“不管从哪一个角度看，还是著名大学毕业生有水平。”
“妇女嘛，水平能多高？能干出什么名堂来？打字、端茶，干好也算不错。……”
经营者们，到了打破这种不正常的认识的时候了。必须造成这样一种环境：不管实践毕业还是高中毕业，只要经过努力，有水平、掌握了领导本领，不仅可以成为管理干部，也可以当总经理；妇女也好，经过考核达到了进行对外工作的外语水平，也可以派到国外工作。
日本富士电器公司的人事科里没有学历这个栏。这是为了防止经理或经营者，在评价职工的水平时，由于学历形成某种成见。
我确信，使职工们不受学历和性别的限制，根据水平、业绩和资格等条件，在一定的组织范围内，尽可能按自己的愿望选择职业，这才是名副其实的尊重人格的经营，只有在这样的风气中，才能开心地工作，才能充分发挥每个人的主人翁精神。
环境的作用
那是70年代末期。金星社利用三年时间，从一般高中和职业高中毕业的职工中挑选200名，提升为骨干职员。当时情况和现在不同，家境困难的子弟上大学确实不易。有些成绩平平，但因家庭条件好，那怕是次一点的大学也能上。也有不少人成绩很好，也考上了名牌大学，就是因为交不起学费高放弃了学业。
实际上教育人的最高学府是高中：按我自己的经验，在高中已经学到了健全而正当的社会生活所需要的全部智慧。
大学的教育是属于专门性的。除了一部分特殊行业，能够发挥大学毕业生所学专业的可能性极为有限。因此，我相信学好了全部高中课程的人，同大学毕业生比较起来，在素质上的差距不会很大。
于是，为他们提供了进修一年的机会。在这一年里要求他们全部住校集中学习，给普通高中毕业的人安排了经营学；给职业高中毕业的人安排了机械、电器、电子等课程，课程的水平等于大学课程。学习期间照常发给生活费，结业后提拔为五级职员，全部安排在第一线。他们的工资比一般高中毕业的职工高出三年，是属于破格的提拔。不出所料，他们起初所表现出来的惊人斗志，在公司内引起了许多新鲜的话题。
然而，如此精心培育出来的骨干职工，没能坚持几年，大都摔下车去，坚持下来的不到三分之一。多年来，学历和偏见在人们之间造成了一道深不可测的鸿沟。
有些原因是他们自己造成的。他们自愧不如，和大学毕业生在一起，任你拼命挣扎，断定最后淘汰的还是自己。眼看如此结果，感到尽管意图是好的，只凭欲望是难以填平公司内那道学历鸿沟。不过，我对他们的自认晦气很不以为然，我把两个中途摔下来的人介绍给一个有关的小公司。
结果，发生了意想不到的变化。他们俩竟如得水之鱼，纵横自如地发挥强大的实力。据那个公司的总经理讲，他们已成为公司里最核心的管理人员，肩负着整个公司的命运，他们的水平远远超出了那几个大学毕业生。为什么会发生这样的情况呢？仔细一琢磨，就在只有几个大学毕业生里面。
这个公司规模不大，主力是高中毕业生，大学毕业生只有几个，处在候补的地位。在这种情况下，他们根本没有必要自掘鸿沟，竞争对手几乎都是同等学历的人，自觉有干头，一句话，问题就在于环境。
这一事实使我再一次体会到，只要造成这样一种环境，即不管工龄和学历，有能力有业绩就能得到相应的待遇，这样大家才能开心地工作。
不过，按能力给予相应的待遇，说起来容易，但正确评价每个人的能力并不容易。以能力为中心的人事管理方法，很容易犯主观的错误，推动客观性和公正性的可能性很大。所以必须制定明确的标准，坚决按标准评价每个人的能力。这样才能使每个人为缩短自己的目标同现有能力之间的差距而努力奋斗，展开公正的竞争。在前面介绍过的“任职资格制度”，就是保证这一原则的措施之一。
要造成一个公正评价每个人的能力和业绩，根据评价结果给予相应待遇的环境，只靠打破学历的界线是不行的。不仅要打破学历、性别的界线，还要打破亲属关系的界线。因为对任何人都不例外才是真正的公正。
人就是事业。
生产产品搞好企业，首要的是培养人才。据我的经验，没有培养出能胜任工作的人才，即使是很有前途的事业也不可能成功。尤其在今天，我们面临着激烈的竞争，对手就是世界水平的最优秀企业。在这种情况下，如果没有足够的人才，不管是多么有前途的事业，也难以取得成功。
