无法保证评价手段的专业性。
于是，我把评价总经理接班候选人的任务，委托给专攻企业经营组织管理专业的几位大学教授，并要求他们给予公正的专业性评价。这几位教授极为负责，不仅同候选人进行对话，还找他们手下以及顾客了解情况，最后拿出了一份客观的评价结论。
评价的公正性，是坚持自主经营体制的基础。我将为保持这种公正进行不懈的努力。
具院长的忠告
“董事长！只在内部培养经营者的原则，我看很危险。有时要从外部请进一些具有丰富经验的人，以便增强组织内部的新鲜活力。”
1990年初夏，在济州岛召开了一个经营者学术讨论会。是由韩国效率协会主办的。当时，我以《面向21世纪的经营构思》为题作了报告，上面那一段话，就是我作完报告，同与会者一起会餐时，韩国开发研究所院具本院长向我提出的非常真挚的忠告。具院长是位学识渊博的学者，又精通实物经济，平时我就很尊重他，如今得到他如此真挚的忠言，真是镂骨铭心。
为了成功地推进自主经营制度，培养优秀的经营人才成了头等重要的任务。而我把培养内部人才，定为一条重要原则。
这样做，是有我自己的想法的，在前面已经讲过，一个公司的经营者，必须对工作的性质及组织文化有很深的了解。我自己认为，自主经营体制需要赋予经营者几乎是全文位的权限和责任，外部人即使在其他方面具有丰富的经验，有很高的名望，但既不熟悉业务又不了解顾客，也是不行的。
但也不是固守一个原则，绝对不容外部人才。具有良好素质、丰富的经验和业务重大成就听外部人才还是可以要的。不过不是让他们直接当总经理，而是让他们先在公司里任一般经理或中层干部，等到对事业文化有了充分的理解，完全锻炼成乐喜金星的一员之后，再让他们通过竞争走上最高经营者的岗位，这就是我的设想。
这也是为了使我们的职员有一个信心：只要不断地磨炼自己，谁都有机遇走上总经理的岗位。我相信我们内部不乏人才，也许目前还有些不足，但经过一段磨炼，就会成为栋梁之材。
曾有许多企业经不住岁月的考验，一个个退出了历史舞台，而我们乐喜金星能有今天这样长进，绝不能只归功于董事长或总经理的能耐，实际上是同那些众多的人们的埋头苦干分不开的。
主要是由于上面做主，下面照章执行的经营方式，缺乏每个人自主判断、自主行事、充分发挥才干的土壤，也由于没有及早选拔总经理、财务经理、厂长等的接班人，并进行有计划的培养，才导致有了人才也很难发现的后果。
使经营者接班人有权自主判断、自主行事、充分发挥创造性，并通过严酷的竞争逐步成长，这就是内部培养经营者的原则。这一原则，不仅适用于培养经营者接班人，也适用于培养所有各级干部。
最终摆脱苦海
制度虽然改了，但人还是原来那些人；组织革新也不能割断历史，一切从头来。尤其人才问题绝不能操之过急，要等到新的制度真正发挥作用，不知还要经历多少反复和时间。通过实施按事业文化单位（CU）的经营，实现了组织结构的改变；通过权力移交，实现了经营体制的改变；通过总经理评选委员会、人事咨询委员会、人才开发委员会等机构的组建以及采取保证经营者长期留任制、从内部培养人才等原则，奠定了开发人才的基础。然而，始终使我担心的一个问题是：是否可以完全相信他们，他们能否干得好？在自主经营体制下，对人的依赖是基础。但是，凭空相信别人，还不如加强制度建设来增进依赖。只有这样，才能使自己从迷惘和苦恼中摆脱出来。
企业的结算方式，以实施人的意志为变化，表现方法有很大的差异。当然，总经理们是不会故意弄虚作假的。但是夸大成绩、报喜不报忧、使人无法了解真相的情况时有发生。
在同样情况下，报喜不报忧或者报忧不报喜，对公司成员或股东有着极大的影响，而制定新战略目标影响更大。在日常生活中，业绩报告的真实性，是必不可少的条件。目前一切权限和责任都已移交给总经理，如他们忽视了报告的公正性和真实性，自主经营将无法继续下去。
