事情是这样的。那个新来的职员，从小就憧憬国内最大的家电企业——金星社。后来他以优异的成绩毕业于汉城的一所著名大学，毫不犹豫地选择了金星社。然而，他成了金星社的成员之后，这个公司给他的第一印象却令他失望。那正是1989年，由于劳资纠纷，企业在同行业中第一位的地位也受到了后起企业的威胁。经营者们为了保住自己，千方百计逃避责任，职工们亦被失败的意识所笼罩，沉浸在灰心丧气之中。
有一天，他接到参加夜间民防训练的通知，一看表，离集合还有一段时间，可以见缝插针找个地方垫垫肚子。于是，他走进一家逢车摊，进去一看，公司的几个科长、科长级干部边吃边急诊着什么。
起初，这位新来的职员想：“你们能有什么招儿，金星社走到今天这样一个地步，你们也有责任。但仔细一听，他们谈论着完全意料之外的问题。他们对公司的未来不无忧虑地说：“我们的总经理热心于改革，想对公司进行根本性的革新。但是，在我们这些管理人员看来，再明白不过的问题，却没有一个向总经理汇报。”
那个新来的职员，听到这里，如同遇到了志同道合的同志，心里高兴极了。然而他又想：“如果只在下面议论、担心，何时能解决问题呢？”
那个新来的职员想，总经理也是新上任的，金星社是个两万多职工的大公司，总经理以饱满的热情投身改革，但他通过以部门经理为核心的有限的几个人了解问题，并以此为基础促进改革，有可能抓不住真正问题，找不到正确的解决方案。那个新来的职员断定，如果公司总经理愿意倾听这些年轻管理人员的忠言，并在经营实践中付诸实现，那么我们公司的前途就会很光明。于是，他决心扮演一次“系铃者”的角色。
这样，他就不管三七二十一，前来要求同总经理单独面谈。在面谈中，新来的那位职员，不仅大胆阐明了自己的观点，又向总经理提出建议：除了听取部门经理们的汇报还要倾听管理人员以及一般职工的意见。
金星社总经理深受感动，当机立断，决定成立以各科长直接选举的各部门部长为中心的JB（Junior Board：青年委员会）。并下达指示，这个委员会讨论的内容，要直接向总经理汇报；JB的委员长，必须列席部门经理会议。
我们需要那位新来的职员所表现出来的热情和勇气，如果职员的水平低，可以培养提高，还可以互相支援，逐步提高。但是，热情和勇气这个东西，却无法教会，也不能支援。只要有热情，哪怕他愤愤不平、满腹牢骚，哪怕他酩酊大醉、出言不逊，我也将毫不犹豫地把我们的未来交给他们。如果给他们提供一个建设性地发挥热情的场合，因势利导，他们将勇气倍增，热血沸腾。这种勇气和热情，将同发展公司和自我实现的能量融为一体，燃起熊熊烈火。
当时我想：“再有一百个，不，十个这样的职工，那该多好呀！”
此后没有多久很快领悟到，我的这个夙愿，并非渺无希望，而是完全可能的，听取金星社总经理的汇报没过几周，就得到人工智能洗衣机开发成功的报告。我预感到，它将成为金星社实现新的飞跃的一个起爆点。于是，立即叫负责开发计划的赵技正（现在任技监），听取了攻关的经过。他再三说“这不是我一个人的成绩”，他接着说：
“开始时，为了流动管理，决定从产品的生产到顾客的全部过程中，从每一个环节，如设计、制造、产品计划、采购、质量管理、式样设计等部门中，各抽调一个人参加这项工作。结果，许多管理人员选送的不是自己部门的优秀职员，而是一些所谓的‘老大难’人物。起初我很担心，我带着这些人能不能干出成绩来？于是，我的第一个任务就是动员他们的积极性。
实际上，这些人都是个性很强，说话不讲面子，直来直去的人。他们往往会得罪上司，同周围的人也合不来。日子一长，在别人眼里成了异端分子，有时干得积极、真诚，但却得不到别人的承认，终于走上了自暴自弃的道路。这些人经常牢骚满腹，但究其根源，多数人却出自对工作的一种热情。
我首先把任务交代清楚，然后把所需经费的使用权及其他一切权力交给他们，在整个工作过程中不进行任何干涉，直到完成任务。
最先表现出的就是纪律松散现象。有时为了攻破一个课题几天几夜不睡觉，有时却在办公室整天打呼噜、睡大觉。有时说是要打样件，到外地厂子几天不回来。我对这些现象表现了极大的耐心。有时遇到难题找上门来，我真心实意地同他们一起研究，帮助他们解决问题。到了约定时间，验收工作时我发现，起初我的担心完全是多余的。他们每一个人都为了完成自己的任务绞尽脑汁，付出了心血，拿出了许多别出心裁的崭新的构想。我尽情地表扬了他们，而且根据完成的情况逐步提高了课题的难度，并继续保持这种自由的氛围。
