但是，只有领导的勇气和努力，也不能实现规划。实现规划不能只靠领导，要靠组织的力量，带领全体职工共同努力奋斗。
从这个意义上讲，企业的经营者仿佛是管弦乐队的指挥。指挥把管弦乐队所需要的演奏者集中在一起，根据他们的专长，发挥各种乐器的特点，指挥他们奏出优美动听的旋律来。企业的经营者，也要充分调动和发挥每一个职工的专长，使他们创造更高档次的产品；使企业成为洋溢着活力的、富有韧性和刚性的集体。
经营者们往往抱怨自己手下没有能人。然而，人才不是天生的。只要经营者有爱心和诚意，就象培养小树苗一样精心，一定能培养出既有责任心又有能力的人才。所以，你觉得某些人目前还不能用途全面工作，可以先让他负责一部分工作，逐步扩大业务范围和责任，以便增强信心。
领导对群众要开诚布公，真诚交心，关心群众的痛痒，发现和解决群众的实际问题和苦衷，不管解决什么问题，用什么方法解决，必须充满爱心，培养人才的爱心。
但是，优秀人才首先要靠自己的努力，在拼搏中锻炼成长。让手下人独立地解决一个难题，起初很可能比起领导亲自解决，来得慢或不正确，但他们在独立思考、解决难题的磨练中会逐步成长起来。作为领导，要舍得花一些时间，扶植他们放手工作。没有这样一个过程，无法提高他们的本质。
你嫌他们没有能力不给工作的机会，他们永远也得不到提高。相对来讲，他们的经验和见识，总是不如领导丰富，不能要求他们一下子作出令人满意的成绩，应有耐心，让他们有充分的时间提高自己，达到领导所希望的水平。对手下不能求全责备或横加指责，要以身示范，悉心指导；用真诚的爱心帮助他成长。
领导同群众认识上的不同是正常的。领导者需要的是，对事物的洞察力及以理服人的领导艺术，而不是固执己见、一意孤行。把这些传授给自己的手下人，是对他们最好的帮助。
只有这样，才能提高公司的整体能力，巩固自主经营体制。领导者一方面要努力提高自己的认识能力，另一方面要向手下人提出更高的目标，让他们放手大胆工作，为他们积极提供资金、人力、方案等一切必要条件，以便让他们在工作中取得更大的成就。
陶匠砸碎陶器之意
有句成语说：“苦思冥想”。职业棋手在对局时，走一步棋都要经过长时间的近乎是痛苦的思考。每下一步棋，等于在有限的时间里，选择一个作战方案，关系到全局的成败，所造成的结局将是无可挽回的。所以，每一步棋里都寄托着自己的一切。
企业经营者也是如此。真正的企业家，决不能推卸自己的责任，必须在不断战胜自我的过程中，独自做出决策。从这个意思上讲，经营者本身就是专业的。
我有时去看乐喜金星职业棒球队（LG Twins——LG是Lucky-Goldstar的缩写）的比赛。职业棒球运动员的生活充满着“激烈的竞争”，他们为了把自己锻炼成一个优秀的“职业运动员”，不分昼夜，全身心地投入训练。他们脑子里想的全是棒球，不管是吃饭还是休息总是想着棒球。棒球队的教练则是带领他们作战的组织者和导演，我觉得这些教练就是真正的专业经营者。
职业棒球队教练，经常研究对手的战略，分析自己的优势和不足，针对实际情况制定作战方案；在比赛场上，还要机智地应付随时变化着的情况。这就是理想经营者的形象。
要想带好那些一流水平的运动员，职业教练本身要具备出众的球技和高水平的专业知识。只靠自己当选手时那一点经验和知识，是带不好队员的。要不断学习和研究新的球艺，不然运动员们就会看不起教练。
企业的经营者也是如此。领导必须掌握真才实学，才能引导手人向更高的目标挑战，并以实力帮助和支持他们进步。领导者同群众谈话时，如果讲不出所以然，没有什么新东西，群众就说“我们领导，也是不过如此而已，没有什么可学的”不把领导放在眼里。
当领导，要比一般群众更加勤奋地学习，掌握广泛的知识，通过同国内外有关人士的交流，拓宽眼界，把自己锻炼成为一名具有远见卓识的领导者。这样群众才能尊重你，自学跟着你走。
平庸的专家往往目光短浅，“只见树木不见森林”。我常常听到：有些搞技术的经营者，由于只注重技术，开发出技术上乘的产品，但因价格太贵销售失败。
高水平的专家，通过整体看透局部。 要做到这一点，除了对本行业要有很深的造诣之外，还要涉猎相关部门的知识，达到见多识广。
高水平的专家，还要永远不脱离第一线。经营环境变幻莫测的今天，昨日的专家今天就可能成为门外汉。永远不脱离第一线，亲自耳闻目睹第一线的变化，才能成为最优秀的专家。
