与此相反，有些企业轻易地去搞多种经营，结果，其世界一流企业的根基在发生动摇。美国克莱斯勒公司就是一个例子，它在美国国内汽车市场的权威正在下落，在该公司董事长伊·艾科卡主持下进行的发展航空防卫产业的多种经营战略，大大削减了对原汽车产业的投资，导致了在汽车行业中的竞争力的削弱，进而致使整个公司经营上的恶性循环。
1990年11月，我有幸会见了世界头号建筑工程公司波克特尔（Bechtel）公司的董事长，我们在企业的专业化问题上谈得非常投机，犹如久逢知己，互相勉励，深受鼓舞。
波克特尔公司，是早年修筑横跨大陆的铁路工程中崛起的。该公司的第一任董事长，走过一段艰难的创业历程，他在修铁路时带着全家住在列车车厢里，铁路修到哪里跟到哪里。后来这个公司在大水坝建设等土木建筑领域里终于占据显赫的位置，二次大战时期还办起了造船、飞机制造等产业。
到了第二代，曾为“到底以制造业为中心的硬件产业好呢，还是以工程为中心的软件产业好”这样一个难题而苦恼过。结果，把制造业转让给了当时的同行卡伊滋，自己只留下建筑工程一项，一直坚持到现在。
现在虽然不搞硬件产业了，但同其他企业携手，以承包或联营的形式，参与国际规模的建筑工程，并以雄厚的技术力量、信息网络和优秀的技术人才资源为基础，已发展成世界环的建筑工程公司。
然而，卡伊滋公司则由于盲目扩大铝制品、钢铁等缺乏经验的多种行业，加上未能培养好合格的接班人，终于导致了破产。
我看到波克特尔公司，确实是一个高度专业化，具有创造力、充满活力的公司，从最高经营者到一般职工，都不愧个个是专家，无一不满怀信心。
我所希望的21世纪的乐喜金星，就是这样的一个企业。然而，为了做到专业化，必须选择那些有专门经营和特长的产业，把所有的经营资源集中投入到有关产业上，而在此之前，首先要保持临界量、以取得事业的成功。
为了走在前面
任何事业都有使其成功所必需的临界量（Critical Mass），促进一项事业确保临界量是最为重要的前提。
举个例子说：一场暴风雨后，山上的一块大石头滚下来横卧在山下的农田里，为了耕地必须把它搬走。农夫一人用撬棍试了几下，石头连动都没动。最后他又请来了一位邻居。四条大汉终于把这块石头搬走了。搬走这块石头最少需要四条大汉，这四条大汉就是这项工作的临界量。
任何事业都有一个使其取得成功的最低限度的经营资源，只有充分保证了这个资源，事业才能成功。当你还不能保证这样一个临界量时，看到竞争对手又上马一个项目，你便也跟着上，其结果十之八九是要失败的。
于是，我们对一些先进企业的经验进行分析，计算准备上马的项目的临界量，得到的是一个惊人的数字。半导体产业就是其中的一个例子。
我们想要上马的项目多得很，然而对所有的项目保证其临界量实际上是不可能的。所以，问题在于从众多的项目中选好自己力所能及的项目，然后，全力以赴地去办，直到成功为止。因此，有时尽管是荐很有前途的事业，也只好忍痛割爱了。
在大家提出的建议中，关于新项目的计划很多，而讨论该如何处理这些计划的过程中我们花了很大的精力和时间。但是经过长时间的苦思，我终于在是否上马新项目和如何促进这项事业的问题上作出了准确的判断。
我从1987年1月开始，经过一年多的时间研究制定了“面向21世纪的经营构思”即“规划”于1988年11月正式发表出来。我企图通过这一规划的实施，把乐喜金星办成一个人才济济、具有效益、稳定发展、蒸蒸日上的世界一流先进企业。为此，我决定从如下三个方面开展集团的工作：
第一，进一步加强同顾客的联系，特别是制造行业，大力开展同顾客有密切关系的基层工作；第二，做好在主要世界市场上的当地化工作；第三，大力发展以信息、金融、流通、开发为中心的第三产业，以便为丰富人们的生活服务，并为制造业做好后盾。
前景蓝图（一）
——开展制造业的基层工作
这是几年前的日本发生的事情。