我们要战胜他们，必须拥有比他们更优秀的人才，确保更强大的人才队伍。这才是巩固自主经营体制的唯一的途径。因此，必须废除不利于公正竞争，不利于培养优秀人才的一切不合理的陈规旧俗。使所有人都树立起在公司里大干一场的信心，并以此为基础，培育出世界水平的、毫不逊色的企业人才，这是在竞争中得以自下而上的唯一途径。让所有人都能抛掉“我不是董事长的亲属，不管你怎么努力也当不了总经理”的想法，树立“乐喜金星将执行公正的人事制度，只要有能力谁都可以当总经理”的信心。所以，我打算从外部聘请一些著名的教授或社会人士，充实我们的总经理考核委员会和人事咨询委员会。人事咨询委员会已经听取了社会著名人士的咨询，从而加强自己的工作。
在自主经营体制下进行的第一次总经理人事变动中，大部分系列公司的总经理，已经由专门经营者担任，现在一部分由亲属担任总经理职务的，也都是经过考核，其资格得到了承认。
在处理有关人事问题的说情及亲属问题上，我已明确表示了自己的态度。每年一到招工时，有许多找上门来说情。找我的人这么多，如果加上找下面公司总经理和经理们的人，恐怕说情的比实际需要的人还多得多。我要求人事部门对直接找我说情的人要严格把关，让他们同所有应招者一起竞争，成绩差一分也不能要。我对那些家属们也明确指出过：“从今以后你们不要以为自己是家属，当个总经理、经理、是唾手可得的事。你们也要参加平等的竞争。”所有这一切都是为了经过公正的竞争培养优秀人才。
这对家属也有好处。因为他们也可能经过竞争，锻炼成强者。在竞争如此激烈的今天，只有强者才能生存。难道唯独乐喜金星，具、许两个家族能例外吗？专门经营者应该是经营的专家，而不是具、许两家的亲属。
竞争必须人人平等，机会必须人人均等。
败者的复活
一切重大事情，尤其是育人，没有什么灵丹妙药。这里需要的是每个上司的正确的领导思想，以及各项走上正轨的人事制度和教育制度。
从最高经营者到集团公司的每个成员，都要把开发人才放在一切工作的首要地位，进行长期而耐心的努力，只有这样才能使这些思想和制度得到继承和发扬。过去那种随着最高经营者的更替，组织上出现大波动的人事管理方法，不能再继续下去了。
我们通过人事咨询委员会和人才开发委员会，以长远的观点选拔培养包括总经理在内的各个层次的接班人，是为了使公司不断得到发展；使人们的经营方针保持连贯性；继承和发扬曾经付出极大的努力培育起来的优秀企业文化。因此，经营者——管理人员和一般职工也一样——必须把培养各种事业和各个领域的接班人，看做是自己最重要的使命。不断培养接班人，是企业的永生之路。
选拔什么样的接班人？怎样帮助和教育接班人？怎样才能有计划地、不断地提高他们的水平？要经常考虑这些问题，并以极大的精力去推动这项工作。相反，平时不考虑这方面的问题，到时候突然决定“某某人是接班人”是不行的。有了好的接班人，自己才能放心地把工作交给接班人，去接受更高职务的工作。
要用长远的观点去看一个人。一个人在工作中难免有失误，由于一时的疏忽造成大损失，犯大错误的可能性也有。故意或者不负责任的渎职行为造成的错误，是不能容忍的。但有时尽了最大的努力，也会出现失误。
然而，只把事情的结果不加任何分析地记录在人事档案里，或者在群众中传播，把一个人说成几乎不可救药的也不罕见。在尊重人格的经营思想下，对那些善意的败者，必须给予复治的机会。各公司人才开发委员会，正在实践着这项原则。
集团公司内某一公司的营业部，有一个组长职务的职员，在工作中由于管理上的疏忽造成了较大的经济损失。按惯例组长必须由科长级干部担任，而这位组长当时只是一般的骨干职员。事业部长看到他对工作的积极性，大胆地破格提拔他担任了一个成立小组的组长。他也不负所望，全力以赴积极开展工作，然而不巧得很他手下的一个职员挪用了商品销售款。组长知道后，立即着手处理事件，追回大部分挪用款，事情告了一个段落。可是，此后因这件事给他贴上了一个“败者”的标签，就象犯人的前科记录，永远抹不掉。
同他一起来公司，过去没有他提升得快的人，现在都晋升为科长，可他几年来一直是个普通科员，同事们都认为，他是“不能在公司里干下去的人”，他成了靠边站的人物。他是个自尊心很强的人，曾多次决心引退。可是又想这样退下去，不就成了真正的败者？于是他又决心加倍努力，要用实际行动取得大家的承认。
部里新来的一位领导，细心观察这位过去的组长，知道了关于他的一些风闻完全是出于不负责任的偏见和对一个人的不关心。
于是，直接找他表示：“我完全相信你，你有良好的素质和很高的能力，因为一次偶然的失误受到挫折，实在没有必要气馁。今后你有什么难处，随时可以跟我商量。”结果，他的业绩以惊人的速度直线上升，对每件事都表现出坚定的自信。后来，在同事中最先晋升为部长，反败为胜。