真正的专业经营者，做了最大努力的结果，问题心悦诚服，毫无怨言。人家承认你是这一方面的最优秀的专家，把任务交给了你，对你的工作有谁能品头论足呢？优秀的陶匠，自己不满意的作品，毫不可惜的全部砸碎，有人会说，挺好的陶器砸碎了多可惜，何妨不送给我？但没有一个陶匠肯送给你。这是一种极其严谨的态度，他们绝不允许一件不合格的作品流入社会。
经营者应有远大的目标。制定一般的经营活动就可以达到的目标，不是专业经营者。需要用最大的努力才能完成的目标，才能激起大家的憧憬；才能让他们全力以赴，发挥其智慧和创造性，向更高的目标挑战；才能使个人得到成长，企业得到发展。
不仅为自己制定最高目标，还要为实现这一目标作出最大的努力。不要只强调自己“干了多少工作”，“甚至废寝忘食地工作”，主要的是结果，即“经过努力，取得些什么成就”。
优秀的经营者要对自己工作的成果，进行严格而客观的评价。不然，他就没有做领导的资格。自主经营体制需要“善于自我评价的专业经营者”。
惜时如金
当今我们生活在调整时代。人们对“快”、“新”的追求，促进了技术革新，致使企业产品的寿命愈来愈短。因此，当今时代企业的领导应该是“管理时间”的战略家。
以半导体工业为例，开发一种产品，需要几兆韩元的投资，而其中产品的寿命也不过是三四年而已。如果，日本企业已把16兆RAM（随机存贮器）投放市场一年过后，我们才把它投放市场，价格将暴跌，蒙受巨大损失，可见掌握时机的重要。所以，企业的领导对重要的战略性问题，要以战略的眼光管理时间。
在这样一个经营环境下，企业的成败完全取决于能否迅速地作出决策来满足顾客的需求。一天只有24小时，这对任何企业经营者都是平等的。但是，优秀的经营者利用24小时的效率，比别人的48小时还好。不言而喻，会支配时间的经营者，在竞争中一定能战胜对手。回首往事，我能做出如此多的事业，无疑与严格管理时间有关。
为了管好时间，我需要有人监视，我把这个任务交给了秘书室。要求他们“今年我要做的工作很多，其中这几项是重点，我要尽最大的努力去做，请你们制定一个周密的计划。同时你们要在旁边好好监视我，我是否按计划去完成。”
结果，日程排得满满的，根本没有偷懒的余地，每天都过得很紧张。如果象过去那样只大概记录一下所做的事情，对时间管得不紧，我想不会有今天这样的变化。
另外，过去我认为只要做好我自己的工作就好了，不需要做到外面讲演之类的麻烦事。可现在不同了。这主要是为了完成我的最重要的使命，即早日向广大职工传播我们的规划——面向21世纪的构想。
我到外面去讲演，那些听了我的讲演的其他企业界朋友们，会给我们集团公司干部打来电话想问详细内容。这样，他们不能不学习，一定要看关于我的构思的小册子。这对我也是一种鼓舞，我将更起劲作好我的讲演，听讲的人也会受到更大的感动。
部门经理不用说了，部长级的管理人员，大部分都是中年人，他们不能象年轻人那样夜以继日地工作。他们需要做好公司的工作，参加各种社交活动，还要挤时间学习提高自己，总感到时间不够。
因此，象别人一样地利用同样时间，是做不出这么多工作的。正因为如此，有策略地管理自己的时间，显得尤为重要。经营者、管理人员要经常检查自己，是否为了完成自己的职责尽了最大的努力。
领导应该具有很强的促进力。欲望不等于促进力。要用自定的日程表限定的时间，严格约束自己。一旦限定了完成的时间，就要加倍努力，必须在规定时间里完成。不受时间的约束，拖拖拉拉，就会丧失实践力。优秀的领导，就是利用有策略地管理时间，取得比别人更大的成就。
一位先进企业的经营者，坚信“没有比为顾客更重要的事情”，所以用80%以上的时间处理同顾客有关的问题。
我们虽然还做不到这一点，但应该改变过去那种放松时间管理的旧习惯，努力培养善于集中时间和精力，并将其用于具有战略意义的重要事情上的智慧。这是在自主经营体制下，保持领导能力的重要方法之一。
第5部
走向超级先进企业
最光辉的一天/人们都在梦中膨胀了，但……/变化着的世界/制造业是第三产业/本能的危机感/怎么会倒闭？高枕未必无忧/产业的食粮/武器化的半导体/不断深入/为了走在前面/前景蓝图（一）——开展制造业的基层工作/前景蓝图（二）——世界市场上的当地化工作/前景蓝图（三）——大力发展第三产业/过河，要一气呵成/个人规划和企业规划
最光辉的一天