一个寒冷的冬天，日本大名鼎鼎的威士忌制造业的几个总经理，并排站在一个丧家院里，认真张罗丧礼——这家的老母亲去世了，他们完全忘记了天气的寒冷，又是迎送吊客，又是布置花圈忙得不可开交。他们一举一动如此认真，仿佛死者生前是他们的大恩人。其实这家的丧主不是别人，就是日本最大的威士忌销售店老板。
当然，这些总经理也是平凡人，分担别人的哀思亦是人之常情。然而，他们那使人感到有点过分的举动，正好说明了这家销售店的影响之大。
如果是在10年以前，情景将与此正好相反。在那时，这家销售店老板，一定要去找那些三鸟、麒麟等公司的总经理，请示他们多多关照，而10年后的今天供需关系起了很大变化，主动权移到了销售一方。
如今，随着开放出现供过于求，竞争十分激烈的情况下，如保不住销售力，将不可避免地要被流通行业支配，而一旦处于他们的支配之下，要摆脱这种支配就会难上加难。所谓保住销售力，实际上就是掌握顾客的信息和资金。
在如今这种供过于求的时代，制造业要想得到稳定的发展，必须及时了解顾客的需求，并把它反映在有关技术上。销售取决于信息。
但是，并不是说以这种情况为借口就得同流通行业相对抗或者以全力控制流通行业。我是想强调一下制造业一定要得到信息、金融、流通部门支持的绝对必要性。
因此，制造业在产品计划，研究开发、调拨资金、生产、销售，售后服务的从生产到销售的整个过程中，加强同顾客接近的销售、售后服务等基层部门的工作是非常必要的。目前在世界的生产水平走向平均化的趋势下，它是能与其他企业区别的主要条件，也是制造业成功的关键。
在基层工作中，只要及时掌握用户的需求，并在产品中反映出来；加强与用户贴近的流通部门和售后服务工作；就完全有把握同涌进国内的外国先进企业进行竞争。因为强大的国际竞争力，首先来自雄厚的国内市场。
所以，在选择新的项目时，首先考虑的应该是基层，而不应该是难以保证竞争力的原材料等上层部门。为了能够同世界先进企业竞争，我们必须加强对基层的工作，并在现有的技术和经验基础上采取新的战略，把一切力量集中到与用户贴近的基层部门。为了实现这一战略，必须加强如下两个方面的技能：
第一，必须完善流通网点，把以生产为主的体制改为以销售为主的体制，加强同用户的联系。松下公司在其发展过程中，也曾在进入生产和研究开发之前，三度改组流通网点，为产品打通市场奠定了基础。还有生产洗发液、香皂等各种洗涤剂和化妆品的日本著名化工企业花王公司，也建立了与销售店直接挂钩的流通体系，成功地建立了与P&G等世界先进化学公司不同的流通体制，在日常效益方面也走在了前面。
第二，确保技术力量。产业国际化的初期，还可以依靠国内廉价劳动力，生产价格竞争力委强的产品出口，经营起来还比较容易。但是随着经济的发展和工资水平的提高，那些依靠廉价劳动力的产品逐渐推动了竞争力。正式进入国际化时代后，起重要作用的是产品的信誉及企业行销能力等无形的价值。
但是，为了继续保持竞争力，就不能停留在现有水平上，必须加强技术力量，生产经过革新具有独创性的新产品，显得格外重要。
只靠意愿是达不到技术自立的。这好比是一场无限期的战争，需要投入巨额资金，需要进行坚忍不拔的艰苦的研究和开发工作。所以，当我们与技术先进国竞争时，不能进行无止境的消耗战，应采取向有把握的项目集中投资的战略。
1991年，乐喜金星在研究开发方面取得的最大成果，乃是乐喜精密化学研究所以金容柱博士为首的研究组研制成功世界首创第四代抗生素。这一成果，不仅对乐喜金星，而且对国内医学界注入了新的活力和信心。
这种新物质的开发，是一种创造地球上尚不存在的新物质的工作。就是在先进国家，也需要投入上百人的研究力量及近10年的时间和每年数百亿韩元的经费。而这种开发是不能打保票的，从某种意义上说这种投资是一个赌博。
在这种情况下，乐喜金星的研究班子经过4年的研究，终于研制出新一代抗生素，它同现有的抗生素相比，几乎没有毒性，对任何病菌的抗效力去强几倍，而且有效期更长。这项发明刚一公布，英国世界一流的制药企业Glaxo公司，马上就要求签订以产品化为目的的技术合同。我们以参加对方的毒性实验和临床实验的研究过程为条件同意签约。