我见到许多这样的例子。他们从失败中总结出经验教训，从中得到前进的力量，加倍努力，奋发图强，最后成长为优秀的人才。从而我自己也有了一个信心：只要使每个职工都相信“公司真心爱惜他们，重视每个职工的成长”，他们就会以最大的努力和最好的成绩报答公司。
在前面讲的都是实践尊重人格的经营思想的几条原则。而这些原则能够得到实践的基础，就是对人的信任和真正的爱心。
尽管人才开发委员会搞得很活，人事制度很完善，但如果缺乏对职工真正的爱心，这一切都等于零。
工人与卫生纸
有一次，在乐喜金星人才开发委员会的会议上，发生了这样一件事。会议议程是对某一位部长的评价及今后的去向。然而，委员们对他的评价完全是否定的。
“缺乏计划能力。”
“后劲不足。”
“不守信用。”
“不够谦虚。”
总经理觉得，按他们的评价，此人是一个无能的管理人员，简直不能在公司干下去了。总经理想了半天说：“关于他的问题，看来讲得差不多了。我们开这个会议，难道是为了专挑人家的毛病？难道他一点长处都没有？”但是，仍没有一个委员讲他的优点。
总经理看了委员们的这种态度，心想“看来这个人确实问题很多”，但他提议，再仔细查一查他的人事资料。
这位部长的经历，可以说全部是国外驻员生活。他到公司任职以来，几乎全部时间都在国外，而又是在国外的特殊地区（即社会主义国家——译注）工作。因此，委员们对他的评价，只局限在他回国后最近两年的情况。
他工作过的那些国家的制度和条件，比起国内来不那么严密，那里的一切体制与国内不同，政府机关统得过死。这位部长在那样的特殊地区工作了很长时间，执行任务的方式同我们的文化，在不知不觉中发生了变异，这都是可能的事。
总经理和人才开发委员会的委员们，在反复讨论的过程中，发现了他的一个很重要的优点。这位部长在一切商务惯例都不正常的特殊地区却表现出优秀的商务才能，已积累了相当丰富的经验。
总经理趁机提议，“看来问题摆得差不多了。他既然有这样一个优点，我们是否给他一个扬长避短，提高自己的机会？”结果委员们也一致同意总经理的意见。
目前那位部长，又在另一个特殊地区的国外分公司工作，已晋升为经理，他不负总公司的厚望，工作很出色。
在如今这样的企业环境下，人才的模式不可能千篇一律的。人才的模式，由于CU企业文化的不同，也由于业务的性质和地区特点的不同会有所不同。评价一个人，不能只看他的缺点，只看缺点就不能发现人才。要努力发现人家的优点，并帮助他最大限度地发扬自己的优点，才能发掘更多的人才。
要体现尊重人格的经营思想，经营者和管理人员，对自己手下的职员要有情同骨肉的爱心，而要做到这一点是不容易的。
过去有许多经营者和管理人员，对有才能的部下，不去考虑他们的前途，想尽办法要永远留住自己手下。如果那个部下是自己的儿子或者弟弟，将会怎样呢？那时候他还想永远留住自己的手下扶持自己么？不会的。他可能首先要考虑“怎样才能把他培养成优秀人才”的问题。
劳资问题也是如此。劳资纠纷不一定全是由公司的工人间的重大利害冲突造成的。在多数情况下，是由于那些代表公司的经营者和管理人员，不关心第一线的工人，处事不慎造成劳资冲突。
集团公司内某一公司的总务部门，在公司工人食堂出口处置了卷筒卫生纸，那位总务部门的管理人员说，自己养成节约习惯，在家里也不用餐纸，以卷筒卫生纸代替。所以，他这样做法很自然，并没有别的意思。可是工人们却有了被人侮辱的感觉。对经营者和管理人员来说，公司工人是内部顾客，如果他们能从工人的立场着想，对工人多一份爱心，会出现这样的失误吗？
育人所以需要真正的爱心，是因为育人不是一朝一夕能见效的。育人需要耐心，要持之以恒，自始至终要以诚待人，没有出自肺腑的爱心，就不能培养出优秀人才。
育人的爱心，表现在把人培养成强者。狮子生下小狮子，把它们叼到悬崖扔下去，只哺育那些自己能爬上来的。
一个家庭也一样。父母对子女要有“狠心”。不然，孩子们长大了也会成为不能离开父母的“大孩子”。他们没有自立的能力和意志，这不是别人，而正是父母造成的。从小要鞭策他们不断向难度大的目标挑战，让他们成长为在任何环境下都能自谋生存的强者。这才是父母对子女的真正的爱。
在前面我讲了尊重人格的经营思想，以及实践这一思想的几个原则问题。