现在回忆起来，1988年11月22日，是我在20余年最高经营者生涯中，最有意义而难忘的日子。正如在前面详细介绍过的，为了把集团公司建设成“为顾客创造价值”的企业，已经在包括组织结构、经营体制、人才、组织能力在内的整个组织上完成了广泛而深入的革新，就在这一天拉开了自主经营体制、向着21世纪的世界超级先进企业长征的庄严序幕。
这一天，我在总经理联席会议上，发表了以创业以来最伟大的划时代的变化为目标的“面向21世纪的经营构思”。
会议于早上8点30分开幕，我拿出不知修改和润色了多少次的讲稿，稍微镇静一下自己兴奋的情绪，一字一句地宣读了讲稿。
从制定到发表这个构思，花费了整整一年的时间，在我们集团公司，还找不到经过一年多深思熟虑来酝酿一件事情的先例。特别是我亲自出面，自始至终对每一细节全部过问，恐怕这是第一次。
1988年的整个一年里，我以全部精力反复研究了这个构思。这项工作的重要性固然是一个原因，但更主要的原因是，我看到今后经营环境的变化，绝不是现在基础上的延伸，而是极其深刻的变化，它对将使我们的经济基础发生动摇。迄今为止，在决定某种方向性问题时，过去的老经验给了我一些直觉，这使我受益匪浅，而今后一切都难以肯定。
所以，经过反复思考做出以为是正确的决定之后，只要有一点点的疑问，都要经过难弄清事实，这还不够，有时要进行模拟试验，以确保完善。在制定构思的整个过程中，分三个阶段写出了阶段报告，而且每个阶段都同总经理们进行了多次磋商和集中研究。
然而，在整个过程中我发现一些总经理仍然对过去的经验和业绩恋恋不舍，对于我的紧迫感和危机感意识没有深刻的认识。可见说服他们理解今后继续革新的必要性，也需要一定的时间。
于是，我认为当务之急，是尽早把我的构思（虽然分三个阶段进行了工作，现在还仅仅是一个架子）传达给各公司的总经理，以便他们在今后的革新中起带头作用，把构思付诸实践。
我在开头讲：“……面向即将来临的21世纪，我们应该做些什么准备呢？
我想明确提出我对这个问题的构思和决心，以便得到大家的积极帮助……”也是这个缘故。
人们都在梦中膨胀了，但……
这一天发表了经营构思，但它的源头应追溯到600多天以前的1987年5月。
当时我们的经济正处在油价低、贷款利息低、货币贬值的所谓“三低”时期，国内所有企业几乎都景气。乐喜金星也不例外，有些部门后悔设备上投资不多；有些部门还千方百计多弄点原料。
大家对前途非常乐观，提出了不少开发大规模产业的建议，其中包括宇宙航行、新型材料、遗传工程等很有前途的未来产业，以及我们未曾插手的汽车、重工业、百货商场等。
我是董事长，是集团公司最高的决策人，必须对这些连续不断的建议，及时作出正确的决定。
然而，当时我的心情不同于过去，免不了有些不安。当时议论最多的大规模新兴产业，如有关宇航产业、新型材料、遗传工程等，不管哪一项都要几千亿韩元甚至几兆韩元的投资，如果投资失败，其损失将殃及整个企业的存亡。
这些尖端产业根本不同于我们已经有多年经验、经营起来比较有信心的化学、电气、电子等领域，到时候我们能否及时作出正确的决策，确实没有把握。
尤其1987年开始，我担任了全国经济人联合会的第十八届经济运行的经济人之一，可以以客观的眼光观察自己的企业，也有较多的机会同国内外经济界人士进行对话。通过这种对话，觉察到韩国经济正向着过去截然不同的方向走去。
“开放”的呼声，已不是遥远的事，它已是迫在眉睫的现实，并使我们感觉到它的压力。如果敞开国内市场的大门，外国先进产品将潮水般冲击我们的市场，我们的企业能不能经得住激烈的竞争生存下来呢？老实说我们还没有十分的把握。
于是，我反复考虑在市场开放已经不可避免的情况下，是否有必要投入巨大资金开发新的产业？如果必要，那么选择什么领域比较合适呢？
凡是事业都有失败和成功两种可能性。投资规模愈大，反差系数愈大。所以，如果能保证目前的景气能持续相当一段时间，我们就有了投资的余力，可以对新开发产业，从战略意义上给予肯定的考虑。
所以，起初我考虑问题的重点放在现在的景气还能持续多久这一点上，而且，没有多长时间就得出了结论。我经多年的经验判断感觉到，这种景气持续的时间不会太长。
经济学家们所说的10年一期或者几年一期之类关于景气周期的理论，倒可以不理它。然而，回顾一下10年的足迹，可以看得出景气持续的时间也不过是三到四年。每当景气退潮时，都不可避免地要伴随着由减产带来的紧缩投资，或者由于偏重于短期情况投资付出的高昂代价的情况。
