尽管如此，我还是批评了A公司总经理：“我也不是客户，你找我有什么用？集团内部也同样是厂家与用户的关系，厂家要想多揽活，就得主动，就得勤跑，你以为自己集团里的活是天上掉下来的馅饼吗？”
A公司总经理的心情也是可以理解的。社会上的竞争如此激烈，连同一个集团里的公司都不愿帮一把，它可能在还没有具备竞争能力之前就被淘汰。他很可能埋怨我这个董事长不识时务。但是，不管是什么行业，在如今的竞争社会里，优胜劣汰是必然的规律。你要是爱护它，就要把它推到竞争的漩涡里，这是我的信念。含糊不清的帮忙，有可能导致双双俱败。帮忙不能增强竞争力，成功来自殊死的拼搏。
集团内出现的这种变化，就是在几年前还是无法想象的，它标志着我们为了实现自主经营所作出的艰苦努力有了初步的成果。
烦心和痛苦的经营
时代的潮流要求我们：尽快抛弃权威主义的、保守的组织形式，形成一个能够发挥全体成员创造性的、随和而上进的组织。
自主经营体制正是适应这样一个时代潮流的唯一选择，只有通过自主经营，才能克服目前的危机，把企业建设成为稳定的超级先进企业；经营者的成功，则取决于对自主经营精神和灵魂的理解及信念，取决于自觉地为之苦思并付诸实践。
过去，公司的总经理很少为企业的事苦恼过。比如说现在有A、B两个方案供你选择，考虑到很晚也下不了决心。按理说，哪怕通宵达旦，也要绞尽脑汁，选出一个最理想的方案来。但每当这样的时候，有些人却采取一种最省事的办法，他们想：“算了吧，等明天去找董事长，让他决定我不是省心了吗？”
实际上也这样，到时候由我一拍板，万事大吉，他们根本没有必要为之苦恼、费心。将来出了事，还可以把责任推给我：“这不是董事长签了字吗？是您指示这样干的呀！”
自主经营体制下，有决定权的人对任何事情都要自己作出决定，再不能依赖上级。所以，遇到难题时，不要说一个晚上，如果需要几个晚上不睡觉，也要设法解决，还要找一些同事或手下的人征求意见，再三进行思考。
经过一场苦恼和努力作出的决定，比起我一个人作出的决定更合理，其结果也更佳。但是，这种变化不能只发生在董事长与总经理之间。各公司的经营者和全体职工都享有不同程度的自主权，他们都应该同舟共济，共同负起责任来。
向往安逸是人之常情。世上没有自找苦吃的人。不愿吃苦的人，遇到难题总想绕着走，或者把问题掩盖起来，多一事不如少一事。这些人还有点良心，他们觉得只图自己的安逸，面子上过不去，对手下的人也非常宽容。结果完不成任务也无所谓。今天该做的事推到明天去做，也没人过问。一个公司长此以往，其前途不言而喻。
移交给下面的权力，有可能成为巩固自主经营体制的力量，也有可能成为毁掉公司的危险。这就要看公司总经理和经营者，有没有主人翁精神，能不能象爱护自身一样爱护公司。
以一当十
要想同世界超级先进企业竞争，并取得胜利，我们的每一个人，至少在能力上不能落后于他们。
事在人为。事业的成败取决于优秀人才。老实说，我们还不敢断言我们每一个人在能力上都比他们强。
为了赶上他们，我们要经受更多的苦恼，要作出成倍的努力。他们歇息时，我们得继续赶路；他们赶路时，我们得跑步跟上。只有这样才有希望战胜他们。
各公司报来的部门经理人事方案，一看就是个典型的因人设事的人事方案。有的过去怕集团里通不过没提上来的，这一次都提上来了；有的是论资排辈上来的；还有的是为了照顾情绪给提上来的。结果，成了床上安床式的超编的人事方案。
表面上经理的最后批准权在我的手里。但实际上是公司总经理推荐，我的认可只是一个手续上的形式而已，到我这里全部推翻原来的方案，那是根本不可能的事。就目前来说，价值观念正在起变化，企业的处境非常困难，越是这样的时候，人员之间的矛盾越会更加突出起来，人心越容易发生动摇，作为董事长，如果我在原则问题上出尔反尔，整个集团就会出乱子。
我担心的绝不是部门经理太多，或者怕经理津贴超发。对于企业的带头人来说，为了克服目前的困难局面，需要有一股带动新风气的毅力，对不合格的部门经理要进行严肃的教育，使他们感到一种压力，尽早提高自己；对于那些优秀的部门经理，则要经常鼓励他们，让他们不断努力更上一层楼。
日本松下公司，是我们目前面临的竞争对手，我们之间即将开展一场寸土必争的竞争。他们的情况怎样呢？他们一个经理统管整个管理部门的业务，下面的资金、国际金融、财会、人事、总务等部门，各设一个部长处理具体业务。他们的部长经手货物或现金，相当于我们一个部门经理的几倍甚至几十倍，而且效率相当高。