信？还是不信？关键有在于真实性。于是成立了监察委员会，通过委员会的日常活动，对CU长的财务报表（业绩）的真实性进行调查。然而，对他们能否干好的怀疑仍然没有解除。老实说，20多年领导这个企业集团，还没有出现大的差错，也许是件值得骄傲的事情。不过，在目前急剧变化的新形势下，需要的是同过去截然不同的判断和远见卓识。
不管我的能力多么出众，也不可能成为精通几十个毓无数种业务的专家。然而，当自己掌握着一切经营权的时候却可以放心，要把一切权力交给总经理，又如此坐立不安。
我和总经理究竟有什么不同呢？说不同就是有没有一个优秀专家组成的智囊团。我自己就有这样一个智囊团，当我需要作出某种决策时，可以向他们提出咨询。如经济研究所、集团人力开发中心、法律顾问室、经营技术支援中心等机构。
我把这些专家集团改称经营服务中心赋予了专为各公司总经理服务的新使命，在集团公司内，这些专家可以算是最高级的专家，但同集团外比较起来就很难说了。所以，要想确保企业的竞争力，必须提供比竞争对手更优异的服务，为了提高服务质量，确保专家集团的竞争力成为当务之急。
于是，我对经营服务中心说：“如果各位总经理不主动找你们请求帮助，你们就没有存在的必要。所以，为了继续生存下来，你们必须尽快提高自己的水平，并具备一个与此相适应的体制，以便为总经理们提供更多的服务。”我一方面为他们提出了明确的任务，另一方面集中力量帮助他们解决实际问题。
我对各公司也讲明：你们请示提供服务并不是义务，当你们觉得集团经营服务中心的服务质量确实比外面高明，才可以向集团经营服务中心请示提供服务。
其中最快取得成功的是自动化支援本部。我在日本选了一家自动化水平很高的公司，派他们到那里长期学习技术。与此同时，经常了解集团公司内的自动化进程，并给予极大的支援和关怀。结果，在短短的一年时间里，自动化支援部的水平有了很大的提高。过去各系列公司非常看不起支援本部，他们常说“你们那个水平，还能支援什么？”可现在不同了，他们都主动要求本部提供支援。至此总算完成了为自主经营体制拟定的革新组织的大纲，最终摆脱了苦恼，感到一种释然的喜悦。
然而，这种喜悦是暂时的，后来发现，在革新的道路上，还有许多需要清理的路障。
自相矛盾
打开报纸的社会版，有时会看到令人瞠目结舌的报道。“社会领导阶层的夫人，聚众赌博……”就是一例。她们的那些受社会尊重的男人们，在公众面前堂而皇之地大谈遵守法律秩序、提倡健康的社会风气，而正是他们的夫人却在那里扰乱法律秩序，这不是自相矛盾又是什么？
我不是要对别人说三道四。正是我自己在巩固自主经营的过程中，差一点就扮演了这样一个滑稽的角色。为了完善CU自主经营的各种制度，我用1989年整整一年的时间，以主要精力致力于集团公司内部组织的革新工作，自以为尽了最大的努力，但各公司总经理的不满与怨言始终不绝于耳。起初我也没在乎，这类事情本来就需要过程。后来我还是坐不住了，我找个机会请了几位总经理，开门见山地问他们，这究竟是怎么回事？
出乎意料的是，他们的看法竞是如此接近。
他们说，董事长的任务变了，但辅佐董事长的企划调整室的职能没变，所以，还不能完全相信董事长的意图。过去也发生过企划调整室违背我的意思，用我的名义下达指示、干涉各公司业务的情况。我也曾提醒过他们。现在看来这个毛病没有彻底改掉。
据说他们还是过去的那一套，动不动就是“什么时候董事长亲自管过？还不是我们参谋看着办。”“过去董事长负责掌管具体工作时，也有过弄虚作假的公司，何况是现在，连我们都撒手不管能行吗？”于是，他们比实行自主经营之前管得更严、统得更死。企划调整室经理们的真正意图是可以理解的。他们都是从各公司选拔出来的优秀人才，对我来讲，每一个人都是宝贵人才。企划调整室不是为了管理和控制各公司而设的，它的任务本来就是辅佐我的工作。