这项发明由Glaxo公司经过动物实验，已断定是优质新药。经过临床试验，将于1995年中期决定其实用化问题，到那时它将是青霉素以后的又一次抗生素革命。我们乐喜金星从Glaxo公司得到一百亿韩元的合同金及每年相当于销售额的5%到10%的几百亿韩元的专利使用费。
新物质开发部门有时也能碰到“意外的好运气”。但是，因为这个领域需要投入毫无保证的巨大资金，所以对此望而生畏的情况也不少。
在技术开发中遇到的不仅仅是资金问题。我们没有的尖端技术需要从先进国家引进，但人家问题把我们看作是竞争对手，在技术转让问题上始终表现出极为消极的态度。
对付先进国家忌讳技术转让的办法虽然很多，但最积极的方法是直接收买美国或日本的企业。收买企业不仅有了直接接触先进技术的机会，同时还能得到现成的市场。
金星社买下美国Zenith公司的股份，就是这种积极的方法之一。
美国企业的经营者们最感到头痛和害怕的是企业狩猎者。这些狩猎者是一群唯利是图的投机者，他们专门盯住那些经营不景气的企业，用廉价吞下这些企业之后，又把企业分成几个小块倒卖。在他们那里，根本谈不上为顾客创造价值之类的企业精神。
家电的传统厂家Zenith公司成了企业狩猎者的猎物。这个企业的狩猎者就是一个叫Nycor的流氓公司，他们在股票市场一点一点买进Zenith公司的股票，当他们凑到相当于该公司股金8·2%的220万股时，就拿委任书来对抗，企图吞掉Zenith公司。
所谓的委任书对抗，就是企业狩猎者惯用的手法之一。他们先看准一个企业，买进这个企业的部分股票之后，再从其他持股者那里取得议决权，把自己的人派进经营班子里，以达到掌握经营权的目的。
Zenith公司为了挽救这一危机，向我们伸出了求援之手。这是因为我们两家处1976年以来一直保持着友好合作关系。现在Zenith公司的名声虽然有所减退，但在世界电视机行业里，它仍然保持着自己的声誉。
金星社答应给予保护，以此为代价要求他们转让有关HD电视机技术和完全平面电子束管（阴极射线管）技术。前者将决定今后世界家电的命运；后者是该公司猢的专利技术。Zenith公司提出：利用金星社在世界各地的销售网点推销他们的产品，并提出两家公司建立一个密切的合作体制，开展包括共同购买部件在内的合作活动，以取得共同的利益。于是，长期互相信任的两家公司，以共同作战抵制了企业狩猎者的进攻。金星社花每股10·35美元买进Zenith公司的股份145万股，取得了它的5%的股份。
由于企业狩猎者的紧追不舍，已濒于绝望的Zenith公司的股东们，看到金星社的出现为他们打开了新的局面。Zenith公司的股东们早已熟知“Golcl Stan”商标，也知道金星社是具有世界性生产、销售网点的大企业，所以他们深信不疑，只要金星社作他们的后盾，Zenith公司的经营一定会好转。
在这种情况下，股东们收到了两种不同颜色的信件，一个是白色信封，是Zenith和金星联合寄来的，信中说：金星社决定通过资本参与援助Zenith公司，请股东们不要向企业狩猎者委托表决权。另一个是蓝色信封，是Nycor公司寄来的，信中要求股东们向他们委托表决权。而绝大多数股东们选择了白色信封，结果Nycor公司为了掌握经营权企图获得表决权的阴谋破产。加上他们也没有资金买进更多的股份，企图吞掉Zenith公司的计划以失败而告终。
金星社以资金参与Zenith公司为契机，在芝加哥建立了研究所，派出15名研究人员，同Zenith公司的研究人员一起进行美国传统方式的HD电视机的开发工作。如果这一课题研究成功，将彻底改变21世纪世界家电行业的格局。
在当前先进国家保护技术的措施日益严密的情况下，很显然，通过资金参与取得先进技术，是一种引进技术的有效战略。
前景蓝图（二）
——世界市场上的当地化工作