但是，从我们各公司的方案来看，资金、国际金融、人事、总务等各设一个经理，松下公司一个人做的工作，我们却要由四至五个人去做。
就拿业务部来说，我们始终认为业务部长只能由经理担任，但日本则不这样。他们尽管老龄化非常严重，仍有很多部长级业务部长和科长级业务部长。这是一种意志的表现，即部长也好科长也好，都要最大限度地发挥他们每一个人的才能。
我们需要的正是这样的意志，也许这就是走向尊重人格的经营方式的途径。实际上，古今中外事业取得成功的，除了成熟的企业家之外，还有不少年富力强的青年人。
在电脑领域里，有时一些年轻人的成就，足以威胁IBM的城堡。有些刚刚三十出头的年轻的总经理，拾起被大企业冷落了的领域，取得惊人成功的例子也不少。正是这些初露锋芒的年轻人，向老企业家的权威发起了挑战。
我们的年轻部长、科长、乃至职员，只不过是没有这样的机遇而已，让他们领导一个企业也不一定干不好。然而，那些总经理们依然固守着旧的框框，他们认为除非老的部门经理，否则就不能负责一个部门的工作。那些超级先进企业，可以大胆提拔有能力的年轻人才，而我们却不能。我认为这是一个信念问题，是哲学思想问题。从松下公司的情况来看，一个经理统管下面的四五个部门，他根本不可能了解所有部门的具体情况，也不可能干涉部门的具体工作。所以，部长们想依赖上边也不可能。在日常工作中遇到难题，只好以最高负责任的立场，独立思考，自作主张。这样人人都奋发图强，推动公司向前发展。对下面的部长、科长也是这个道理。问题不在于干部的数量，关键是能不能最大限度地发挥每个人的才能和潜力，归根结底是一个开发和培养人才问题。
所以，每一个经营者都能把自己的一切同公司的命运联系在一起；只有在这个时候，才能打动全体职工的心，我们必须有这样的信念。这种信念为自主经营所必需，是自主经营的灵魂。
我们必须有这样一种信念：部长也好，科长也好，甚至职员也好，只要有了机遇，调动他们的积极性，他们一定能取得成功。我们要激励他们向着更高的目标挑战。
自主经营制度的最终目标，就是保护每个职员的自主性，只有到了这个时候，自主经营制度才能完全得到巩固。
给加西亚的密信
使每一个职工身上都要体现自主性，是各公司经营者的重要任务之一。但这样做不等于把经营者的权限和责任全部移交给每个职工。在自主经营体制下，各级的作用和领导的任务有严格的界线，所以，各级的自主范围也有严格的区别。
比如说，最高经营者按照规划领导公司部门经理，要充分发挥自己的领导才能，按着规划指出的方向制定最佳战略，去实践规划。另外，管理人员领导艺术在于最大限度地调动每个职工的积极性，使他们充分发挥自己的才能和素质，保证完成自己的任务。
一开始集中力量在公司总经理和部门经理级别上建立起自主经营体制，实际上是建立和健全自主经营体制的整个过程中的第一步。下一步要把自主经营体制推广到管理人员，最后就是全体职工。每一个职工都要明确认识，在自主经营体制下自己的作用、任务、责任和权利。我多次敦促各位经营者，使自主经营体制在每个职工的身上体现出来，也就是为了实现自主经营体制的最终目的。
1898年古巴独立运动时期，美国和西班牙之间爆发了战争。当时有一个关于密信的轶事，清楚地告诉我们，真正的自主经营是什么，为什么要把自主经营精神体现在每一个人的身上？
当时美国第25届总统麦金莱（Mckinley），需要立即同游击队指挥官加西亚取得联系，得到他的协助。但是，只知道这位指挥官在古巴的某山区要塞里，根本无法取得联系。
总统因找不到联系的办法而苦恼。正在这时，有一个人向总统进言说：“把送密信的任务交给罗万中尉，他一定会有办法的。”总统当即叫来罗万中尉，拿出密信说：“请你把这封信交给加西亚将军。”
罗万中尉把密信放进防水信封里封好，再把信封装进贴心的衣袋里。然后独自坐在一只小木船上，经过几天几夜远涉重洋，终于到了古巴海岸。他趁着夜幕登陆后，钻进密林寻找游击队，在敌区徘徊了几周，终于找到子加西亚将军，完成了送信的任务。