本意是更好地辅佐我的工作，结果却出了这样的事情。不过，我的任务已经起了变化，在已承诺实行自主经营体制的情况下，继续发生这样的事，确实令人担忧。我对总经理们说：“哎，鸡毛蒜皮的事，用不着汇报。总经理更了解情况，看着办吧。”然后又和从前一样，动员我的参谋——企划调整室，去监视总经理们看他们怎样处理，如处理得不好，回来汇报。从总经理的角度来看，我这个人就和报纸社会版上的报道一样，纯粹是一个自相矛盾的人。
如果自主经营的阻力来自总经理或者公司经理身上，是可以等待的，但问题出在我的身上，非要立即解决不可。于是，改变原来的计划把排在后面的改革企划调整室的计划提到日程上，准备马上着手进行。特别强调实行计划组，要同企划调整室人员进行充分的协商，建立一整套适应新的自主经营体制的企划调整室运营方案。
改组企划调整室
实行计划组经过两个月的工作，于1989年12月拿出了改编企划调整室的方案，在集团公司政策委员会上做了汇报。企划调整室全体干部列席并听取了这个汇报。汇报是从分析企划调整室的现状开始的，一切都在意料之中。
汇报中指出了三个问题。第一，目前企划调整室的工作方法，是一种管理和控制式的方法，不能适应新的自主经营体制；第二，目前的任务主要是发现各公司存在的问题，了解情况并向董事长汇报，所以需要提高解决问题的调整为主要任务的部门，同以支援各公司为任务的部门，混在一个组织里是一种不合理的现象。
实行计划组所提方案的主要内容是：新组织的任务，必须有利于巩固自主经营体制；以辅佐董事长为主要职能的机构和以支援各公司为主要职能的机构必须分开运营。这个提案的内容，并不是实行计划组单方面的意见，而是同企划调整室各部门进行四、五天热烈的讨论之后得出的结论。
然而，企划调整室的成员，克服了许多抵触情绪，经过一场从过去的习惯观念脱胎换骨的过程，才树立了新的价值观，达到同提案内容一致的认识的。他们始终不愿意承认，过去所担负的任务中一部分已经不能适应新的经营体制的需要。
“过去的任务是根据需要制定的，即使在自主经营体制下，也不能说全部不必要了。”“现在您完全相信他们，全都交出去了，如果企业倒闭了，到时候谁来负责？从集团公司的全局来考虑，为了以防万一，起码要保持掌握信息的职能。”“只考虑自己的情况怎么能行？外面有关单位仍然希望我们有一个集团公司的窗口，我们也要经常掌握整修集团公司的统计数字。”
这就是企划调整室的大部分成员坚持主张其职能合理性的理由。
他们的主张也不是毫无道理。但是，我更清楚这样一个道理：根据以往的经验，如果我自己对自主经营表现出哪怕是一点点不信任，设法留下一个小小的安全地带，它就会象滚雪球一样迅速变成巨大的力量，把长期苦心经营建造起来的自主经营的长城打个粉碎。
于是，考虑到企划调整室这个名称，给人以中央集权式管理控制机构的印象，又同新的任务不合拍，干脆把它改称“董事长办公室”，规定它的职能为辅佐董事长执行新的任务。另外，把担负支援各公司的机构划出来，划归于经营服务中心。
董事长办公室的任务不再是经常了解各公司的经营情况，从中找出存在的问题。它的新的任务是：对超出CU范围的经营活动提出有价值的建议。
而且董事长办公室必须是个组织上精干、职能上少而专的机构，把它的职能严格限制在业务所需的范围以内，以避免随着时间流逝而出现回归复旧的现象。
为了防止在解释业务范围问题上有可能出现的争论，进一步重申了我对这个问题的明确态度：“董事长办公室，今后严禁以需要事先掌握情况为借口，对CU的经营活动经常过问。从今以后，各个公司的兴盛与衰亡，全部由各CU长负责。董事长办公室用那正点事先了解情况的职能，难道能使即将倒闭的公司起死回生？一切都要服从自主经营这个大原则，让他们放手经营。”