日本经济评论家小室直树，曾经用“鱼鹰经济论”解释过韩日贸易的一个特点。
鱼鹰是海鸟的一种，自古以来渔民用来捕鱼。夜里在海上点起火把，等鱼群围过来后，放出已训练好的鱼鹰，不多会儿鱼鹰应付衔来很多的鱼，据说日本的沿海和中国的湖泊地区现在还能见到这种情景。
所谓鱼鹰经济论，简而言之：日本是坐得渔利的渔夫，韩国是辛辛苦苦钻进海里捉鱼的鱼鹰。使这种理论得以成立的原因，就是韩国的贸易结构。韩国主要是从日本进口零部件，经过组装或加工再向美国出口。
也就是说，韩美两国间的贸易额越大，韩国从日本进口的零部件也越多；韩美之间发生贸易纠纷时，人们却不考虑韩国的商品大部分是用日本零部件组装或加工的这一事实，结果我们就成了人家的替罪羊。
每当对韩日两国的经济结构进行比较时，就有一种难言的虚脱感。而且，在改革的浪潮中，对韩国国内市场威胁最大的也是日本。那么，我们有没有办法从这种“鱼鹰经济”中摆脱出来呢？
我们制定的三项工作计划中的一项就是当地化工作。众所周知，现在欧洲人为了实现统一的欧洲在进行着不懈的努力，美国、加拿大、墨西哥等国家也积极准备建立一个经济联合体。
目前世界经济表面上标榜的是自由贸易主义，但实际上正走向以地区利益为中心的联盟。在此情况下如何对付这一潮流，是摆在我们乐喜金星乃至整个韩国经济面前的一大课题。
为了对付走向联盟的世界市场，应着眼于长远利益，改变目前以出口为中心的只向特写地区派出海外机构的办法，把对外联络工作多边化，努力进行在美国、日本、亚洲、欧洲等国际市场上的当地化工作。否则就没有出路。其中在日本市场上的当地化尤为重要，因为这是巩固整个国家市场所必需的先决条件。
我们对日本这个具有巨大潜力的市场，始终没有引起注意。我们必须明白，日本是我们的近邻，文化和语言也有很多近似的地方，所以，我们打进日本市场比起别的国家容易，而且机会也多。
那么，究竟是怎么办呢？
我们的电子微波炉，在美国市场畅销一时，这是国产电子产品出口成功的仅有几个例子之一。这个电子微波炉，是以美国K-MART超级市场的顾客为销售对象，通过金星社当地销售法人GSEI大量售出的。
当时是因为我们生产比较晚，只好避开美国竞争者生产的大型和中型产品，生产小型电子微波炉，结果出口400万台，算是一次比较成功的出口。既然在电子产品的老家美国能取得成功，为什么在日本就不能成功呢？
你到日本住家厨房去看一看，挑拥挤得几乎使人失望。他们利用了可以利用的所有角落，虽然厨房拥挤，但家具应有尽有，几乎没有放微波炉的地方。
放在冰箱上面也许还可以。但也不行，因为日本妇女的修养都不高，加上微波炉是常用的，不能放在那么高的地方。我们的小型微波炉可能正适合于她们，但只想到这一点还是不够，必须把微波炉和炉灶设计在一起来解决厨房拥挤的问题，否则无法取得成功。
过去出口日本的微波炉和出口欧洲的音响的设计人员，都没有去日本和欧洲的家庭进行考察，了解顾客的需求。
他们只根据进口商品等第三者的反映进行设计。在这种情况下，我们希望自己的产品能满足这些国家的顾客，完全是一种侥幸的心理。
犯罪后说你懂法律，通道可以原谅吗？同样，你生产一些不合乎顾客需要的产品后，说因为你不懂外国顾客，难道他们应付卖人情购买你的商品吗？我要强调的不是推销的重要，而是我们应有自信，深入到顾客中间，大张旗鼓地介绍自己的商品的优点。
为什么打进日本市场难呢？因为我们采取的是单纯地把国内生产的产品转手给日本进口商的传统的出口模式。如果我们能深入到顾客中间，和他们打成一片，建立信用关系，象国内市场一样把关系搞得牢牢的，如此进行当地化工作打进日本市场也并不难。
因此，不仅在日本，在美国、亚洲、欧共体，如果必要的话就成为他们国家的企业，在他们国家，根据顾客的需要设计、开发产品；和他们一起用他们国家的研究机构或基层设施，共同研究、开发、生产；作为那个社会的一员，雇用他的人，从开发到服务，都按那个国家的习惯进行经营。