这个轶事，于本世纪初经杂志出版家爱尔伯特·哈伯特介绍，一度引起很大反响。从1904年开始延续了两年的日俄战争时期，这个故事在俄国士兵和日军里广为流传。第二次世界大战时期，美国海军军官学校向学生推荐这篇故事。哈伯特在介绍故事的报道中强调：麦金莱总统把信交给了罗万，而罗万却没有问总统阁下，加西亚将军现在在什么地方？我怎样才能找到他之类的问题。实际上，使年轻人忠实、正直而机敏地执行任务，千方百计地去寻找加西亚传送密信，需要的不是许多书本上学到的知识，真正需要的是以身作则，克服各种困难的坚定信心。
跟罗万一样，总统也不知道加西亚在什么地方，怎样才能把密信送到？然而，他们都知道，必须把密信交到加西亚的手里，不然就有可能在战争中失败。总统把传送密信的目的以及所需的权力和责任统统交给了罗万中尉，而罗万终于独自完成了这个任务。
现在加西亚将军已经不在了。但我们的周围有许多新的加西亚将军，即我们的顾客。我们还有许许多多“密信”即顾客的满意要传达给那些新的加西亚。不是别人，就是广大职工担负着传送这封信的任务。
经营者和广大职工都明白传送这封密信——顾客的满意——的目的和重要性。但谁也不知道顾客所在的正确地点和传送密集的具体方法。因此，我们迫切需要象罗万那样具有坚忍不拔精神的人才，以便在变化多端的形势下，能独立思考，随机应变，以最优质的服务去满足顾客的需求。竞争的成败将取决于谁能更多地培养和拥有这样的人才。
目前的世界到处是激烈的经济战场。这一场经济战，很可能比刀枪相见的战争更激烈、更冷酷。因为这一场战争，没有明确的敌人，是个没头没尾的战争。在这一场战争中，只有那些在第一线奋战的人员，才能对第一线变化无常的情况拿出最好的对策，而经营者和管理人员的意见将于事无济。
所以，应该把为顾客服务的最高目标，交给直接同顾客打交道的一般职工，同时把为实现这样一个目标所需要的一切权力和责任交给他们。这就是我所希望的最理想的自主经营体制。
比如说，某一个顾客花100多万韩元买了一台金星公司生产的大屏幕电视机，用了半个多月就出了故障，画面不稳定。顾客给服务中心打了电话，接受了售后服务。
前去维修的技术人员，经过维修又作了保证，说不会再出什么问题。然而，没过几天电视又出了问题。对于顾客来说，这是一件非常恼火的事情。他的钱来之不易，而且是经过多次周密的考虑才决定买这台电视机的。于是顾客提出不要再修了，还是换一台新的。
但是，服务中心的技术员说，不用换，一定给你修好。他不是不理解顾客的心情，只是觉得换新的太麻烦。首先上司会说他多事，再说请示上边也不一定同意。所以，他要想办法说服顾客。
在顾客看来，服务中心的技术员就是公司的代表。顾客对公司的处理不满，就会下决心“再也不买金星牌的产品了。”顾客中这种体会是常有的。
我们所希望的自主经营体制下，那位服务中心的技术员，应该有权说：“非常对不起，我给您换一台新。”
自主经营体制的最终目的，是把比较切实的权力和责任交给第一线的业务人员，他们服务在第一线，是熟悉顾客，但他们无权为顾客迅速而正确地创造价值。
必须知道这种切实的权力和责任的范围，不能只根据地位和阶层统一规定。
硬币的两面
总经理和职工有什么不同？
他们的不同点就是有没有权力说：“要不惜血本地满足顾客的要求；顾客的要求，一定要满足；如果人手不够，甚至可以增加编制补充人力。”
所谓权力，并不是抽象的东西，是一种实实在在的能力，是根据自己的判断，自由自在地运用为满足顾客的要求所必需的财力、人力和组织的能力。
一谈起权力，我们往往试图拿公司内部有关决定权限的规章制度来解释。所以，下放权力的办法也不外乎是把总经理工作量的20%下放给下面去作啦，把科长有权决定的限额从5万韩元提高到10万韩元啦等等。
下放权力并不是简单地把自己的工作让给下面的人去做。工作是交给人家做了，但在每一件事都要同上级商量，或者要向上级汇报，那么，除了不画押签字以外，和过去没有什么不同。甚至有可能变得更加缩手缩脚起来，过去可以自己处理的鸡毛蒜皮的事情也要请示上级。
就拿管钱的事来说吧。死板地规定部门经理、部长、科长可以处理的限额是没有意义的。权力和责任如同硬币的两面。没有责任感的经营者，对权力的要求不高；有能力的职工如没有权力就会丧失责任感。
我们所说的权力，是为了搞好自己所担负的任务，可以自行决定经费、人力和其他经营资源的权力，不是部长可以批准10万韩元、部门经理可以批准30万韩元的权力。即便是一个科长，如果他被指定为某一项目的执行者，而且这个项目需要1亿韩元，那么他必须有权批准1亿韩元。