1990年1月，整修集团组织的面目焕然一新，企业素质大大提高，革新取得了很大成绩。然而仍然还有一些经理，不能理解我对实践自主经营体制的决心，成了革新道路的路障。我把他们从集团机构调出来，派到系列公司去任职。
过去他们扮演的是董事长参谋的角色。我想他们到经营第一线，在一个负责的岗位上工作，逐渐会理解我。
缩小董事长办公室的职能以后，我的信息显著减少了。过去我可以通过企划调整室得到大量的信息。开始时候我有些不习惯，甚至有一种闭塞使我不安起来。后来这种不安促使我比过去创造更多的机会同各总经理进行直接对话。
我不再依赖参谋机构提供的信息，逐渐适应新的工作方法，通过各总经理直接对话了解和解决问题。通过这样一个过程，深深地体会到集团机构的这种革新，将成为自主经营所能作的一切让步。当然这种让步还是以某种补偿为前提的。
就在这个时候，我的脑海里产生了一个问号。1981年的一年里，我曾同各位总经理以“面向21世纪的经营构思”为题开展了广泛的讨论，就我们为什么要革新的问题统一了思想；1988和1989两年里，为改革各个领域的制度下过不少工夫，也进行过革新整修组织机能的教育。然而，各公司改革的成果甚微，进展缓慢。
实际上，各公司总经理受到了教育，提高了对改革必要性的认识，有了积极性，也有了实际行动。但是，没有实际的能力作保证，无法提高革新的质量。通过企划调整室的改组，我深深体会到“间接部门的改革”对整个改革的重要性。于是，我决定下一步在各公司进行这种改革，并由集团公司派去最优秀的专家，挑选一个公司集中力量搞试点，尽快取得“成功经验”后，再把这个经验向面上普及。
管和帮的区别
我们从日本伊藤洋华堂的例子中可以得到很多启示。伊藤洋华堂从1982年开始进行新流通革命，一直坚持经营革新，在零售领域已成为世界上规模最大的公司。1967年到期1982年的15年里，伊藤洋华堂创造了年零售额增长32·4%的惊人纪录。1983年2月，这个公司第一次出现了销售利润比前一年同期减少9·3%的情况。其实，在当时这是整个流通界普遍存在的极为普通的趋势。
然而，他们并没有把这种现象看作是由于长期高速成长伴随而来的暂的后遗症，或者是两个景气高峰间的调整时期。他们并不满足于这样的解释。他们采取了周密的对策，最后发现这是一个序幕，它预示着一个供过于求、“卖不动的时代”即将来临。
伊藤洋华堂是靠销售至上保持稳定高收益的企业，他们也曾为此受到鼓舞。然而伊藤洋华堂敏感地认识到，如果不通过一场痛苦的革新来增强适应变化和顾客需求的力量，那么，不管过去的成就多么辉煌，也无法保证未来。
这个公司在正式开始经营革新的前夕，即于1981年秋，进行了一项关于总公司与各门市部交流情况的调查，结果确实令人惊讶。每个门市部从总公司收到的文件，平均一个月竞达4500件。一个月按30天算，每天要处理150件。
由于企业的发展出现了商品供过于求的情况，顾客有了选择商品的余地，而且随着选择范围的扩大，顾客的要求日益多样化。在这种情况下，总公司的真正任务应该是适时而又切实地帮助销售现场进行工作，因为只有在那里才能直接体会到顾客的动态。但是，总公司却用“为管而管”的管理方法，把销售第一线的负责完全束缚在公文报表上。门市部负责一天24个小时全用来处理公文还觉得时间不够用，结果根本谈不上去了解顾客的变化和要求，更谈不上去采取有效措施适应这种变化和要求。
伊藤洋华堂为了解这个问题，一举推行全面组织改革，来了个4500的人事大调动，终于取得成功。而他们改革的重点始终放在体制的改革上。
伊藤洋华堂的成功是一服清醒剂，我们从中得到启发，重新反省自己。不过，为了巩固这个成功，首先要改变公司全体职员的意识。尽管改革了体制，也换了人，如果执行这个制度的人的意识没改变，复旧的可能性始终存在。