但是，我始终担心：这种自由会不会成为最后集中全组成员意见的阻力？尽管如此，每当召集全体会议时，那些热心的组员，仍提出了许多好的方案，表现出各自的智慧，搞活了全组的工作，最后依靠全组的力量取得成功。
我只是作为一组之长，为他们提供了一个可以发挥积极性的机会，一切实际工作，都是他们做的。”
我确信：我们乐喜金星里，有成百上千象他们这样的，不，比他们更优秀的年轻职工，只不过我们尚未发现他们，从而也没能为他们提供可以发挥积极性的机会。
我觉得还有许多满腔热情、渴望进取、性格刚直的年轻人，由于各种条件的限制无法发挥自己的才能，整天满腹牢骚，过着得过且过的日子。
我决心努力发现他们，并把我们的未来交给这样追求上进、富于挑战的年轻人才。只有这样，我们的企业才能具有强大的竞争力，在任何情况下，永远立于不败之地。
只要属于自己，即使小摊也好
通过这些例子，我有了这样一种信念，即人的各种属性中，有一种与经营企业联系在一起的属性，只有依靠自己的力量去开拓梦寐以求的事，也就是说，只有达到了自我实现的时候，教师最心满意足的时候。去年6月到中国看了那里的情况之后，更加坚定了我的这种信念。
过去在中国农村，农民辛辛苦苦劳动一年，最后把生产的东西全部归集体，由集体重新分给个人。这个制度早就改变了。现在政府只拿走一小部分，大部分由农民自己处理。这样一改，就出现了许多过去未曾有过的有趣的事情。
有个叫龙井的地方，那里生产一种叫“苹果梨”的水果，是苹果和梨嫁接的，产量很高，过去一到摘果时，动员全体居民不用说，甚至还要得到学生和军队的支援，也许要20多天。可是实行“分田到户”，分给每户果农管理和收获以后，用不了一周就能全部摘完。
我亲眼看到农村的土地上，农民们都以一户为单位劳动，看不到集体劳动的场面，结果庄稼地里不见一根杂草，侍弄得很好。可想而知，这种办法将对振兴农业，从而解决众多人口的吃饭问题起到一定的作用。他们现在已经把这种试验从农村普及到工厂和商业部门。
工资月收入在800元人民币以内的，根本不用交个人所得税；超过800元以上的部分，如果是不超过500元，也只交5%个人所得税，剩余部分全部归个人。个体工商户全年盈利不超过5000元的，也只交5%个人所得税。这样一来，小规模的个体商已经相当普及，市场自由交易非常活跃，市场意识正在发展。
由于对口粮和住房实行最基本的社会保障，小的刺激还没有普及，也许还需要一定的时间，但是，可以看得出中国实行社会主义市场经济的进程，犹如已经蹚过了一条大江，再想回头是不可能了。
这个例子一方面显示了市场经济的一个长处；另一方面它告诉我们人都有这样一个属性：那怕是一个小店铺或者五六平方米的篷车摊，只要是属于自己，他就拼命地干。
因为是自愿选择的，不管结果好坏，应由自己负责，所以用不着谁来干涉，都能起早贪黑，拼命干好。
企业也是如此。如果职工们都有一种雇佣思想，都认为“我是挣工资为别人干活”，那么这个公司没有前途，在这样的公司里谋生的人也不会有出息。但是，职工们如都有一种主人翁思想，都认为：“公司的事就是我自己的事，愿把自己的毕生交给公司，公司的前途就是我的前途”，这样的公司，才能经得起任何激烈的竞争，不断成长壮大。
于是，许多经营者经常向职工强调“要树立主人翁思想”。但我认为主人翁思想不是一强调就能树立起来的，要使职工们树立主人翁思想，你必须把他们看成是企业的真正的主人，以主人来尊重他们，并给予主人的待遇。
主人的风险
一个组织的主人，究竟意味着什么？他应该是根据自愿和自己的判断，去干自己所能胜任的工作的人。在组织所允许的范围内，只有为大家创造一个最大限度的自由环境，才能最大限度地动员大家的积极性。
在IBM公司，职务调动有制度上的保障。比如说，总务部的一个职员提出：“这个工作与我的兴趣格格不入。我要求调到国外营业部，到国外营业部，我可以发挥最大的积极性。”这个时候，他的顶头上司绝对不能提出反对。只有国外营业部门的领导，才有权决定是否让他调到国外营业部，如果国外营业部的有关领导同意说：“可以，根据你的兴趣，到我们这里能干出成绩来。不过，在国外营业部工作必须具有贸易往来知识、外语口语能力等，只要你具备了这些条件，我们就要你。”这个职员就要利用业余时间，在公司开办的学习班学习国外营业课程，全力以赴地努力自我开发。