不过，对于干事业的人来讲，善于抓住机会固然重要，但更重要的是能否不失时机地付诸实施。所以，好些人都争相上马新产业的情况下，如果只因为景气前景不透明，就断然放弃也不是十分明智的举动。
于是我决定把这个问题同开放问题联系起来进行深入的研究，以便寻求正确的答案。最后得出结论：它并不是简单地根据可能性就能得到解决的问题。
1989年2月，全经联会长的二年任期已满，新的一届又强烈要求我连任。但我断然谢绝了他们的要求。因为当初我曾表示过，我只任一届起个承上启下的作用，下届让年富力强的企业家担任；再说现在是专心致志地经营企业的时候了。
变化着的世界
如今我们还在说开放是一种压力。然而，就在当时来说，由于我们的经济已经从赤字经济中摆脱出来，有些人主张立即还清外债，作名副其实的债权国；有些人则主张，现在的借款都是低息的，利用这样一个有利条件，干脆不还，投资新项目大干一场。
另一方面，新闻媒介却报道先进国家对我们的开放压力，是由于我们不必要地夸大我们的经济力，对此感到忧虑的一些先进国家妒忌我们经济发展所成造的一时的现象。但是，想来想去都觉得开放不仅仅是单纯的压力。
世界经济结构，已经进入了向着两大方向改组的阶段。其一是，世界上正逐步形成以经济利害关系结成的欧共体、北美、亚洲等经济联盟。与此同时，所有国家和所有企业要求在世界市场上进行平等竞争的呼声愈来愈强烈。这个主张，后来通过乌拉圭回合多边贸易谈判形成了更大的影响力。目前猛烈地冲击着我国经济的开放潮流也不外是这种世界经济潮流的体现。
其二是世界经济从生产分工制转向技术分工体制。工资水平，当时是现在仍然是一个企业确保竞争力的最重要的条件之一，但随着转向技术分工体制，它的重要性愈来愈不如以前了。
过去我们认为，一旦国内的工资水平提高了，必须把生产设备转移到东南亚等低工资地区。在这一点上美国和日本也一样，这样做也取得了一定的成果。但是具体分析起来，随着自动化程度的提高，过去那种从低工资中取得成果的比重愈来愈小了。
产业的核心第二产业，即制造业的竞争力，过去决定于能否大量生产供应低价产品，然而如今在顾客的需求愈来愈多的情况下，其竞争力决定能否把产品的供应同技术、市场、流通、服务等因素密切地联系起来。当然，这时的技术必须是有效地反应顾客需求的技术，而不是供应者自作主张的技术。
这种变化意味着竞争形式从价格竞争时代转化为价值竞争时代，竞争原理起了截然不同的变化。总之，有许多过去被称为第二产业的制造业，已转向“第三产业”了。
那么，制造业占整个集团公司销售额80%的乐喜金星，该怎么办呢？我觉得当务之急不是“新上马高新技术产业”的问题，而应该是“采取什么样的方案，才能进一步发展已有的制造业，继续保持国际竞争力”的问题。
制造业是第三产业
我在前面有意不说第三产业，而用“第二产业化”这样一个词，就是因为想要加强作为第二产业的制造业的国际竞争力，就必须加强那些扶持第二产业的第三产业部门。这里我们说的第三产业，是指为提高第二产业的竞争力所必需的信息、金融、流通、开发等基础部门。
强调第三产业，还有另一方面的理由。不管美国、日本，还是韩国，制造业主力待业的发展周期波动极大，而扶持制造业的第三产业的发展周期则没有大的波动。所以，加以第三产业，不仅有助于充实第二产业，还是减轻风险的有效方法。
目前，韩国第三产业的畸形发展，已成为影响制造业成长的最大障碍。这里举个例子，富川有一家生产零部件的工厂，这个厂所需镀金材料全靠水原的一家镀金专业厂供应，过去一个小时就能运到，可现在由于道路堵塞，需要走五个小时。
运费和人头费都在涨，加上生产时间愈来愈长，制造业怎么能发展起来呢？所以，为制造业的发展，必须改进第三产业的产品流通环节部门。
我再举一个例子来说明了制造业的发展必须加强第三产业的理由。
在过去产品供不应求的时代，制造业只要适时地提供大量廉价产品，就算完成了自己的任务，同时，就能求得稳步发展。
但是，世界正进入产品供应过剩的时代，供应大大超过了需求。结果，顾客的选择范围扩大了，随着收入水平的提高，随着顾客购买力和喜好的变化，顾客所需的商品也在不断起着变化。
所以，制造业应该冲出以生产为中心的“工作领域”，去研究“如何才能帮助顾客改善生活，方便顾客的生活”，及时掌握顾客的需求变化，并找到为了满足顾客的需求所必须的技术。只有这样，制造产业才能生存下去。