正象第一线的人员，注意倾听顾客的呼声，全心全意为顾客服务一样，我们管理部门也需要把营业、生产、服务部门看作是自己的顾客。只有有效地支援现场第一线，才能够向顾客提供最佳服务，才能受到顾客的喜爱，才能被他们选中。
如果人的意识不变，改了制度也无济于事，不可能有根本的变化。
基于这一点，要求间接部门抛弃管理和控制职能，回到帮助自己的顾客——第一线的任务上来。为此决定实行OVA（Overhead Value Analysis——以减少间接费用来增强企业体质之战略），特别要求把重点放在改变人的意识上，而且选择乐喜为试点对象，是有一定道理的。
误会，理解，果实
乐喜的历史就是集团公司的历史。这样说，一点也不过分。乐喜作为母企业，多年来培养出无数的人才，随着集团公司业务的扩大，他们被输送到其他系列公司或子公司，在很大程度上成了提高集团公司素质的骨干力量。
在40多年的漫长岁月里，经过多次反复，建立和健全了各种制度，提高了精堪的业务水平。而这些又原封不动传授到其他系列公司。乐喜的业务水平和组织能力，实际上成了衡量集团公司总体实力的尺度。因此，增强乐喜的组织力，与增强整个集团公司的组织力是分不开的。
乐喜着手实施OVA运动以后，首先制定了运动的目标，为了听取职工的意见，在各阶层组织了广泛的对话。
结果生产、营业等一线业务部门的意见，几乎是一种不满和牢骚。他们说：“管理部门不能带头改革，不能支援一线，我们也认了，不过一些既不懂业务又不了解一线情况的人，坐在管理部门的办公室里，整天发号施令、干涉业务，我们可受不了。”如果他们说的是真实情况，那么，自主经营体制，就无法作为为顾客创造价值的制度而巩固下来。我带着特殊的关注参加了每次的汇报会。
通过这个运动“能精简多少职能部门；从裁减下来的人员中，能有多少人可以派到主要的战略部门增强那里的竞争力呢？”这些都是我所关心的问题。但是，我所真正希望的是，通过这个运动提高职能部门的代价意识（职能部门的一切活动都要花费一定的费用，而这个费用全是一线业务部门挣来的。用人家挣来的钱，是不是作了真正有助于业务第一线的工作）、服务意识（职能部门就是为业务第一线服务的，必须树立完全彻底的服务思想）和价值意识（职能部门服务的优劣，不能由自己评价，应该由服务对象，即业务第一线来评价是否提供了有价值的服务）。
乐喜从创业以来，一直经历着不断发展的道路，从来没有尝到企业亏损的苦头。因而，乐喜经理同职工们危机意识非常淡薄，对这次运动的必要性存在许多障碍认识，在运动过程中出现过多次反复。
倡经历多次反复后越来越多的人认识到我的真实意图，终于取得了提高29·3%的好成绩，这是任何一个外国企业也没有做到的。结果，栽减的200多人用以加强附加价值高的业务第一线或转向事业部门。
后来把运动推向乐喜金星商社、乐喜金属等企业都取得了提高效率30%左右的大好成绩。而这些都是数字上看得出来的成绩，那些看不见的成就比这还多得多。
过去在职能部门中，许多部门的业务性质本身就成问题，特别是这些部门的经理和管理人员，什么都要了解、什么都要插手，下面职工投入的时间、经费不用说，业务第一线的工作也要管，结果根本谈不上服务思想。
通过专家们的努力，揭露了这些问题的严重性，使人们看到了所谓职能部门为公司做的工作，实际上对公司的革新和第一线的工作起了阻碍作用，认同这一点的部门经理自愿组织起来，开发“自我管理体系”，那些经理们以身作则带头的自我管理运动全面普及开来。
另外，通过集团公司内的高级专家，向各公司推广生产部门提高利润、增强销售能力、开发人才等多种计划，这上做法不断取得成功；有许多公司通过普及成功经验，增强了企业的实力。我发现即使没有我的帮助，也完全可以办好企业的总经理出现了。