在我们公司，也是为了培养人才，通过职务分配、教育等手段给每个职工提供机会，以便使他们根据自己的特长和兴趣，去从事自己所喜欢的工作。但是，热点部门的需要总是有限的，所以职工们说：“位置只有一个，要想去的人却有五个人，说来说去还是同过去一样。都想干自己愿意干的工作，实际上是不可能的。
一点儿不假。我们所说的尊重人格，不等于施行博爱主义。受到尊重的条件是取得成果；有成果的人必须得到尊重。当然也不是把人分成天赋能创造成果的人和不能创造成果的人，更不是只关怀那些有可能创造成果的人，或只帮助他们提高自己。每个人提高自己的机会必须公平，而对成果的大小必须严格加以区别，给予不同的补偿。以主人翁的精神努力工作取得了优异的成果，就能优先晋升，得到丰厚的报酬，受到应有的尊重。这就是严格的竞争逻辑。我们要造就的是这样的强人，他必须依照这样的竞争逻辑，不断向更高的目标挑战，自觉排除前进道路上的困难，去争取更大的成果。
主人翁精神是一种斗志的哲学。有了这种哲学，才能善于培养富有竞争心的强有力的人才，并依靠他们勇于同竞争对手及外国先进企业进行竞争，取得胜利。
要培养主人翁精神，必须使他们得到与自己劳动成果相适应的报酬。发扬主人翁精神，为了公司努力工作并取得了很大成果，而得到的报酬却跟那些工作偷懒、碌碌无能的同事相差无几，奖金也没有自己的份，晋升、晋级都与己无缘，那就不可能有主人翁精神。付出了努力，公司有了发展，相信自己也会得到相应的报酬，人们才能自觉发扬主人翁精神。有了主人翁精神，就是失败了，也绝不会怨天尤人，完全由自己负起责任。
所以，作为主人，必须努力开发自我，以便尽最大的力量去完成自己所担负的任务。老实说做主人很难，是要担风险的。
我认为“职工就是主人的思想”，应成为新的经营思想的基础。因此，“要继承过去的和谐、团结”经营思想中的对人的真正的爱心和严格的合作精神，并且，每个人都要发挥主人翁的精神，自主地从事各项活动，而不应该盲目地服从上司或公司的指示，这样才能让公司更上一层楼。“尊重价格的经营”，这一思想同“为顾客创造价值”的思想一起，构成了新的经营思想。
然而，正如已经看到的，即使是从创业初期继承下来的价值观，在公司规模日益壮大、公司组成人员不断新陈代谢的情况下确实也难以具体体现，只有把每个职工无例外地培养成具有主人翁精神的优秀人才的思想，切实地溶化在具体的制度里，体现在每个职工的思想里，成为他们的自觉行动，这种价值观才能得以继承和发扬。
因此，下一步就是使“尊重人格的经营”思想制度化，在具体的经营活动中得到体现。
谁之过？
最后发生一件事使我醒悟到，别看你是董事长，一旦未能忠于职守，总经理们也会训你一顿。这件事我在20年的董事长生涯中头一回遇到。我对这件事的印象极深，因为它回答了在自主经营体制下经营者最重要的使命是什么？怎样才能使尊重人的经营思想具体地体现在制度和实际经营活动之中等问题。
有一次在政策委员会会议上，由各公司汇报自己的成绩。与会者除了董事会的成员，还有几个主要公司的总经理。对于一个企业来说，不管有多么好的经营思想和制度，实际成绩的好坏才是评价企业的唯一标准。
那一天，我听汇报时，有一种不安的感觉袭上心头，因为面对着眼前的开放形势，我一直担心的事情，已经变成了现实，而且比预料的还早。然而，一些公司的总经理，却对此无动于衷。实际上按理来说，首先对此感到忧虑的应该是他们。于是我想：这样下去很危险，抓紧时间召开一个各公司总经理的非常联席会议，提醒一下那些经营不力的总经理。
可是，完全出乎意料的是，有一个总经理单刀直入地说：“董事长，这全是您的过错。经营不力的原因，固然在总经理身上，但是没有培养好总经理就是您的过错。”
我对公司总经理的这种指责却毫无思想准备，当时我的心情很不是个滋味，我觉得应该说些什么，可我能说什么呢？
从表面上看来，乐喜金星一直是稳定成长的，但，每当向新的事业挑战，并要为这个事业打下牢固的基础的时候，都需要克服许许多多的困难。乐喜金星所以有今天，是克服前进道路上许多困难的结果，每当进行一次新的投资，毫不例外地要冒很大的风险。尤其是最近，要开发一个新项目，必须担负前所未有的风险。
要不要坚持开发半导体产业就是其中一例。想继续下去吧，需要几万亿韩元的投资，前途也很不明朗；至此收场吧，又可能对保持乐喜金星的骨干产业——电器和电子领域保持竞争力造成极大的影响，实属难以决定的问题。