然而，关于顾客需求的信息，只能通过对顾客购物状况的调查来取得。因此，制造业竞争力的提高，需要掌握和反馈顾客的第三产业，即需要信息产业作为发展后盾。
比如，顾客A用信用卡购置了一台电冰箱，如果这种电冰箱的平均寿命是五年，那么，五年以后更换新电冰箱之际，给顾客寄去一份产品介绍，以解除顾客选择产品的烦恼，节约选购时间，这样，顾客就可以根据介绍选购的新产品，得到上乘的服务；电冰箱生产厂家，也可以以这些信息和信用（金融）为基础，求得自身的发展。
目前，我们正进入一个竞争机制发生根本变化的时代，在这个时代里制造业的竞争力，取决于能否得到第三产业的有效支援，为了适应这种变化，企业的思维方式也必须来个根本性的转变，即一切要面向顾客；我们的价值观念和社会风气也要来个根本的转变，即要重视经营软件——人的因素，而不是机器或设备。
我们必须通过名副其实的“尊重人格的经营”革新企业，为顾客创造真正的价值。然而，考虑到企业的现状，不能不使人失望。
那么，“作为董事长，我究竟用什么样的原则去经营呢？”一时难以找到正确的方案。
根据这种情况，我决心制订一个新的经营构思，以便明确乐喜金星前进的方向，同职工们一起探讨乐喜金星的未来，当新的发展契机或风险来临时也能从容地作出对策。
本能的危机感
国民曾多次指责大型企业的经营方式，是八带鱼吸盘式的经营。但我们自己也有难以言状的苦恼。六、七十年代经济持续增长的时候，作为一个企业家，怎能放弃日益增多的事业机会呢？另一方面，在事业的整个开创、发展和成熟过程中，遇到了极大的周期性的波动，为了分流风险，不得不去开展多种经营。
不过从乐喜金星的情况来说，因为创业董事长曾告诫我们，那些属于吃、睡、喝之类的事业，对乐喜金星来说，是企业家的良心所不能容许的。而他老人家的这一思想，一直成为我们决定事业方向的重要依据。所以，制造业的比重高于其他任何企业集团。结果，化学、电子、电气产业的销售额，一直占全集团销售部的80%。
现在，我们虽然为乐喜公司和金星社曾经在我国化学产业和电气电子产业两大领域起先导作用而感到自豪，但是，初创时期在必要的技术方面，仍然依赖过先进国家。先进国家把他们用大量资金和劳力开发出来的技术，转让给我们时，提出了许多不平等的要求，签订了不平等的合同。但我们为了引进技术，只得满足他们的条件，承认他们的合作法人。
在这个过程中，电梯、PC（个人电脑）等行业在集团内各公司出现了许多重复引进，造成了人力、时间和经营资源的浪费。在集中力量拼死拼活地搏斗也难以保证成功的激烈竞争中，如此分散力量还能希望得到好的结果吗？
为了避免重复建设和分散力量，集团通过制定了以电气、电子产业为对象的组织整编工作——“F88计划”并预计在1988年前完成这个项目。
到了1987年，这项工作基本上告一段落，完成了电气、电子产业经营体制的一元化，理顺了各公司之间的生产分工问题。紧接着进入了以全集团为对象制定新经营构思的工作。这一次的动机不同于“F88计划”，不是为了解决资源浪费问题，更不是为了建立高效率的组织机构。
我已经觉察到新的环境变化，不是过去同一水平线上的延续，而是一场对于结构的根本变化。我考虑到这场环境变化将带给我们的具体影响，如果照此墨守成规的过下去，先不说能否参与新兴事业，就连正在经营的主力产业的竞争力也会丢失掉。我的新的经营构思，实际上是一种企业家从对危机的本能反应和预感开始的。
于是，我召见了企划调整室室长，说清了我的想法，并指示立即组织专案小组着手工作。这时是1987年9月。
当时，企划调整室的任务，就是负责推进集团公司一级的新项目，调整和解决集团内各公司的共同问题，从而促进集团公司的发展。
不久，交来了计划方案，提出要从集团内各公司中抽调优秀的管理人员，组成专案小组，并说，必要时亦可得到专业技术咨询公司的帮助。
我肯定了这个方案，并指示马上着手工作，还决定我亲自出马担任专案小组的总负责人。这绝不是为以此来象征性地表示一下这项工作的重要性，而是因为这个计划实际上是根据我的意见出台的，况且这个计划的成败，直接关系到乐喜金星的前途。因此，除了我没有第二个人能够负起这个责任来。
我一改过去只听手下人员汇报的做法，经常参加业务会议的讨论，有什么疑问或把握不大的问题，以事实为基础进行深入的研究。