一个科长怎么能批准1亿韩元？不是说每个科长都可以批准1亿韩元，我们说根据他的责任和能力，赋予与此相适应的权力。
总而言之，自主经营就是按照自己的判断和决定，执行自己的责任，并对其结果负责。所以，我们需要的是责无旁贷的主人翁精神，为了培养人们的主人翁精神，对于每个人的成就要有个正确的评价，并给予相应的报酬。这样才能使他们每个人能够向更高的目标继续挑战。“尊重人格的经营方法”把每个人看作是主人，而不是雇用者。“尊重人格的经营方法”是实现自主经营，并使之生根开花的基础。
第3部
尊重人格的经营
你最不喜欢的是什么？/为了人和，宁肯放弃/很舒服的公司/选择乐喜金星的真正理由/好奇的提问/寄希望于年轻一代/只要属于自己，即使小摊也好/主人的风险/谁之过？/世界先进企业的共同点/假戏真做/水恒的课题/武道与人才开发/培养“九段”人才的方法/任职资格制度/其将其兵/学历不是鸿沟/环境的作用/败者的复活/工人与卫生纸
你最不喜欢的是什么？
“自卫队”是世界上最精锐的部队之一。
日本废除“防卫费只许占国民总产值1%”的原则，一度成为战胜国极为关注的事情。如今，日本已取消此项原则，每年都拿出大量的预算来武装自卫队。
使全世界深感忧虑的自卫队的战斗有在于它的编制结构和装备。士兵多于军官的金字塔式的编制是传统的军队编制结构。但是自卫队却与此相反，是个完全以士官和将校为主，以指挥官为中心的编制结构。
有些人会以为，战斗是士兵的事，所以这种以指挥官为中心的编制结构的战斗力值得怀疑。然而，这就是一个陷阱。培训指挥官所需的时间，是训练士兵所需时间的3-5倍。所以，一旦到了战时，只要能确保指挥官，补充士兵只是个时间问题。平时自卫队一个排的指挥官，到战时可能编成一个正规营。然而更加可怕的是自卫队惊人的尖端装备。
三菱集团公司战前充当了日本实现军事大国的火车头。可以说三菱代表了日本最强大的集团公司，是与日本的兴亡浮沉同舟共济的集团公司。这一点恐怕是不容置疑的。
日本杂志《总裁》1990年曾编过一期三菱集团专辑。当时曾向三菱集团的成员提出过“你心目中三菱集团的形象是什么”的问题，其中有几个答案非常引人注目：“它是个不惜自己亏损而执行国家计划的集团公司。”
“它是个放弃自己的利益拒绝承担有损于国家和社会的项目的集团公司。”
该集团的三菱重工业，是集团内知名度仅次于商事的大公司，是个拥有以造船、工业机械、飞机零部件、尖端技术材料等高技术为基础的最新工艺的世界级企业。特别是其航空部门的复合材料，属于连美国国防部都垂涎三尺的尖端技术。就是这个三菱重工业公司向自卫队提供了其装备的25%连带着其爱国精神……
海湾战争告诉我们，现代战争是高技术的战争。以高强度训练和具有丰富战斗经验著称的、伊拉克最精锐的共和国卫队，在多国部队的尖端兵器面前，根本没有招架之力，被彻底击败。
目前衡量军事力量的主要因素，是装备而不是兵力。自动化水平决定一个企业的竞争力，就是这一趋势的反映。那些自动化水平比我们高的国家的发展过程，说明了这一点。
通过自动化降低产品的成本，提高生产效率，增强竞争力，成为每个企业的必然选择。然而，因为走向自动化的方法不同，以欧美为代表的西文和日本的劳工们作出了截然不同的反映。
欧美的企业是着手于精简人员来实现自动他的。他们考虑问题的方法是：“引进一个设备需要多少费用，但可以精简若干人；这些人一年的劳务费是多少，几年便可以捞回本钱。”结果，工会组织的反对连续不断，因为实现自动化意味着工人失业。
日本却不同，他们对工人说：“实现自动化你的工作就轻松得多。”他们首先问工人：“你们最不喜欢的工作是什么？”
“搬运笨重的东西。”
“其次呢？”
“是焊接。戴上保护镜，眼睛还是受不了，这个工作对身体也有影响。”
“很好。还有吗？”
“喷漆。干这种活，一身都是油漆味儿，难闻极了。皮肤粘了油漆还洗不掉。”
综合大家的意见，以此为基础确定先后缓急，一步一步推进自动化。对于实现自动化精简下来的人员，则进行培训，安排到工程监督、服务部门或者电脑程序编排等岗位上。因此，工人们觉得自动化是一项有利的事业，工会也就不象欧美那样反对自动化了。
我们的企业环境日趋恶化。尤其是不愿在生产性企业工作的人越来越多，面临着劳动力不足的困难。况且我们的生产效率还达不到日本的三分之一。因此，为了提高企业的竞争力，工厂自动化和办公自动化，无疑是一个非常重要的手段。然而，我们却过分地强调了手段，往往忘记了它的本来目的。