总而言之，要搞自主经营，一方面必须把全部责任和权力下放给总经理；另一方面各公司总经理必须对自己公司的经营活动进行公正而准确的评价，进而通过制定规划并将其付诸实施的过程，培养出企业独立发展的能力，使自主经营体制生根开花。
登山与野游的区别
自主经营不是没有原则，不是让各CU为所欲为。经过大家协商制定出整个集团公司的目标，大家都要向着这个目标前进。至于到达这个目标的道路，由总经理决定。从这个意义上说，自主经营近似于高尔夫球。有标旗，有轻击区，也有界外标志。我是路线的设计者，总经理们就是打球的运动员。只要不出界，打球的方法完全是运动员的自由，因为这是大家经过协商约定的规则。因此，各公司经理同职工们可共享乐喜金星的牌子，同时都要尊重集团公司的规划和价值观。
各公司的规划，就是集团公司规划的具体体现。所以，当我确定了集团公司的规划和价值之后，最为关切的也就是指向超级先进企业的各公司如何正确地制定其规划。
象过去那样，总经理们和几个参谋编制出来的闭门造车式的规划，不可能是个好的规划；好的规划，必须体现全体经理同职工们，甚至广大顾客的意愿。如果是为了摆设，制定一个华而不实的规划，当然用不着兴师动众。但是，只用美丽的辞藻纺织起来的规划，不可能使企业走向超级先进企业。
一个规划，不应该是总经理或几个经营者的专利品，它应该成为公司的全体职工具体的奋斗目标。只有这样，才有真正的力量，使规划付诸于实践。
有时大家一起登山，我有这样的一个体会，登山与野游是有区别的。野游一般都到溪谷或山坡等风景区，一边欣赏自然美景一边散步，达到松驰紧张的目的。登山则要消耗力气，汗流浃背地登上顶峰，共同发出胜利的欢呼声，全部情趣都在这一瞬间。
假如登山之前大家有个约定，在带头人的统一指挥下，互相鼓励助威，有条不紊地向顶峰冲击，那么这个集团一定能取得好成绩。相反，出发前达不成一致意见，无计划无目的，那么这个集体恐怕一开始就得出事。
有的硬说自己知道最佳登山路线；有的登几步就想休息一会儿；有的则说到了顶上也没有意思不如找个地方吃饭；有的干脆不愿上去在山下等别人回来。这样一来，带头的人也会逐渐失掉信心，最后抛弃登山的计划。
为什么要登山？到了顶峰，等待着我们的将是什么？怎样才能登上去？为了达到顶峰，要克服什么机关报困难？大家要遵守什么样的纪律？等等。如果大家在这些问题上没有统一的意志，即使有了好带头人，也无法到达顶峰。这就是协议，即共识的力量所在。
为了使各公司在制定规划时，能经过这样广泛的协商过程，我准备举行协议会谈（Consensus Meeting）和签字仪式。
协议会谈这个词，可能听起来很生疏。顾名思义，就是公司负责人即总经理，同集团公司的董事长之间的会谈，目的是为在公司的发展方向问题上统一我们的意志。这个会谈除了我们两个人以外，也可以吸收几个有关人员参加，但对话主要在我们两个人之间进行。
在会谈中，我主要听取总经理的说明，时而提出一些问题，要求总经理作出解释；总经理要详细说明制定规划的过程及实现规划的具体措施等，以求得我的理解。和一个CU单位进行这种会谈，一般需要3~4个小时，我在会谈中最关注的有以下两个问题：
一是前面已经谈过，参加制定规划的人员的广泛性问题，既是否从总经理到一般职员都参加了制定规划的全过程；二是公司的最高经营者，即总经理对规划是否有明确的认识和坚定的信心。
我这样做，可不是为了检阅总经理的记性，也不是为了确认他们报告的能力。如果公司最高经营者的头脑里尚未形成对公司发展方向的明确蓝图，那么，这个规划就是没有同公司内职员进行协商，而是由企划部门的几个参谋编制出来的。这样的规划，即使内容再好也是脱离实际的一张废纸，最多不过是一组梦想。
老实说，我没有能力对集团公司内所有业务领域了如指掌，不可能对规划的每个细节的优劣进行正确无误的判断。我不具备如此完备的专业知识。但是，我有多年经营企业的经验。在同总经理进行对话时，由于有这些经验，凭着感觉就可以知道个十之八九。也许有人会说，这是不合理的主观上判断。不过实践告诉我，参加对话的其他人，往往得出几乎是同样的判断，说明我的判断也不是完全错误的。