1987年12月15日，在集团公司总经理联席会议上正式宣布了专案小组的诞生，会议上介绍了专案小组的成员，并提出了今后的工作内容、范围及计划。这是再一次在乐喜金星的历史上具有划朝代意义的的重要会议。但是，参加会议的总经理们，好象谁也没有意识到在那一瞬间我们已经踏上一次大革新的征途。
象任何革新工作的开头一样，我们的革新的工作，也是在大部分参与者某种程度的不停和冷谈中起步的。
怎么会倒闭？高枕未必无忧
我首先让专案小组实事求是的分析一下今后的世界经济潮流将对我们造成什么样的影响。我同总经理们交换意见时又想到了一个重要课题，即到了21世纪，我们将如何改变产业结构？怎样才能使化学和电气电子两大主力产业，在任何危机中都能使保持稳定的发展？我指示专案小组，要对这些问题进行彻底的研究。
专案小组经过三个月的工作，提交了一份研究报告。原来只是模糊预感到危机，在报告中已被翔实的事实证明，我再一次感到了震惊。我觉得是作出重大决策的时候了。
乐喜金星的事业，是从1947年在釜山办乐喜化学工业公司开始的。40余年来不断成长壮大，为我国的化学、电子产业的发展作出了应有的贡献。但是，那些我们一直认为是乐喜金星的优势的，即竞争力源泉的各种环境条件，已经不起作用了。
从研究结果来看，乐喜金星将遇到如下三个方面的困难：
第一， 面临着开放以后80%以上产品将直接同先进企业产品竞争的局面。
这些企业到目前为止，在国内市场上都多亏了对国外产品征收重税的政策才得到了保护。当时规定的关税率为20%，但五年内所有商品的关税率都将降到5%以下，这样我们就很难保持竞争力。
第二，乐喜金星，涉外业务特别是出口占全部销售额的50%，但这些业务仍然处在初级经营状态。
第三， 团公司电子和化学等产业的主力产品，正在失去竞争力。
总之，在我们毫无准备的情况下，完全开放市场，乐喜金星将无法生存下去。并且，这不是乐喜金星一家，整个韩国经济都面临着这样一个危机。1987年和1988年两年，国家经济指标和乐喜金星的经营实绩，都达不到最高水平，但那是一块空心饼，剥去外皮里面是空的。
当时所谓的景气，实际上是根基脆弱、华而不实的肥皂泡，只要向前迈出一步，等待我们的就是危机的深渊。而人们却陶醉于眼前的繁荣，没有一个人为即将来临的危机操心。能否及时意识到危机的到来，并唤起全体职工的觉醒，是一个企业先进或者不先进的区别。此种“组织危机”有以下几种。
一是表面化的危机。对大部分公司来讲，当他们市场占有率下降、在竞争中败下阵来时，口头上虽然也喊危机，但真正体会到危机，采取措施，还是在公司结算报告中亲眼看到红色字码之后。
这种危机，公司职工人人都能感受到。这个时候，危机已经相当深入，没有什么有效的对付办法。即使有，也需要付出巨大的牺牲和痛苦，而且能否成功也很难说，如同人已经走进了沼泽，急于摆脱，却是愈挣扎愈深。因此，危机已表面化后才认识到，想靠自力起死回生，为时已晚。
二是潜在的危机。这种危机的表面化，尚需三、四年的时间。因为这种危机还没有表现在财经上，多数人很难觉察到，只有那些在第一线的负责人才能有可能意识到。
这时候，基层部门将出现各种不安定的征兆，比如，“竞争对手A公司的商品价格比我们便宜啦”，“A公司商品的质量超过我们啦”，“某代销店换上A公司的牌子啦”等等。
越是这样的时候，越要及时把握现象，通过现象看出经营上的问题，但是，那些组织僵化的公司，往往把问题归罪于第一线职工的精神上的松懈，指责他们没有干好工作。从职工方面来讲，觉得尽了最大的努力还是不行，于是丧失信心，士气低落。长此以往，必然在两三年内出现市场占有率减少，利润率下降的恶性循环。
最近我看到洗涤剂行业的后起之秀——三星第一制糖，打入洗涤剂市场大显身手的情景，隐隐地感觉到老企业乐喜公司已经陷入潜在的危机之中。
乐喜公司自创业以来从未出现过赤字，在不同行业中始终保持领先地位，得到了稳定的发展。也许就是这个原因吧，目前在国内处陆续出现强大的竞争对手威胁着乐喜的堡垒的情况下，乐喜自己还在自我陶醉地认为“有盈利的公司，还搞什么革新？”让他们来好了，“谁有胆量跟乐喜较量？”革新不是为了一鸣惊人，通过革新，加强组织，以便及时捕捉基层的变化，采取措施解决问题。