那还是创建乐喜金星之前，我的父亲，有几次为了事业苦战，卖布料时的大水灾，木炭事业等，使我们全家人经历的艰难，我如今还记忆犹新。当时我在克服那许多危机和困难的过程中，总是象为追捕一只野兔而尽心尽力的老虎一样，哪怕是一件微不足道的小事，也要极其认真地对待，总是要反问一句：“我是否尽了最大的努力？”
最近我正在苦恼：“自以为对每件事从来没有粗心大意，可是结果呢？长此以往，说不定最后要倾家荡产、家破人亡。”可是，那位总经理却指责我，说是我的过错，岂不冤枉了我？
回到办公室又仔细地想了想，最后觉得：“不管是谁，不管他如何善辩，处在现在我这样一个立场，也会有口难言。”
老实说，我一直认为乐喜金星人才辈出，并为此而感到自豪。我们公司确实拥有大批出类拔萃的人才，使其他许多公司都感到羡慕。然而，看了我们未来的竞争对手美国、日本以及欧洲的先进企业之后，我才认识到我们同他们的差距不仅仅在技术上，而且在人才和经营水平上。
我们实际上还是“井底之蛙”。在下放权力，施行自主经营体制下，经营者最主要的任务就是开发人才。我自己培养的公司总经理经营不力，就是我的过错，怨天尤人是无济于事的。不善于开发人才，任何借口都是多余的。
世界先进企业的共同点
自从推行经营革新以来，我努力创造机会，同波克特尔（Bechtel）、DES、AT&T等世界先进企业的总裁接触、交谈。同他们的交谈中，发现了一个明显的共同点：他们都在培养人才方面作了很大努力，都拥有众多的优秀人才。
他们一致强调，公司的第一个有利因素就是拥有人才。他们说，有了人才企业才能走在前列，才能在世界市场上取得成功。这就是先进企业的真正面目。
我在从太平洋彼岸回国的飞机里，扪心自问：“同那些优秀企业的董事长比较起来，我自己窨怎样呢？”“那些专职经营者们是那样充满自信，可是，我们公司有没有敢于同他们竞争并战胜他们的经理和经营者呢”“我能毫不犹豫地说，我们公司的最大有利因素是人才吗？”越想越感到信心不足。
因为我在过去的三年里，在主管总经理考核委员会和人事咨询委员会的过程中，有了切身体会。在讨论选拔总经理、干部晋升的过程中，不仅是我一个人，参加讨论的所有人都有一个同样的感觉，都不断发出感叹：“真没想到，我们集团竟如此缺乏人才！”
有一项重要任务，想物色一个能胜任的干部，往往找不到合适的人才；有时需要加强某一个专业部门，就是找不到合适的人才。
这就是乐喜金星的现状。这种情况是什么原因造成的呢？我想有如下两种原因。第一，摸不清人才的情况。开发人才一项，每年都投入巨大的资金和时间，但是，一个上司在急需人才的时候，还摸不清自己所需的人才在哪里。许多经营者了解人才的范围极为有限，他们只了解自己的部下和身边的几个人。他们很少议论全公司人才情况，哪个部门都有什么样的人，有什么特长，有什么样的优缺点，有什么样的业绩，适合做什么样的工作等等。
第二，发现了一些人才，但没有提供更好的机会，让他们发挥自己的才能。只图眼前的方便，对自己手下的人只管用，不注重培养，只懂得利用一个人现有的一技之长，不能从长远的观点出发培养人才，以备将来急需。一句话，人才开发方面等于什么事也没做。
人才不能从天上掉下来，也不是到时候自然就能培养出来。而是必须下工夫系统地进行培养。
干好眼前的工作固然很重要，但需要有长远的观点，总经理和有关经理都要关心自己手下的职员，给他们提供发挥自己才能的机会，还要鼓励和鞭策，以便培养出公司总经理、研究所所长、工厂厂长的苗子。拥有人才，才能战胜即将到来的危机；拥有人才，才能敢于同那些世界先进企业竞争。
经过这样一系列事情，我决定每个公司都应建立人才开发委员会；通过这个委员会，尽快形成一个评价每个职工的场所；通过这个场所，把“尊重人格的经营”思想，在制度和组织中体现出来。
还决定把人才开发委员会同总经理考核委员会、以总经理的继承人副总经理及专务级经理为对象的人才咨询委员会有机地联系起来，确立公司各个层次的人才开发系统。
假戏真做
（人事经理）“本次审议对象，是002厂资材科科长金某某。请参见已经分发的厂长意见、人才资料复印件、经理出差报告、自我申报书、人事考核表、人事部门谈话记录等材料。”
（委员A）“1987年我当生产部长时，他是科里的一个老科员。那时他主动提出工艺合理化操作建议，并付诸实践，把生产流水线的效率提高30%，表现非常积极。”