概括起来说：“尊重人格的经营”，就是把每一个人都看作是企业的主人，重视每一个人。为了实践这一思想，第一应以直接上司为中心进行培养人才的工作；第二应按能力和业绩给予相应的待遇；第三应以长远的观点培养人才。以上三点也是乐喜金星开发人才的基本方针。最后我又讲了对人的信任和真正的爱心，这是一切的基础。
我认为，为了使乐喜金星不断得到发展，实践尊重人格的经营思想是必不可少的。我愿意把乐喜金星建设成一个到处都是富有自主性、创造性的优秀人才的企业，而这些人才也愿意把自己的毕生贡献给这个企业。
第4部
我所希望的经营者形象
举起你梦想的旗帜/力量来自共识/对规划要胸有成竹/灵魂的经营/做传播规划的传教士/管弦乐队指挥/陶匠砸碎陶器之意/惜时如金
举起你梦想的旗帜
被众人崇拜为日本最高企业家的土光敏夫先生，几年前在人们的深切哀悼与世长辞了。他是我衷心敬仰的人物之一。他原来是一位平凡的工程师，后来重振了濒临倒闭的东芝公司，并担任了董事长。他还长期担任了相当于我国“全经连”的日本“经团连”会长。
尤其他于1981年，接受铃木幸和中曾根康弘两位首相的委托，就任临时行政调查会会长，在面向21世纪，促进国有铁路和电气事业公社的私营化，以及致力于各种行政改革，以果断的政策精简臃肿的政府机构等方面做出了卓有成效的贡献。
他一生的信条是“生活要向低处比，思想要往高处想”，“个人要俭朴，社会要富饶”。给世间留下了亲手种菜、月生活费不超过五万元等许多关于勤俭节约的佳话。
他一直住在东京近郊的一所已有50年历史的45平方米的小木屋里。有一次他决定在自己的住所装一个“太阳能装置”，因为当时他是一个普及“太阳能装置”协会的会长，需要以身示范。可是来安装的技术员说，“我看您的房屋不能安装”，他问为什么不能？技术员回答说：“您的房子太旧了，房顶上装了一个热水箱，房子会塌下来了。”
他作为经营者，已经到了登峰造极的地位，还是公司里最早上班的一个，不浪费一张纸、一支笔。他写一般条子都用废纸。第一次收到这种条子的人，常常误认为传错了废纸。总而言之，他是一位以勤勉和节约为最高价值的典型的日本经营者。
他的这种俭朴生活，是日本战后在废墟上建设了如今这样一个经济大国的根基，它又教诲今天的年轻人：要使今天的繁荣世世代代传下去，必须要勒紧腰带过日子。
他是一位清廉的经营者，不管在个人生活上还是作为经营者，都没有留下一点瑕疵，在人格上无可挑剔。他在千千万万人的敬仰中离开了人世。他给我们留下了一个经营者的光辉形象。
一般来讲，置身于一个大组织的人，已习惯于已有的制度和惯例，都不愿改变它。职位超高，抱残守缺的思想越固执。每当引起新制度时，他口头上承认新制度的合理性，但行动上就是跟不上来。实际也如此，几年来的经营改革中，许多事实告诉我们最大的阻力来自于经理这一层。
虽然经理这一层也在起变化，而且变得一年比一年好。但是，当我们看到一部分经营者不了解新时期对经营者的要求，躲在革新的死角里，不能不感到痛心。
正如过去的70年里，民主主义同社会主义意识形态之间的斗争的结果表明世上的一切事情都有自己的发展规律。改革的巨大潮流是不可阻挡的。也许能使它暂停流或者放慢速度，但是，任何力量也不能使它倒流。时代变了，经营环境变了，如果经营者仍然死抱旧俗，不能从旧的形象脱胎，到头来就要被时代的潮流淘汰。
我又回忆起土光敏夫董事长的形象，他曾经是我们经营者的榜样。我想：“他如果活到现在，根据这个时代的特点，将发挥怎样一个新的领导才能呢？”
我作了《面向21世纪的经营构思》为题的讲演之后，一面注意观察眼前的各种现象，一面苦思默想，“现今时代，一个理想的经营者，将是什么样的呢？”因为自主经营体制成败的关键在于是否拥有优秀的经营者。
为了为每一个职员都造成一个自主经营的环境，我要求总经理和经理们马上率先下放权力，一部分经理中最突出的反映是：“放弃不管就要出乱子，难道眼睁睁地看他们乱下去么？那么我们不是没有可干的了吗？”
我没有误解他们的反映。他们并不是说，“让我们无事可干，成心让我们走。”没有这个意思。他们所以有这种反映，主要是因为没有很好地想一想“自主经营体制建立之后，我的很大一部分权限要下放，到那时，我应做哪些更有价值的工作呢？”