实际上，确实有几个公司的规划经过了协议会谈，但却没能得到我的同意。他们同我没能达成协议的主要原因，就是我在前面谈到的两个问题。每当这时候，我都殷切地希望他们，按着要求重新制定规划。
每年的协议会谈结束之后，都要召开乐喜金星全体经理大会举行签字仪式，以提高每位总经理对经营公司的责任感。全集团公司的所有职员，都可以通过闭路电视观看签字仪式的全过程。
对举行签字仪式，也有不同的看法。有人说董事长和总经理之间已经达成了关于规划的共识，何必要走这样一个形式？这是否属于一种示威？但我认为，仪式这种形式对我们精神上的影响非常重要。来自传统儒教思想的祭奠祖先的仪式，就是其中的一例。一年一度的祭日，一家亲属聚集一堂，虔诚地回顾祖先的美德，祝福各家和睦繁荣。在教育后代方面，这种仪式比强硬的教训或说教有效得多。
我们的签字仪式非常简单。首先由各CU单位的总经理提出自己企业的规划及为实现这个规划制定的战略任务，并代表全体职员发表实现规划的决心；接着我以集团公司董事长的身份，把一切经营权交给总经理，并表示将全力支持公司为实现规划所进行的一切活动。
所以有必要举行这样的仪式，是因为自主经营不仅要成为总经理和董事长之间的共识，还必须成为总经理和全体职员、公司和社会之间的一种共识。
从前的假设，变成了现实
总经理人事大调动，可以算是确立自主经营体的第一步，从那时到后来的协议会谈，一直按着事先制定的计划，建立和健全了许多新的制度。但在这一过程中也出现过许多反复。关于在制定和实施各种制度的过程中出现的失误，已经在前面指出。但真正的困难和矛盾发生在决定具体业务工作的过程中。
有一次发生了这样一件事情。大家会记得，两年前，曾以自主经营体制下集团各公司之间的关系为主题进行过一次模拟训练。这一次发生的事情，除了厂家和产品不同而外，从事情本身来讲与那一次模拟训练的内容完全一样。
“董事长，您说这样行吗？我们集团内完全有条件建立这样的工厂，可他们把我们公司拒之门外，同外部公司订了合同。您是集团的董事长，应该评评这个理。”
我们集团内A公司的总经理一早就来找我大声嚷起来，仿佛出了什么了不起的事。
事情是这样的。集团内的B公司准备建一个工厂，按惯例所需的设备和人力应由A公司提供。可这一次，B公司连招呼都不打，自作主张，同外部一个公司订了合同。所以A公司要求我这个董事长出面调停，为了了解事情的始末，我给B公司的总经理打了一个电话，B公司总经理的态度非常坚决。
“我想在自主经营体制下，选择和决定关系户，完全属于我的权限。目前A公司已经接到几项大型设备的订货，如果我们再订货，很难保证交货时间。我们选择的这家公司，虽然是个小厂家，但专业程度很高，并且合同条件也很优惠。这就是我们选定这个公司的理由。”
我只说了一句“明白了”就把电话放下了。自从1989年建立了自主经营体制以后，对集团内各公司之间的关系制定了一个原则。今后，在集团内各公司之间的关系上，不承认任何既得权，应该公开竞争原则和市场价格处理。然而，实践这个原则的阻力，往往来自现实的各种微妙关系。
每当我遇到这类问题时，不知有多少次陷于自相矛盾的苦海而不能自拔。有时甚至由于旧习惯的惯性，不知不觉中想要出面干涉一下，但得到理性的提醒，把伸出去的手，又悄悄地缩了回来。不管任何时候，如果我自己违背了自主经营原则，就会断送多年苦心经营的成果。我不能为了眼前一点好处，随意毁掉长远的利益。
实际上B公司总经理也有错误。根据公司竞争原则，他应该事先向集团内有关公司提供信息，给予同等的竞争机会。可是，他没有这样做，而随心所欲地同其他公司订了合同。