金星社已经有了失掉领先地位的沉痛教训。我所担心的是，尚未尝到危机苦头的乐喜步金星后尘。金星社成立于1958年，到80年代初，在同行业一直保持着名副其实的领先地位。1969年，当后起之秀三星电子悄然崛起的时候，保持了20余年领先地位的金星社，却沾沾自喜，自觉不屑一顾。
后来，三星电子含辛茹苦，专心经营，两家公司之间的差距逐步缩短。在这种情况下，金星社仍然沉浸在自满和优越感中。结果到1982年，13年来第一次出现了在庆南、庆北区的家电市场上三星电子的占有率超过金星社的情况。金星社这时才猛醒过来，手忙脚乱起来，但为时已晚，两公司间的差距越来越小，1989年金星社经历了一场严重的劳资纠纷之后，终于把领先地位让给了三星电子。
但是，从那时起，以总经理为首的金星社全体员工，紧密地团结在一起，为了同三星及开放后的松下、索尼等优秀企业竞争，在制定规划，进行彻底的组织革新等方面取得了很大成绩。结果基本上收回了失去的地盘，坚定了对付任何危机的信心，激发了大家的积极性。
所以，我对金星社比较放心，使我忧虑的是，至今仍然陶醉在自满情绪和优越感的乐喜公司所面临的危机。
一个优秀业，应在潜在的危机到来之前，就能感觉到其征兆，从一点点的危机的火星中，预见到更大危机的到来，并把改革一步一步地推进下去。
1991年10月，我访问了世界级电子企业日本松下公司，会见了总经理谷井昭雄，进行了长时间的很有意义的谈话。松下的销售额，约合韩币24兆无，纯利润达到一兆六千亿元（1991年3月）。这位超级优秀企业的总经理，跟我谈话时首先谈到的就是他们公司的危机问题：
“我们的职工中，最普遍的一种想法就是，这样一个庞大的松下公司是不会倒闭的。我认为，无人感知危机，这本身就是一个最大的危机。”
谷井总经理的危机论，给了我很大的冲击，我们搞经营革新的时候，往往认为向职工强调危机，就可以增强他们的危机感。但谷井总经理却认为，增强危机感，不能只靠对他们强调客观环境的变化。
过去机构不大人员不多，能聚在一起互相坦诚地交谈，即使不谈也能感受到，而现在不可能了。人人都应该成为一个小经营单位，既能行使权力，又能负起责任，站在经营者的立场上，自觉搞好业务，这样才能真正体会到危机的到来。实际上，松下的45000多职工，人人都通过个人经营单SBU（Small Business Unit），即通过我们常说的个人经营部制、小型营业部制，实现自主经营，在任何危机面前也无所畏惧地向前发展。
每个优秀企业都能在日常经营活动中，及时把握职工意识中的情绪，针对这种情况制定公司的规划。有了规划，就可以根据规划不断推进经营革新，不管有多么大的危险，都能有准备地去克服。所以说，优秀企业的共同点就是有自己的规划。
规划是推动一个组织，团结一致朝着一个方向前进的力量。从这个意义上来讲，规划就是领导的力量。要想使公司永远向前发展，就必须发挥这个领导的力量，要使全体职工随时都有一种危机感。
在盈利情况良好、不存在大问题的情况下，机构革新是难以奏效的。所以，在经常性的经营活动中，要把那些看不见摸不着的潜在危机精良化，让人们看得见摸得着，为克服危机所必需的是“经营构思”规划。因为规划能把潜在危机和机构改革联系在一起。
我就是为了这个开始制定规划，并探索实现这个规划的最佳原则的。而我要做的第一件事就是：研究当前应该做什么。
产业的粮食
去年3月，我有机会访问了日本的日立公司，会见了总经理，参观了中央研究所。
日立的研究开发费规模很大，据说1990年的费用约达韩币二兆元。他们把这样一笔巨大资金，全部集中用在开发电脑、家电、半导体等电子部门。
1990年，乐喜金星在各个领域投资的研究开发费，包括专利使用费，一共是4500亿韩币，我国1989年科学技术投资总额为二兆七百亿韩元，通过比较我们可以看出人家日立对研究开发是何等的重视。
日立从事开发研究的人力，占职工总数的16%，其中博士就有900人。日立还有一项制度，研究人员在自己的研究所撰写论文，经一流大学教授的审查，就可以取得博士学位。
结果，他们在十年二十年后才能把研究成果投入商品领域里，并取得很大成果。他们在世界上第一个开发和拥有了半导体64兆RAM（随机存贮器）。
当我参观了研究开发投资规模和所取得的成果后说：“我对于电子领域毫无信心。化学这个东西如同魔术，狠下工夫说不定能创个世界第一，可是电子这个领域，任你怎样努力恐怕赶也赶不上世界先进企业了。”日立研究所所长，听了我的话鼓励我说：“25年前，我们看了AT&T公司或IBM公司后，我们也有这种绝望的感觉。但是，把范围缩小一点，选准研究课题，经过25年不懈的努力，现在已经在不少方面超过了美国。”