起初我也这样想过，把一切权力和责任下放给总经理，不管怎样都会比过去有空闲时间。但是，真正明确了在自主经营体制下董事长的新的任务，并积极去做的时候，反而连过去的一点的空闲也没有了。我所参与的事情虽然减少了很多，但是，一天的工作日程却排得满满的，弄得我疲惫不堪，痛苦万分。过去所有的事都管，都由我来拍板，那时候，对有些事还可以找借口敷衍过去。周围的人也给予理解，是个忙人嘛，这也难免。然而，现在可不同了，该由我做的事情，再明白不过了，偷懒是万万不可能的。
经理们也是如此。他们需要管的事情，比实行自主经营之前减少了，但是，丝毫不能忽视的、战略上更加重要的任务摆在他们面前。
新的时代，新的环境，需要新型的领导者。因为今天人们的物质生活空前富裕，经济领域不存在国界，降低费用、严格管理之类的办法，已经不能创造企业的利润，企业的利润来自创造价值。
以善于开创独特而多样的事业著称的日本西武集团公司的前任董事长堤清二，有别具匠心的一着。他向人们兜售梦想。比如：租来伊丽莎白女王号超豪华游船，每人收30万日元，让他们享受一个晚上浪漫的船上生活。通过这种办法，让人们实现（哪怕是短暂的时间也好）乘坐豪华游艇周游世界的梦想。他还发出一种叫黄金卡的招待券，邀请会员们举行盛大的圣诞酒会。这种酒会可以满足那些梦想上流社会的人们的“特殊愿望”。
他从所有人的内心深处挖掘他们心底的梦想，然后想办法把这些梦想付诸现实。据他的说法，领导才能的源泉就是“梦”，即梦想。何为领导？领导就应该有一种梦想，即理想，以此吸引所有的同事，让他们如同着迷似地向着这个目标——亦是他们的理想——聚集在你的身边同你一起前进。
我举这个例子，并不是想租来一条豪华游艇，以那些有钱人为对象举办酒会。我想强调，我们这个时代的领导者，必须有能力提出切实可行的远大目标和理想。
如今恐怕没有单纯为糊口而工作的人了。目前年轻人选择工作的最重要的标准，恐怕就是领导和前途。“在这家公司里，可以实现自己的价值。可以享受成功的喜悦。有前途。”或者“在他这个人的手下，只要积极努力进取，就有成功的希望。”得出这样的结论，他们将毫不犹豫地选择这个公司。所以，有抱负、对未来充满信心的年轻人，决不盲目选择在公司，他们将会选择那些有发展前途的公司和领导。从年轻人的眼神就可以看出有没有远大的理想；同样，有前途的公司充满着活力。
一个公司或组织的活力，来自于合理的规划，而这又是每个人实现自己目标的基础。
领导者规划是一面旗帜。它给人一种信心：只要跟着它走，就一定能实现自己的梦想，今天，在企业的经营中，正需要这样的领导，他以合理的规划，把组织的所有成员聚集在自己的周围，带领他们向着同一目标前进。
力量恶臭共识
我认为，一个经营者之道就是要有能力统一组织内每个成员的意志，并向他们指明共同前进的目标。有人提出“在自主经营体制下，为什么领导的作用显得更重要”的问题。这就是这个问题的答案。
面对如何才能克服困难，增强竞争力，进一步提高水平的问题，经营者往往由于不立于不善于把公司内部开发研究、生产、销售等部门的意志统一起来，而感到苦恼。尤其在自主经营体制下，由于各部门加强了自主性，这种现象将更加突出起来。
开发研究部门主张，应把资金集中投入研究与开发生产超高档次的商品，以便满足那些富裕的中产阶层。生产部则主张大量生产消耗少成本低的商品。销售部门自然也有自己的想法，比如，要求生产物美价廉的商品等等。
当然从各个部门的角度来考虑，都是好的想法。但是，在目前这样一个困难时期，需要大家同心同德、团结一致、共同努力。如果，各个部门都各持己见、走自己的路，即使比实施自主经营之前管得更死，部门之间、组织之间的矛盾也会更加激化。一旦出现这种情况，必须要开很多次会进行调整，各部门按着自己的主张进行投资、去利用经营资源，投入将大幅度增加，效益反而会下降。
所以，领导的作用非常重要。领导为大家指明方向，把公司内各个部门的力量集中起来，使大家心往一处想，劲往一处使，只有这样才能增加企业的竞争力，才能增加收益。这个道理，同样适用于经理领导的一个部门或部长领导的一个部。
不过领导指明方向，必须有号召力和说服力，使人感到：“不错，我们要在竞争中取胜，只有这样，只要沿着这个方向走下去，就一定能成功。”强迫别人跟着自己走，也许一时勉强听你的，但人家会责怪你自己都没有明确的方向，却让人盲从。
专横跋扈，不是领导能力。使手下心服口服，自觉跟着你走，才算有真正的领导能力。
要搞活各公司人才开发委员会的工作，首先要研究决定该公司“理想人才的条件”，这个条件各个公司都会有所不同。