（人事经理）“这一点我也同意。不过据我了解，他担任资材科科长以后问题便发生了。他经常不能按时保证配件，甚至还出现了次品，总之由于管理不善，生活流水线对他的怨声很高。”
（委员B）“他的申报书也承认了这一点，看来自己也也苦恼。去年我到他那个厂子出差，是由他接待的，据他本人讲，从去年年初开始，国内配件市场出现价格波动，配件难以准时交货，要想保证配件的提货，就会大幅度提高生产成本。”
（委员C）“我是从他身边的人了解到的，他有一个难能可贵的优点。他是同事和群众的贴心人，尤其对厂里的技术骨干，主动了解他们的困难，积极帮助解决。他这个人，人缘关系很好。从长远来看，把他培养成劳务管理专家很有前途。我建议在这一方面给他创造更多的条件。”
（委员D）“看得出他本人也在这方面很有积极性。等到职务标准化完成之后，征得本人的意见，可以送集团公司人才开发中心劳务管理科深造。可不可以向该厂厂长提出我们的建议？”
以上是集团内某一公司人才开发委员会一次会议记录的要点，这次会议整整持续了两个小时，最后取得了一致的意见。不知内情的人，看了这个记录可能觉得，不过是几位了解金科长的委员对金科长的为人发出的几句淡淡的议论。但是，综其全过程来看，会议始终保持了真正的客观性和公正性，而且是一次有充分准备的会议。
金科长被选定为谈话对象之后，事先准备了一份申请书，并以此为基础，同自己的顶头上司资材部长进行面谈。部长通过面谈了解到金科长的志愿和自我评价等情况之后，以顶头上司的角度，在本人的申请书上填写自己的意见、评语和培养建议，然后把这份材料提交到集团公司事务局。
为此同时，又从人才开发委员会的委员中选定几个委员，分别对金科长进行谈话，详细了解他的业绩、志愿等情况，然后整理出自己的看法。
此外，为了使讨论取得正确的结果，还要以金科长身边的同事、他的上司、手下人以及顾客为对象组织对话，收集尽可能多的关于金科长的人事信息。最后才有了前面讲到的那样的讨论结果。更重要的是，讨论结束之后，必须把讨论结果告知本人。
当然也不是说，经过了这样一个复杂的过程，就一定能得到对金科长的正确而公正的评价，一定能作出完美无缺的培养措施。在整个过程中，委员们的诚意如何？是否真正从爱护金科长的角度出发认真执行了每一个过程？是难以肯定的。
但是，直接任命委员的公司总经理，每次讨论会必到，通过委员会对每个委员进行评价，以促进委员们的工作热情。因此，这种讨论方法虽然还不是十全十美，但弥补了过去那种只依据有限的信息和主观成见进行评价的许多不足。这种方法极受群众的拥护，是一件值得欣慰的事。
不久前，集团下属某公司人才开发委员会召开了一次讨论会，利用公司的闭路电视，如实地播放了一部分讨论情况。事后广播中心一播放，职工们就不断打来电话：
“请问，这是真事吗？”
“是不是为了广播特意组织导演的？”
“很象是演戏，是真的吗？”
播放了很短的几个场面，职工们却感到如此新鲜，受到了那么大的冲击。当然，人才开发委员会的讨论本身，不可能成为人才开发的全部。尽管如此，为了做到这一步，也克服了许多误会和不信任。
人才开发，确实很难。
永恒的课题
人的定义是什么？应采取什么样的教育方法？这是有史以来大家一直议论的问题。但是，迄今尚未得到令人信服的答案。它不象一加二等于三的数学题，要作出明确的答案，是件很难很难的事。
然而，这个问题还有一个奇特的属性，内行也好外行也好，人们都愿意对这个问题发表自以为是的看法。也许就是由于这个原因吧，开始时委员们都缺乏经验，了解不深，人才开发工作的大方向出了问题。因为大家都以各自的世界观和价值观为标准，讨论带有浓厚的理想化、抽象化的倾向；有些人却以掌握信息为幌子，通过一个人的上司、部下和身边的同事，收集隐秘的人物情报。
世界上不存在绝对保密的东西，这些做法加深了人们之间误解的鸿沟，致使一部分对过去那种“密室人事”抱有不满的人，把委员会的活动看作是为了精简人员所进行的隐秘的准备工作。
“了解材料可能是个借口。是不是象情报机关一样，秘密调查人们的工作态度？”
“弄得人心惶惶，简直没法工作了。”
这种误会，给公司造成了极大的影响。
“提出申请，能按要求调动工作吗？”
“这是不是个永远无法理解的课题？”
“人才么，恐怕早已选定好了吧？”
“能者多劳，报酬平均，就是这么个风气。人才开发管什么用？”