人们常常把半导体比作产业的粮食。日立在富有潜力的半导体领域取得成功的事实，给了我们很大的启发。
半导体产业需要巨大的投资。要生产16兆RAM（随机存贮器）达到批量生产，需要累计投资2兆韩元。投资规模大，可行性也大，风险更大。分析一下半导体的寿命，迄今为止一般不超过三、四年。假如，今年生产了4兆RAM，三年以后应有16兆RAM投放市场，4兆RAM的价格就要大幅度下跌。从趋向来看，产品的寿命越来越短。
也就是说资金回收期有三年到五年，必须在这一期间内挣回全部投资，才能可能进行下一轮的投资。
如果日本的企业已经开始销售4兆RAM，我们晚了一年才生产出来，将蒙受无可估量的损失。也就是说，搞这一行，时间非常重要。
另一方面，从半导体的需求趋势来看高质量画面电视机或者高清晰度画面电视机，即HD72已经商品化，复印机、传真机等电子产品的性能已经大大提高，这些产品对半导体的需求急剧增加。也就是说，你想搞电子产业，就必须搞半导体。
但，半导体是一种难度大的产业，连世界上最早搞半导体的美国也仍然感到很难。费尔柴乐德、摩托罗拉、T1、英特尔、微软公司等美国传统的半导体产业另找门路。因为需要投入巨额资金，还要担很大的风险，在资本市场筹金艰难。象AT&T公司这样的企业，也只生产1兆RAM（随机贮存器），放弃了半导体产业。欧洲半导体企业的情况也大同小异。
现在就看日本的了。日本有日立、东芝、NEC、富士通等半导体企业，最近松下公司也觉得要搞电子必须搞半导体，积极加入了半导体行列。
我认为，半导体产业虽然要雄厚的技术基础，需要投入数兆韩元的资金，但已经开始了技术开发，现在需要当机立断：要么搞下去，要么永远放弃这个产业。
武器化的半导体
我们之所以不能轻易放弃半导体产业，是因为半导体的战略价值。未来的电子产品将成为半导体块，而半导体产业风险大、投资规模大，技术封锁更加严密，世界上能继续坚持下去的企业为数不多，结果半导体厂家肯定能赚钱；只生产电视机或录相机等日用产品的公司赚不了钱。
日本的企业，已经使半导体悄悄地走向武器化的道路。如果美国企业心甘情愿的放弃半导体产业，生产半导体的企业将愈来愈少，将会出现日本几家企业垄断半导体生产的局面。他们可以选择供应对象，用讨价还价的办法提高价格，而用户则毫无办法。
这样一来，电子产品的生产厂家，不得不高价购买半导体，盈利的路愈来愈窄。看来半导体产业的重要性是无可置疑的。但它又象个无底洞，需要大量的投资，一旦失败了，乐喜金星40年的积蓄将付之东流，存亡难测。半导体产业不仅投资大，而且风险更大，这就不单纯是搞不搞半导体的问题了。
所有高技术产业都需要庞大的投资，所以先进企业也不可能搞多种经营了。也就是说，在有把握的一两个项目领域，挤进世界前列是可能的，但要想把所有项目都搞好的想法是不合时宜的。我们从未有过失败，但这种值得骄傲的成功经验，一旦进入高科技产业，就不能发挥作用了。
总而言之，从现在起选择项目时，不能只看这个项目有没有发展前途，应选择那些力所能及的项目，集中力量办好，争取突出的成就。所以，尽管是个新的有前途的项目，如情况不允许，也只好放弃它。
不断深入
最后还是采取了“人家在干什么，不要去管，自己走自己的路”的政策。我决心不再向汽车、航空、宇航产业投去羡慕的目光了。
近来，对大企业的专业化议论较多，我认为大企业的专业化不仅仅是为了集中使用经济力量而采取的一般措施，实际上是在环境的逼迫下不搞专业化就无法生存下去，因而才不得不采取的一种措施，既然认识到了这一点，就必须马上采取行动。
专业化，并不是说只能搞一种行业，专业化就是以自己多年积累的核心技术为基础，把资金集中投入到与其有关的行业上，并专心地发展它。
据了解，那些在商品开发方面居世界前茅的先进企业，大多都只经营一两个行业。也就是说，这些企业重点产业的销售额，一般都占全企业销售额的80%以上。在制药业中居世界第二位是莫克公司，药品销售额占公司总销售额的84%。佳能、波音、丰田等公司的总销售额中，各处重点产业的销售额分别占88%、89%和84%。近年来，柯达等几个屈指可数的世界先进企业，不约而同地精简行业，集中精力去搞最拿手的几个产业。