乐喜证券公司同其他公司一样，首先研究了公司所希望的“理想人才条件”。公司总经理在主持委员会会议时曾明确指出：“从今以后，证券人才必须是善于‘依靠组织经营’的人。目前那种每当营业点负责人调动工作时，就连同自己的主要客户一起带走的惯例必须改变。”后来在每次委员会议上，总经理都一而再、再而三地强调这一点。
这话很有道理。不能说所有的营业点负责人都这样，但有些人确实把那些同自己关系密切、有油水的大客户带走了。结果，整修公司的计划额虽然没有变化，营业点的计划额却出现大的波动，并且给有组织地管理客户带来了很大的困难。
更大的问题是，熟知证券界详情的营业点负责人和客户不赞同总经理的意见。营业点负责人说：“那是因为总经理对证券界是个外行。”客户也说：“我把巨额款交给他，是因为我相信他，这与公司有何相干。”总经理、营业点负责人以及客户的认识上，存在着这样大的距离，要正确发挥领导的作用是很难的。
乐喜证券公司总经理，再三强调自己的意见，绝不是因为他是个外行，更不是一意孤行。当时，总经理是从其他公司刚刚调来的，但他在这之前对证券业务进行过相当的研究，涉猎许多先进证券公司的资料，多次同日本证券界的经营者接触，对“依靠组织经营”问题常有体会。
他知道韩国的证券公司正处在开放的前夕，即将投入竞争的漩涡。他的脑海里已经形成了韩国证券界前进方向的较明确的轮廓。他想到自己作为总经理，应该站在改革的前头，让人看到锐意改革的决心。他决心要造成这样一个气氛：使客户感觉到组织比个人更可靠，不管具体谁经手，交给乐喜证券就能放心。
但是，营业点负责人及客户的误会日益加深，始终看不到改善目前情况的征兆。于是，总经理下决心率先由集团公司派来的专家小组，从两个方面进行弄清事实的工作，并通过这一工作和得出的结论，达到统一意见的目的。
先着手进行两项验证工作。一是“依靠个人经营”的方法，是否真的对公司和客户有利？二是公司职工对“依靠组织经营”的方法的看法。
通过分析，大家明确了周围率与客户投资收益率之间不存在密切的关系。比起周围率来，左右投资收益的因素，倒是市场情况、项目以及选择交易时机的方法。由营业点负责人提供个人服务的客户中，有些人则因为周转过分，反而给客户造成了整个公司的不信任感。
另外，有些营业点的负责人，只顾自己的成绩，掌握着过多的客户，导致了服务质量下降。对适当的数量的客户进行有组织、有系统的管理，才能为客户提供满意的服务。企业应“为顾客创造价值”的，反而给顾客造成损失，怎能说得过去呢？
有些人认为，自我生存的条件就是以提高自己客户的资本周围率，来提高自己的成绩。职员们对此也是否定的。除了那些有大款亲友的以外，多数职员还是要靠勤快的两条腿创造成绩，因此，他们不仅在工作上感到很大的压力，还有一种深受其害的劣等感。
许多职员通过得出这样一个结论的过程，开始对总经理的意见表示赞同。从此，大家逐步认识到：一个客户应该是由于信赖乐喜证券本身才选择了它，而不是因为服务于客户的某个人的因素。同时我们要保证能够给我上门的客户提供高质量、多元化的服务；他们更加意识到：只有客户满意了，公司发展了，个人才能得到发展。
在此基础上，总经理说服大家“我们要有步骤地完善各种制度，以便把组织提供的服务水平，提高到个人提供的服务水平。暂时可以允许依靠个人经营的方法，但是，随着各种制度的逐步完善，要转移到依靠组织经营的方法上去。”这样大家的意见统一起来了。
大家的思想通了，意见一致了，才能有主人翁的精神，才能干劲十足。经营者需要有这样的领导才能；在多数人反对你的意见的情况下，把大家组织起来，引向自以为是正确的方向。要同反对自己的人进行对话，要进行耐心的说服工作，努力统一大家的意志，使大家心悦诚服地跟着你走。
不过不是多进行几次对话来个感性的呼吁，立即就能达到意志的统一。从乐喜证券的例子来看，总经理强调了几十次，在经理会议上又议论过多次，但在大家尚不了解事实真象的情况下，仍然没能统一意志。后来，经过正确的分析，对事实有了明确的认识之后，大家才心服口服，确信无疑。
经过对话和说服达到统一意志，是一个艰难的过程，需要努力也需要时间。但是，只有经过这样一个过程，把大家的意志统一起来，把大家的力量拧成一股绳，才能作出最有利于顾客的决策，并有力地付诸实践。假如每个成员都按自己的想法各奔各的，这个组织等于是一盘散沙。