人是会思维的。人只有自由地思维和活动的时候，才能创造最大的价值。人的伟大在于对按着自己的判断所采取的行动负责。所以，通过自动化，把那些机械地重复以及简单加工、装配等工作交给机器去干，让人发挥其固有的属性，自由思维，按自己的判断行动，去干那些附加价值较高的工作，这才是自动化的本来目的。
我认为，不仅在自动化，而且在一切企业经营活动中，不能只根据利害得失判断一切，不管任何时候都要以人的尊严和创造性为基础，提倡尊重人格的人本主义，才能使企业保持活力。
这也是创业董事长的坚定信念，乐喜金星创建以来，它一起是决定各种问题的重要标准。
在六、七年代，乐喜金星把业务领域从化学、电气、电子工业扩大到机械工业。当时，为了发展国防工业，从政府的角度曾向我们提出试制步枪的建议。
作为经历了同室操戈痛苦悲剧的国民的一分子，报效国家的觉悟是有的。况且，能以乐喜金星的技术水平和能力，为国防工业的发展作贡献，觉得是一项有意义的事业。而且国防工业不受时局和景气的影响，是一本万利、前途无量的事业。
然而，接到这项建议后，创业董事长感到高兴的是“企业的能力”得到了政府的承认，而不是“有了新的赚钱机会”。企事业董事长一句话“不管它是多么有望的事业，制造武器的事我们不想干”断然拒绝了再三考虑的建议。后来，创业董事长的这种人本主义原则和信念一肪相承，每当遇到类似机会时，都以同样的原则得到了处理。
为了人和，宁肯放弃
去年12月9日，SBS电台开张，电台大楼正好在乐喜金星大楼的对面，中间是汝矣岛广场。电台剪彩的那一天，我有一种与众不同的感慨。不知人们还记得否，60年代乐喜金星曾经办过第一个民间性商业广播电台。
乐喜金星是在三星公司已故董事长李秉吉的建议下才插手广播事业的。当时，三星公司为了发展广播、电视、新闻等舆论事业，正在一步一步地推进巩固基础的工作。
有一天，李董事长向我的父亲谈了他对发展舆论事业的设想，最后说：“我们合伙办一个商业广播电台好不好？先办广播，以后还可以办电视……”父亲当场答应可以考虑，回来后便同周围的人进行了认真的讨论。
现在有些人往往对舆论机关采取“敬而远之”的态度，企业同舆论的关系，从来就是要非常小心的，当时也是由于这个原因，有些人提出了不同的意见。但是，多数人还是倾向于办。这里面有这样几个原因：当时全国只有一家国营的KBS广播电台，可以说韩国是个广播的不毛之地。所以，作为企业家，应对广播舆论文化的发展作出贡献，这样做等于开发一个新的领域。另外，当时金星社正准备生产国内还没有生产的电视机，办个电视台，可以扩大电视机的销售市场。
再说李董事长和我的父亲是同龄同辈的老乡，又是资本家，当时已经有了两个孙子和外孙。一般来讲，合伙之处是非多。但他们交情很深，又是资本家，两家都深信不会出什么问题。于是，很快作出了决定：按三星公司的提议，两家各投资50%，由乐喜金星负责经营。
经过一段时间的准备，于1964年5月9日举行了“汉城广播电台”的剪彩仪式。电台就设在太平路的安国火灾保险大楼里，当时国会议事堂也在这条街上。在开设电台过程中积累了经验，增强了信心。于是，又经过努力建成了东洋电视台，并于同年12月7日以第7频道、HLCE制式开始播放。
然而好景不长，电视台的经营一开始就出现了卡壳。双方各投资50%，各派同等人员共同经营，这是已经约定好了的。但是，由于双方人员互相缺乏了解，事先定下的原则全成了泡影。
由于双方经营习惯和思想不同，业务人员之间经常发生矛盾，微妙的感情上的对立日益加深，最后在干部会议上发展成公司的冲突。
到了1965年初，在定期召开的股东全会和董事会上，准备由双方的首脑班子共同商量，寻找一种共同的经营办法。然而，双方围绕着议事日程继续展开攻防战，更出乎意料的是，三星一方竟提出了乐喜金星只负责经营电视台的建议。但乐喜金星却无法接受这个建议，其理由有如下两点：
第一，虽然电视观众对新的民间电视台的节目寄于很高的希望，但电视机拥有量很少，只有汉城的5万台和釜山的8千台。再加上是个新开张的电视台，广告收入也不会很多。又因为是开创初期，需要投入巨大的制作费，亏损产将是不可避免的，因而对电视业的意愿虽高，相比之下，前景却极不明朗。