公司里开始刮起冷嘲热讽之风。对一个人的性格、工作态度的看法，由于主观原因人人各异，差距很大。如果只根据不很准确的信息议论一个人，那怕你主观上是从极大的热情和爱护出发，也很难作出理想的结论。
至少要做到：议论要客观，依据的事实要准确。要我到某个人为了提高工作成绩需要培养哪一方面的才能；为了开发这样的才能需要给予什么支援。一个企业开发人才，就是开发人的才能，以便在工作中做出更大的成绩。当我听取各公司开展人才开发委员会活动情况的汇报时，始终强调了这一点。
自此委员们的活动明显活跃起来，事务局也为了系统储存人事资料，开发资料数据库（Data Base）系统，支持委员们的活动。另一方面，职工们看到委员们日益活跃起来的活动，逐渐解除了以往的误会。
然而，委员会的工作也不是人才开发工作的全部，只不过是其中的一部分。要真正搞好人才开发工作，重要的还是完善有关制度。换句话说，要做到正确评价业已取得的功绩，并明确提出今后为达到更高的目标所需要的能力，并把它量化、标准化。
不然，经营者不管怎样空喊“要衽尊重价格的经营，要翔每一个人的才能的开发”，人家也不会相信。
那么，这个标准是什么呢？
武道与人才开发
我强调要制定和提出评价业绩和奋斗目标的明确标准，具有如下两个方面的重要意义。
第一，制定公布这样一个标准，并严格照办，可以激发大家自我开发的积极性，坚定大家为创造更大的业绩，为早日成才而发奋图强的意志，从而形成一个公平竞争的良好风气。如果没有明确的标准，或者有了标准却不严格兑现，对同样一个人的评价，因主观而各不相同，公司的人才开发工作就会失去群众的信任。
第二，可以把人才开发的具体要求落实到每个职工。有些人往往认为人才开发是公司单方面的措施。实际上，从公司方面来讲，只能通过制定这样一个严格的标准，形成一个人人自觉努力成才的风气，并帮助那些以坚强的意志努力自我开发的人早日成才。而这种帮助和培养方法，也只能因人而异。
人才开发的出发点就是承认个人素质的差异。每个人的资历、熟练程度、能力都不可能一样，此外还有个性和优缺点的差异。因此，为了提高某一种特定的技能所进行的教育，可以不考虑个人之间的差异进行集体教育，但是，开发具备良好业务能力的人才，必须根据个人的不同素质，给予不同的评价，因人施教。只要对周围稍加留意，可以发现有许多领域用人都是考虑个人的不同素质。尤其是培养运动员，严格根据个人素质的差异，进行合理的评价和培养。
在晋州高等普通学校（高中）读书时，我是入段的柔道运动员。喜欢体育运动的人，可能都有体会：当你经过一段激烈的运动、满头大汗、口渴如焚的时候，喝下一杯饮料或啤酒，那种痛快和舒适，是用语言难以比喻的。不过解放前物质极端缺乏，不象现在，什么饮料啤酒连想都不敢想。脱掉汗渗渗的运动服，争先恐后地跑到自来水管前，痛快地喝上几口自来水，那个味道已经相当不错。同学们为了先喝一口凉水，几张汗津津的嘴同时争一个水龙头。这样的情景还隐约存在于我的脑海之中。
东洋的格斗术中，讲究道和礼的运动特别多。韩国固有的武道——跆拳道，以朝鲜时期照正祖（朝鲜时代的皇帝）的命令编写的《武艺道谱通志》为基础发展为运动项目的日本剑道，以及柔道皆属于这一类。
这些运动项目有一个突出的共同点，即随着运动水平的提高，对姿势和评价各个项目的要求有了严格的区别。也就是说，从入门到入段之前，评价水平的标准是看你高难度基本动作达到了什么样的水平；一旦入段以后，基本动作的运用水平成了评价的标准。
达到四段后才能进入师傅的行列，取得指导别人的资格。但到了这个时候也不过是掌握了全部基本功，可以应付各种情况而已。
从此要再升一段，比从入门到四段还需要更多的时间和工夫。因为前一阶段主要是技术的提高，而往后则主要是精神境界的提高。从此会逐步认识到：武道的本领不是杀人之道，而是活人之道。随着这种认识的加深，每一个行动都会更加谨慎起来。初学者往往以眼花缭乱的运气动作来迷惑人；而高段能手则以透视对方的锐利眼神压倒对手，也是这个道理。
最后达到九段，已经武艺娴熟，到了出神入化的阶段，这里的拳手投足皆成人师，受人尊敬。
我不是在说明，体育运动中礼与道是多么重要。我只是想强调一下，培养武艺人才的许多方法，亦适用于企业的人才开发工作。
培养“九段”人才的方法
一般来说，销售员是指负责销售的职员。但严格分类，就象武术运动员一样，每个人的素质都有悬殊的差异。