苏联军界发生政变的8月20日，俄国群众云集在政府大厦前，举行了反政变示威，无疑是一个感人的场面。过去我们通过报纸看到的是，在食品店门前排几个小时队的面无表情，疲惫不堪的一群市民。那么这时的惊人勇气是从何而来的呢？我想他们的这种勇气和力量，来自一种统一的意志，即“再不能回到老路”的共同信念。
曾经在全世界炫耀第一流武装力量的苏联军界，在愤怒的团结一致的市民面前，却显得如此无能为力。一旦统一了意志，应付产生无穷的力量。
对规划要胸有成竹
这里还有一个一贯性问题。领导通过分析情况，把所有成员的意志统一起来，并有了一套切实可行的计划和目标，大家也就心悦诚服。但是，如果领导缺乏一贯性，出尔反尔，同样达不到预期的目的。
假设乐喜公司的总经理有了很好的决心：“我们的目标是赶超DuPont、P&G等先进企业。我们要全力以赴实现高附加价值，以便生产世界水平的高质量的产品高价出售。”并一再强调注意提高产品质量、性能、改善款式，服务质量也要来一个大改观。
虽然方向已定，但需要一个过程，初期牌子尚未打响之前难免会有些挫折。这时，一些性急的人就会叫起苦来：价格过高，商品卖不动。如果总经理也耐不住性子，下一道“要是卖不动，生产廉价商品，提高零售额”的指示，情况会怎样呢？
开始说，不要怕花钱，生产高档商品高价出售，一遇困难就打退堂鼓，又要生产廉价商品大量出售，前后两个决定显然是矛盾的。
两全其美是不可能的。领导前后言行不一，群众将陷于混乱。因此，领导一旦定了方向，要始终如一，坚持一贯。
想做到在任何情况下都能坚定不移，这个目标必须是领导自己的想法。是领导自己对各种经营资源的局限性进行充分分析的基础上，提出的一个分期分批实现目标的具体战略。做到闭着眼睛也能说出实现目标的全过程。
比如说某一小学的指导教师，在童子军的集会上说：“今年的夏季训练，决定到智异山进行。”童子军队员们立即嚷了起来：“老师，听说智异山太高太险峻”，“那样的地方只有大人才能去。”“万一迷了路怎么办？”这时如果那位指导教师没了主意，马上改口说：“说的也是，那么我们去室内游泳场怎么样？那里绝对安全。”这样一来，这位教师在童子军队员中的信赖就会丧失殆尽。
他应该说：“智异山的确是险峻的高山，但它是自古以来三座神山之一。老师已经去过多次，我会告诉你们需要注意的安全守则，只要按着我说的做，那是一座培养童子军队员的冒险精神、挑战精神和服务精神的理想地方。要登这座山需要一定的体力，我们要提前一周每天抽出一个小时进行体力锻炼，作好登山准备。登山路线是：从中山里出发，在天王峰宿营，经烟霞峰，在细石庄住一宿。最后一天经老姑坛下山到华严寺。活动内容有：自然保护、写生、作文及各种有趣的比赛。”把活动的意义和日程说清楚。童子军队员们会得到鼓舞，对老师充满信赖，还能增强自信心。他们会想“只要听老师的话，我们一定能登上智异山。”满怀信心地投入登山前的准备工作。
企业也一样。经营者只是笼统地提出：“要赶超DuPont，要超过野村证券”而拿不出达到这一目标的具体计划来，大家会认为他是在白日做梦”，到头来经营者自己也拿不准方向而发生动摇。
企业的规划目标，应是经过努力才能实现的较高的目标，而且要制定出实现这一目标的具体战略，这样提出的目标才不致于成为空谈。只要这样，那些一开始认为是白日做梦的人，通过实践可以看到日益靠近目标的现实，从而获得梦想可以得到实现的信心。
因此，领导不仅对实现规划的整个过程胸有成竹，而且能够顺理成章地讲述出来，使得人心服口服：“说得有道理，跟着干没错，我得要做出成绩来。”
规划必须有强大的说服力，才能在任何困难面前不动摇，坚持一贯。
三年来，我用很多时间、精力和资本，同总经理们一起制定“面向21世纪的经营构思”不是为了别的，就是想统一集团公司全体职工的意志，团结一致，自始至终朝着一个方向前进。
灵魂的经营
领导者应该具备的第二个条件，是要完全尽心于自己制定的规划、理想和目标，全心全意地去实践。一个领导者，一旦制定出规划就要被自己的规划所陶醉，还是一般的陶醉，要发疯般地陶醉。这个规划就是我自己的规划，要对规划感觉到强大的吸引力。只有这样，才能把梦想般的目标变成现实。
比如，一位中年职员，在某些方面下班回家的路上，到书店买了一本新出版的畅销小说，原打算睡觉前看一会，可是不知不觉中被主人公坎坷的命运迷住了。夫人提醒他明天还要上班，不要看得太晚了，他也觉得该睡了，可是小说曲折的情节紧紧地吸引着他。等他看守小说天已经大亮。身体虽然有些疲倦，但小说给他的感动太深了，情绪仍然很高。