第二个理由是当时乐喜金星资金非常短缺。由于同美国的卡特斯合作建设湖南炼油厂，需要投入大量资金，包括金星、乐喜等系列公司在内的整修集团公司，都受其影响，正在经历着资金短缺的困难。在这种情况下，以单独建设和经营一个电视台，实际上是一种冒险。因为电视台不象广播电台，购置电视播放器器材、建设摄像室，都需要投入大量的资金。
然而，创业董事长为了保持资本家之间的和气，已决心接受三星方面的建议。我知道老人家是经过一场痛苦的思索才下了这个决心的。看了老人家那种殚精竭虑、沉于苦恼的表情，我的内心百感交集。
创业董事长拿定主意后，立即去找董事长表示，愿意接受三星公司的建议，结束联合经营，把汉城广播电台移交给三星公司，并对结算方法也达成了协议。接着指派负责电视台的经理，加强经营班子，着手进行接管准备工作。
负责财务的专务人员，带着好不容易筹好的结算款额，前往事先约好的地点，但对方多次以后种借口拖延履行诺言。他们不仅不愿意接收结算款，偶尔还用间接的方式表示希望我们连东洋电视台的经营权也让出来。在这种情况下，更加深了创业董事长的苦恼。老人家对周围人的意见一言不发，只是忧心如焚地苦思冥想。
现在回想起来，那时创业董事长下定决心进行最后谈判的背后，无疑是意识到为了两家之间的关系，特别是他们的孙子和外孙，除了一方面彻底让步而外别无选择。
两人终于在东京见面了。创业董事长语重心长地说：
“湖岩，再不能这个下去了。原来不是约定把亏损大的电视台交给我们吗？那么赶快把汉城广播电台的结算差额拨给我们，城里已经有不少关于我们两家的风言风语，好不容易办起来的广播事业，又成了这个样子，都是丢脸的事。如果连电视台也不愿放弃，那么都接管好了。我是考虑到咱两家的孙子和外孙才这样说的。”
但是，李董事长却说：“还是一起办嘛！”创业董事长觉得这种尴尬的局面再不能继续下去了，毅然决定主动放弃经营权，他说：“我谢绝你的提议，两个你都自己办好了。”
当时创业董事长陷入极大的矛盾，他那又认真又痛苦的表情我记忆犹新。同亲家携手办起广播电台时，他是多么高兴啊！但是，为了不给下一代留下他们的长辈曾经为了一个事业争吵过的丑闻，他毅然决心放弃这个事业。
正象在对国防事业和广播事业的问题所表现的那样，创业董事长的创业思想就是人本主义和重视人和。他在冷酷严峻的竞争中，始终把它当做精神支柱，为了保全这个观念，他宁肯放弃事业。
当时具体参加广播电台工作的人员都为董事长的决定而感到惋惜，但是，许多年后的今天回顾起来，当时的让步绝不能说是一种“败阵”的表现。因为我觉得干事业的目的，归根结底也是为人。
这种重视人和的经营原则，他老人家去世以后，继续发扬光大，具体地体现在公司的人事问题和各种决策中，深深地扎根在众多经营者的心里。
创业董事长曾经以牺牲事业的代价捍卫了人际关系，我们又把这一精神继承下来。如今，它已超出单纯信念的范畴，成了我们经营事业的目标和原则。
那时我正在学习经营，创业董事长在作出各种决策时表现出来的这种精神，对我是一种极其深刻的教导。
然而，近来我看到我们的这种精神——我们的企业家引以自豪的精神——正在日益变质褪色。
很舒服的公司
掌握真实情况就是力量。因为有了正确的了解才能作出正确的对策。
1989年，通过听取几次汇报，了解了集团公司的真实情况，而这些情况却使我大失所望，这个失望又成了促使我作出一个重大决策的契机。
当时的新闻媒介，除了按着惯例报道各个企业的经营成果以外，有时也报道一些有关比较各企业形象的资料。对乐喜金星的优缺点的报道也很准确。不过，优点也好，缺点也罢，与我所指望的企业形象相差甚远。当然不应该也不可能人为地改变一个企业的形象，因为它是在长时间里自然形成的。
此时，舆论界和整个社会，对企业所关注的已经不是业绩、规模等有形的价值，而是企业的形象、文化、对社会的贡献等无形的价值，特别是在面临就业的优秀人才的择业标准中，企业的形象所占的比重越来越大。于是，我拿定主意，要借此机会正确掌握我们的这些情况，为改善我们的形象而努力。
作为第一步，找了一个社会调查舆论机关，委托他们以一般群众、大学生、舆论界的领袖为对象，进行一次关于“乐喜金星集团形象”的调查。调查结果表明，对我们的企业表示好感的比例还算很高。但它的知名度在大企业中只达到中等水平，一句话，结果令人大为失望。
两个月之后，某一颇有名声的大学经营研究所，公布了以乐喜金星集团在职职工为对象进行的“关于乐喜金星集团企业文化的研究”的结果。