新来的职员，处在需要熟悉公司的规章制度、岗位礼仪、报表方法等基本业务程序阶段。
比这高一级的销售员，要遵守公司的规章制度，向老销售员学习有关商品知识、同代销店的业务关系、销售方法等，并同老销售员一起到现场学习谈判方法和商品宣传方法等。
比这再高一级的销售员，就要独立承担销售业务，直接奔赴销售第一线，开展正式的销售活动。他们经过实践锻炼掌握本领，可以创造日益显著的业绩。
但是，不能永远停留在只靠双腿销售的方法上。把行销管理和销售联为一体，转到用头脑销售的方法上去，进而独立制定销售战略，根据独立判断，切实完成行销、生产、销售、销后管理的全过程。这时候才能取得销售领域的师傅的资格。
但是，要达到“九段”销售员的水平，还需要掌握许多本领。不仅能承担师傅的职责，而且在销售商品的同时，能把商品的性能、生产者的一片忠诚、企业为顾客创造价值的经营思想以及公司的信用销售给顾客。有了这样的本领，他就能得心应手地适应不同的营业项目和千变万化的营业环境。而只有在这个时候，才能说，他已经达到了内行的水平。
这样的内行，用不着谁为他出主意，可以称得上是这一领域的最高专家。有了这样的内行，自主经营的企业文化就能得到巩固和发展，可以保持企业的竞争力，可以显示企业的特色。只要有了人才辈出的土壤，不管谁当董事长，不管谁当总经理，乐喜金星将不断得到发展。
总之，我所说的人才开发的最终目的，是不断培育出“九段”级的优秀人才。而这“九段”的水平，不能是只适用于乐喜金星内部标准，还应该适用于竞争对手企业，以及不同环境的世界市场。
要达到“九段”级的人才，需要经过许多过程。这些过程，因事业的特点及业务性质的不同而有所区别；即使是业绩和能力相同的人，也会因他们每个人的优缺点而有所区别。所以在充分考虑每个人特点的最佳方法之后，才能制定出培养一个人的方案。
这个原则适用于计划、管理、生产、销售等所有部门。因此，首先要制定适合于各个部门及各个阶段的、关于熟练程度的岗位标准，然后根据这个标准，衡量每个人的能力和业务水平，然后再研究针对每个人的培养方案和目标。
任职资格制度
我们曾不止一次的强调，在自主经营体制下，一个经营者的最重要的使命就是开发人才。
大家虽然深感开发人才的重要性，但是由于“十年树木，百年树人”，育人不能很快见效，往往只顾燃眉之急，反面把开发人才忽视掉了。也许在正常的经营活动中还能感觉到开发人才的迫切性，一旦情况危急，就常常把人才开发忘得一干二净。这种现象乐喜金星也不能例外。
最近有几个公司经营条件极度恶化，那里的经营者在人才开发工作上所做的努力太差，让他们抓一抓人才开发时，他们就说：“公司遇到一大难题，实在顾不上。”这些经营者有一种偏见，即只有有了钱和闲暇才能搞人才开发。即使条件有所好转，这些人也会把人才开发丢到脑后。所谓经营，就是最有效地开发经营资源，从而取得最大的成就。难道还有什么经营资源比人更重要么？“怎样才能使资金增值，应把钱用在什么地方？”“怎样育人，又怎样用人？”“怎样开发和保持技术，怎样利用技术？”经营者经常考虑这样的问题，其目的在于培养人才，并通过人才取得最大的成就。
一个经营者忽视了最重要的经营资源，等于丧失了作经营者的资格。因此，我为了活跃人才开发委员会的工作，把集团公司的专家分派到各公司，帮他们建立评价人才资格的标准，进一步提高培养方法的水平，向公司提供咨询服务。结果各公司人才开发委员会的工作，空前活跃起来。
一部分走在前面的公司，已经建立各阶段的资格标准，并严格照此执行。他们的经验和方法也很快普及到其他公司。有些人说：“‘为顾客创造价值’的提法，可以理解，但是‘尊重人格的经营’却很难实行。”对这样的问题，我常用下面的话来回答。
“等到人才开发委员会的工作活跃起来，对大家作出正确的评价，而且，这个结果在具体工作中体现出来，你们应付慢慢明白什么是‘尊重人格的经营’了。”
其结果正象前面已经介绍过的，电视播放了人才开发委员会讨论实况之后，在职工中引起了很大的震动。当然并不是有了严格的标准和制度，就可以实现尊重人格的经营。把尊重人格的经营思想，具体地融化在实际制度中，并严格实践，固然很重要，但更重要的是这个制度的执行者，对尊重人格的经营思想有没有深刻的理解，有没有认真执行的诚意。
尊重人格的经营思想，含有多种意义。
其将其兵