上班仔细琢磨，又觉得这样的小说自己一个人看太可惜。于是，他找来自己手下的职员们，把小说的梗概重述一遍，又劝大家都读一读这部小说。那些职员平时一说开会，总是一些完成计划情况、业绩比较之类的内容，感到很紧张，可是，这一天就不同，不管讲的人还是叫的人，都感到格外的轻松，内心充满着信赖。
这是为什么呢？理由很简单，他们互相交流了感情。感情具有比任何一种逻辑更强大的说服力。
规划这东西也一样。当领导完全被制定的规划陶醉，并全力以赴实现它时，其手下的职员也会被感动。领导以身作则。尽心于自己的规划，满腔热情去埋头苦干，比用合乎逻辑的道理说服，更能感动群众，群众自然会跟着领导走。
我曾进行过一次民意测验，题目是开展经营革新以来，“哪一阶层的变化最大”。结果多数人的回答是“董事长的变化最大”。
这些日子里，我是真的被自己的规划陶醉了，见人就讲关于规划的事，一有机会就宣传我的规划。我的这种变化，首先改变了和我接触的总经理们，总经理的变化又带动了各部门经理。
但是，看得出在生产第一线的广大职工中还没有宣传好。于是，1991年的一年里，我直接到全国各地的工厂，通过作演讲的方法，向职工面对面地宣传规划，表达了我对实现规划的决心。
每次讲演时我都不得被职工们认真听讲的动人场面所感动，为了不辜负广大职工的期望，每次都竭尽浑身的力量，坚持讲完一个半小时。有时口干舌燥，嗓音沙哑；有时患了感冒不断咳嗽，艰难地坚持讲演。但是，随着我的讲演趋向高潮，职工们的表情也渐渐亮堂起来，仿佛在说：“这些就是我们过去没有理解而被忽视了的，原来真正的意义在这里！”使我体会到，这是一次只有志同道合的同志之间才能有的，真诚的感情交流。
前不久，我从前去作过讲演的金星社昌原工厂，一个名叫赵善景的女职工，给我写来了如下内容的一封信。
“我向董事长表示感谢，您为我们作了长时间热情洋溢的讲演。我们亲眼看到了您对实践规划的坚定决心和坚强意志，您的讲演是鼓舞人心的。我们将团结起来，以实际行动去实践我们集团公司的规划。”
我收到了许多职工寄来的同样内容的信，我感到：“我到各工厂巡回讲演，并没有白费力。”它给了我无限的喜悦和希望，也给了我有力的鞭策。现在不单单只是我一个人，那些总经理和部门经理们，也应该成为传播规划的传教士。
做传播规划的传教士
领导者应该具备的第三个条件，是要满腔热情地传播自己制定的规划，在食堂吃饭时要讲，在会议上要讲，所到之处反复地讲，使广大职工觉得：“我们的总经理的信念就是规划，他简直被规划迷住了。现在一看到总经理就想起规划来。”
小林宏志董事长，当部门经理时，对规划的必要性有了切身的体会，当上总经理以后，具体着手制定了名叫“C&C”的规划。他当上董事长后的第二年，他的规划公布，立即得到了全体职工的共鸣。
广大职工的支持，更加坚定了小林宏志的信心。他毅然表示，“我这个董事长要一直当下去，直到实践我的规划为止。“全体职工和股东们也相信他，齐心协力，共同奋斗。现在，年过八旬的小董事长，为了实现自己的诺言，还是老当益壮，日夜操劳。
理所当然，不能把公司的未来交给一个拿不出规划的人。按着自己的构思制定企业的规划，并决心为之奋斗到底的人，才有资格成为最高经营者。
但是，不是领导者一个人想出一个规划，并把它广为传播就能成功。必须让同事们觉得，他们自己参与了规划的制定，这样制定出来的规划，才能是大家共同的东西。所以，制定规划时，领导不能一个人唱独角戏，领导要同群众一起同心协力，共同制定。这样制定出来的规划，才易深入人心，成为大家共同的规划。
一开始就要引导群众参加，让大家一起动脑筋，献计献策，制定出一个反映和代表全体职工的理想和意见的规划来。这样大家会觉得这是公司的、自己部门的、而且是自己的规划。这样的规划，教师属于整个组织的规划，才能吸引这个组织的全体成员，朝着共同的目标前进。
这就是我在同总经理的协调会议上，较规划的内容更重视广大职工是否参加了整个制定过程的理由所在。
管弦乐队指挥
领导者应该具备的第四个条件，是为了实现规划而不断地努力并实现的执著和热心。一个领导首先要为组织提出明确的前进方向和目标，然后还要以身作则，满腔热情地带领组织去实现这一目标。在战场上，只有指挥官身先士卒，冒着枪林弹雨冲锋陷阵，战士才能勇于参战杀敌。如果指挥官怕苦怕死，这支部队不仅不能取得战功，反面是泥菩萨过河——自身难保。