我知道很多人都认为乐喜金星是个保守的、权威主义极强的企业集团。因此，我想这一次调查结果，很可能也超不出这个范围，但我希望对其原因能有一个更深层次的分析。然而出乎意料，我从调查结果中惊奇地发现，企业职工们的一种极其矛盾的意识。
答卷者的57·8%认为乐喜金星是个保守的与人为善的企业；而只有1·8%才认为是个上进的企业。更加令人惊奇的是，在自称是来公司之前已经大量掌握了关于我们企业的信息的人中间，仍然有66%的人认为乐喜金星是个保守的或者与人为善的企业，仅有1·8%的人才认为是个上进的企业。明知不是上进的企业，自己却又自愿到这个企业工作，反过来以可以证明，自己就不是一个上进的人。
这使人百思而不解。或许他们胸怀义不容辞的使命感，想冒着以卵击石的风险来改变我们这个企业的保守性吧。不然怎能把自己年轻的一生寄托在一个不求上进的企业上呢！一个企业具有这样的形象，固然是件可悲的事，然而我觉得这些职工的意识更加可悲。
使人难以理解的事还不止是这些。认为现在自己所属的公司的个“很舒服的公司”的人，比认为是个“内部竞争激烈的公司”的人，占更大的比例。但是，80%的人却希望宁肯再艰苦一些，也愿意使公司变成竞争激烈的公司。
我从这个最后一项答卷中得到一点自慰。但是，作为乐喜金星的最高经营者，我深感内疚和责任的重大。
于是我对另一项调查结果——每年让我感到似乎得到桂冠一样高兴的调查结果——不得不提出一些怀疑。
选择乐喜金星的真正理由
每年一到就业季节，一些专登就业信息的期刊就以大学应届毕业生为对象进行以“你喜欢哪个公司？”为题目的专题调查。我记得每当这个时候，除了一两个国营企业，乐喜金星一直列在第一、二位。但是，前两个调查结果给我很大冲击，使我不能不重新考虑一下，乐喜金星的这种吸引力，同前面两个调查结果有什么联系。
一个企业年年需要输入新鲜血液。富有挑战性和上进心的年轻人，是对老职工的促进力量，是调节企业新陈代谢、增强企业的活力、使老企业获得新生的主要因素。所以，有多少有魄力的年轻人愿意进你的公司，对这个公司的未来起着决定性的影响。
“听说组织气氛富有人情味。”
“我喜欢这个企业，因为人际关系非常和气。”
“我听说在这个企业里工作很舒服。”
“据我所知，除非自己不愿干，公司从来不解雇人。……”
虽然不能说是全部，但相当一部分新职工和愿意进乐喜金星的大学生，表现了这样的动机，这正是我所忧虑的。
我向他们提出了另一个问题：你们认为乐喜金星的弱点是什么？
“组织气氛贪图安逸。”
“实行论资排辈的人事制度，是个保守的企业。”
“缺乏周密性和合理性……”
总之，由于这些弱点，形成了一个舒舒服服的环境。这又是他们愿意在这个企业工作的原因。
必须要采取具体措施，下决心改变这个环境，不然，老职工一心想养尊处优，新职工又是些闻风而来的消极青年，必将永远重复这样的恶性循环。
乐喜金星的经营信条——“和谐团结”，是尊重人格，因为人是经营的主体；它绝不是提倡家庭主义或温情主义。然而，和谐团结的信条，从什么时候变成了软弱无力的温情主义？乐喜金星从什么时候开始成了消极青年的安乐窝？是什么因素促使他们产生了这样的想法？
好奇的提问
“现在亲生父子之间，为了微不足道的经济问题你争我夺的情况并不鲜见。而你们具、许两家只是资本家，40多年来却如此和睦相处，这里有什么秘诀？”在私下交谈中常有人好奇地提出这样的问题。每当这时我想反问他们：“一家人嘛，和睦相处，理所当然，这有什么奇怪？如果不能和睦相处，不是反倒奇怪吗？”这话到了嘴边，我又把它咽下去了。我想，如今的世道，人们的价值观变化无常，人家感到好奇，是可以理解的。
不管怎样，每当这时我都毫不犹豫地回答：“因为处事合理。”
确实是这样。要和气嘛，是一家人嘛，又不是外人，咱们应好好干嘛。在这种思想的支配下，只订立君子协定，结果出现了不守信用，甚至故意违约的现象，又碍着情面互相包庇，这样是不行的。这是一种含含糊糊的家庭主义或温情主义。事先要经过充分地协商，定下原则后，大家都要尽最大努力去捍卫这个原则，最后根据各自努力的结果，进行合理的分配。
原则必须是严格的，为了捍卫原则，宁肯放弃事业，它又是做各项决议的法则。这样的原则才是保持和气的支柱。这种人和的前提是：尊重已商定的原则，尽最大努力去捍卫这个原则的严肃的责任感。然而，这种人和的传统精神，随着公司规模的扩大而淡薄起来，逐渐被人忽视，最后变成为一句空洞的口号，责任在包括我自己在内的大多数经营者身上。