几年前，美国某协会对经营者的风格进行了调查。以美国重点企业的在职经营者为对象，提出了他们现在的执行任务、培养部下、组织管理、领导等方法受谁的影响最大的问题，90%以上的应答者说，他们的经营方法和风格，是从过去的上司那里学习和继承下来的。
可见顶头上司对手下的能力开发和风格的影响是很大的。实际上，如果大家回顾一下自己的过去，对这个调查结果就会有同感。
就说我自己吧，在跟随父亲学习经营的过程中，我是想尽办法学习他老人家的风格和决定问题的方法的。有时只不过是在一旁看了一眼，不知不觉中在我的行动上也表现出来，对此连自己都感到惊讶。
我曾经指明，人才开发的最终目的持久地培养出优秀经营者，培养一个优秀经营者，需要经过好多过程。负责培养的人，必须对那些富有自我开发精神的人的个人素质很深的了解，把权力和责任一并交给他们，以便给他们创造一个独立解决问题的客观条件。
一切都要通过实践，让他们在实践中提高水平，学习生产技能得在生产现场中学习，营业能力得在营业现场中学习，经营方法得在经营现场中学习，一切都得通过实际工作上的努力和成就来学习。对那些千方百计独立解决问题的人，要帮助他们掌握解决问题的本领，培养应付复杂环境的能力，树立强有力的精神支柱。要把自己的领导经营毫无保留地传授给他们，鼓励他们向更高的目标挑战。对他们取得成绩和长进，要作出公正的评价，要对他们微小的进步给予应有的鼓励。只有这样，才能充分发挥他们向更高的目标挑战的积极性。
那么，有谁能做这样的工作呢？同在一个现场工作，对他们的特点了如指掌的顶头上司，只有他们才能担当起这个责任。有人说，“如果你有时间和资金改善人事制度，还不如去再一次培养经营者或者管理人员，提高他们的领导能力。”这种说法固然有些极端，但说明领导者在人才开发中起着举足轻重的作用。制度也很重要，但是，制度的作用有限，制度在整个人才开发工作中，只能起保证作用。
在整个人才开发过程中，还有一个绝对不能忽视的问题，即上司对部下的一种父母般的爱。这种爱是人才开发工作的基础。这种爱，不仅仅是虚心倾听和了解部下的痛痒，在酒席间说几句安慰部下的话，对他们的红白喜事表示关怀。而是真正了解他们的志向和兴趣，从他们的未来着想，慎重判断哪些人可以培养成哪些部门的最有前途的专家，并给予他们最渴望的忠告和指导。
把他们培养成一个富于挑战、坚忍不拔的人才，使他们无论到哪里都能得到上司的肯定，得到上司的爱护。这才是对部下的真正的爱心。
我在总经理考核委员会以副总经理以下专务级经理为对象的人事咨询委员会、以及人才开发委员会上，议论和评价某些人的时候，最重视的就是看他为培养和开发人才方面下了多少工夫，取得了多少成绩。“尊重人格的经营”，就是“以顶头上司为中心的人才开发” 。
学历不是鸿沟
很多迹象表明，通过人才开发委员会的活动，尊重人格的经营思想，被越来越多的人所接受和理解。与此同时，职工们的反应依然充满着不信任和怀疑。
尤其是技术工人们的反应实在令人焦急不安，因为他们大多是高中毕业生。他们最贴近第一线，我们的经营思想，只有得到这些人的理解，并付诸实践，才能达到预期的目的。
于是，我坚持走访分布在全国各地的工厂，深入车间重点抓了一下在技术工人中普及经营思想的问题。
有一次到丽川工业基地，把基地内属于乐喜金星集团公司的技术工人，请到乐喜丽川工厂，作了关于经营思想的讲演，然后同职工代表一起吃饭，在席间同他们进行了交谈。
我特意找了丽川工厂的工会主席，但很遗憾，他有别的事没能来。只好找了一位副主席问他听了我的讲演有何感想，有什么体会。
他的回答非常干脆。
“您说尊重人格的经营思想？象我们这种人，不管怎么努力，到头来还不是技术工，变不到哪儿去。……人才开发对我们来说没有什么实际意义。倒不如提点工资增加点福利，我看这就是尊重人格的经营了。”
听起来，好象道出了他们的真心话，可细一琢磨，话中有话，而且是句明显的反话。实际上，在平均工龄相同的情况下，工人和在办公室里做事的人的工资相差无几，从福利来讲，工人的福利比他们还高。但是，问每一个技工，他们异口同声地说：“年龄不小了，家里的孩子也大了，很想成为管理干部。”
我对学历不抱成见。但是，连工会干部都有这种想法，说明我们的人事管理工作是不成功的。我们的人事管理工作，迄今还有几条根深蒂固的偏见。
“高中毕业生怎么能当管理干部？当干部么，起码得大学毕业。”