创业初期，公司规模不大，几个知心者凑在一起，互相可以信赖，大家都尽力尽责，真正以“人和”精神为基础，精诚团结。那时形成的人与人之间互相信赖、注重友情的风气，一直继承下来，始终成为我们加强团结的强大力量。
在这样一个背景下，今日的大多数经营者同公司一起成长，经过管理者、部门经理、总经理等重要岗位才到今天。那个时候，大家互相都很熟悉，心是相通的，工作的范围也不大，都能深入实际，身临现场指挥生产。
但是，现在的情况不同了，公司的规模如此之大，一个经营者想要全面地管起来，几乎是不可能的。必须让组织活起来，让组织来做事。然而，现在的经营者还象过去一样，每事都要管，事事都想知道，结果心有余而力不足，只好以对一部分人或一部分现场的印象去判断整体，成了一种惯例。按这种惯例行事，至少有两个弊病：
第一，公司选拔人才不考虑工作特点，用统一的框框去套。
经营者要想事事都管，必定要欣赏和抬举安分守己、听众指挥的人，而这种评价标准，在大多数情况下则属于经营者的主观。因此，创业初那种经过严肃的协议所贯彻下来的、真正的“人和”精神，已销声匿迹，广大职工只能根据由上司选定的少数几个人来判断公司的人事原则了。
到头来，掌握着人事权和决策权的经营者，根据其个人的主观作风主宰公司的人事问题。由于这种组织风气，创业初期的那种严肃的标准已经变得模糊不清，只留下了某些享受优待的制度，而这些优惠和宽待如今被误认为是“人和”精神的全部。
第二，有些经营者仍然习惯于老一套，在自己的组织范围内事事都要直接管起来。他们把根据自己某种主观标准行事的经营方法，当作“传家之宝”来炫耀。“为顾客创造价值”是企业存在的目的，然而，只有通过企业的组织和经营才能实现这个目的。组织是由人组成的，所以，对待人的思想方法，就是组织经营者最基本的价值观。
迄今为止，多数经营者希望自己的手下人，如同军事组织一样一丝不苟地执行自己指示，认为只有这样才能取得成功。他们不管手下人员的自我实现，把自己的手下人看作是一种使之达到目的手段——纯粹的工作人员。把对组织或上司服从与否，当作评价下级人员的重要标准。所以，他们对下级人员的事，全都想知道，对每一步行动都想干涉。
在这样一种价值观的支配下，个人的特长或爱好几乎都被抹杀，只根据公司的需要把人一会儿送到工厂，一会儿派往国外。如果本人稍有不服，立即打上不服从组织分配、不可重用的烙印，这样的情况时有发生。
长此以往，工作中的主动性、主人翁精神以及积极性逐渐消逝，也就没有了创造精神和挑战意识。
在这样的经营方式和组织气氛下，难以发挥要求上进、善于挑战的人才的作用，难以形成自主经营的企业文化，更难以培养能够经得起任何激烈竞争的坚韧的竞争力。
尽管对“人和”的错误认识导致了诸如此类的弊端，但我从来没有认为“人和”精神已经过时，反而觉得现在正是进一步发扬它真正价值的时候。何况“人和”精神是乐喜金星的创业思想，它可以说是乐喜金星的象征。
于是，为了彻底根除企业内以“人和”为借口形成的那种根深蒂固的错误风气，我下决心要制定一个进一步发展“人和”精神的新的经营思想。
寄希望于年轻一代
几年前，汝矣岛乐喜金星办公楼周围，一到下班时间，篷车摊（一种简易小吃摊，形状象“大逢车”，故名——译者注）一个接一个，灯光通明，形成了一个名副其实的不夜城，尤其在盛夏之夜，刚刚下班的职工们，三三两两地凑在一起喝烧酒。每当我坐车回家的路上，看到他们边谈边喝的情景，总是想：“他们劳累了一天，是在以酒解乏吧。但是，他们交谈的话题究竟是什么呢？”一次，恰好有了一个机会了解他们谈话的一个侧面。
为了促进经营革新，从1990年初开始，决定不定期地召开各公司总经理联席会议，由各公司总经理汇报革新情况，以便互相交流经验。一个月以后的一次总经理联席会议上，金星公司总经理在汇报的开头讲了这样一件事情：
“记得是去年的秋天，7点50分左右我和往常一样地到了办公室。这时我的秘书一边打招呼，一边十分着急地跑过来，说有件事向我报告。他说一个新来不久的职员想要见我，已经等半个小时了，几次劝他回去也不听。我问秘书他没说有什么事么？秘书说，他非要见了总经理才能说。我当总经理10多年了，遇到这样的事还是第一次，我也很纳闷。于是，我见了那个新来的职员，他说，……”