现在，至少在经济上已经没有国境了。无论我们愿不愿意都必须同外国的先进企业竞争，尤其是在如今这样一个开放的时代，只靠国内狭小的市场，是无法得到更大的发展的。所以，不能面向世界的企业，最后的结局必然是被淘汰。不管路多么远、多么艰难，都必须坚持下去。
前景蓝图（三）
——大力发展第三产业
三项工作中的最后一项是“大力发展第三产业”。然而，想到社会对第三产业的反应非常敏感，谈起第三产业不免有难以启齿之感。我们的政府、舆论和国民，不知从什么时候起对第三产业产生了这么大的误解，认为第三产业就是享乐产业、房地产投机、牟取暴利的服务、金钱买卖等等。
也许是这个原因吧，我们内部也有人一直持怀疑态度，虽说它是我们的战略目标，是否也谨慎为妙？
于是，有一次我见到世界著名的波克特尔（Bechtel）建筑工程公司董事长，当面介绍了我们“大力发展第三产业”的战略，并问他：他们是否也象我们的社会一样对第三产业持否定态度？他说：没有第三产业作基础，制造业就无法发展，并鼓励我：你们的战略是个很好的规划。
我在前面已经反复强调过，我并不是热衷于享乐产业去助长高消费，也不会搞不动产投机。我是想办正规的第三产业，以保障制造业的竞争能力，促进制造业的持续发展。
目前，因为国民生产总值人均收入的增长，韩国的第三产业化比过去的美国和日本发展要快得多。在投资、人力、附加价值等方面，第三产业的比重越来越大，这是俨然的现实。但是，政府和舆论仍然把“增强制造业的国际竞争力”放在首要地位。
但是，这不是靠口头强调就能实现的。我在前面已经强调过，从根本上保证制造业的竞争力，促进制造业持续发展的有力后盾就是第三产业。所以，阻碍制造业办第三产业，将导致削弱政府和舆论所强调的“增强制造业的国际竞争力”的后果。
尽管千方百计地想办好制造业，但由于作为社会间接资本的建设、开发部门非常脆弱，造成生产成本不断上升，制造业失去竞争力的局面；不能通过流通销售渠道取得消费者信息，也就无法开发消费者喜欢的产品，这样怎能期望制造业的发展呢？如不改变阻碍制造业发展的这种体制，不管怎样鼓励制造业的发展，到头来只能加重制造业的空洞化现象。
如果说信息是一切产业的神经，那么金融就是一切产业的血液。我最担忧的是美国、日本等先进国家已经看破了韩国制造业体制上的弊端，趁开放浪潮，虎视眈眈地盯住了我们的第三产业，并不惜代价要控制韩国的经济，尤其是韩国的整个制造业。
我们的政府和舆论，必须用真心关怀和帮助这些部门。我们产业的神经和血液，必须由我们来保护。乐喜金星，在第三产业中选择几项的标准就是“革新”。
首先在产品流通领域引进先进体系，巩固国内市场基础，将建立一个给顾客以更多实惠的综合性流通体系，即实现产品流通环节革新。
与此同时，将参与城市建设、住宅建设等工程，缓解住宅紧张的情况，使更多的居民得到高质量的舒适的生活空间。
其次，促进顾客数据库、信息系统、服务窗口的一元化，实现信息革新，通过整体的信息系统服务网解决当今社会所有企业所面临的经营上的难题。我们的宗旨就是锐意先导，通过革新，早日完善。过去，民间企业DACOM，曾经参与了一直是国营的电讯电话事业，促进了韩国电讯电话部门的革新，加速了现代化的进程。目前通讯部门改革的潜力很大。我们参与通讯改革，尽早实现通讯现代化；建立顾客的财产综合管理服务体系，以促进金融部门的改革。一句话，乐喜金星将带头维护和发展我们的神经和血液。这样，不仅仅可以谋求乐喜金星的发展，还可以实现“为国民创造更加丰富多彩的生活”的目标。这就是我们“正式开发第三产业”的目的。
正式开发第三产业的目的，除了通过革新，增强制造业的竞争能力，并为提高国民的生活做贡献而外，还在于企业家及时把握需求不断增长的良机，使企业稳定成长。换言之，利是要得的，但是要通过革新，在为民创造美好生活的过程中谋取利益，壮大自己。
过河，要一气呵成
我准备把一切经营资源集中起来，持续不断地投入这三项工作，把乐喜金星集团建设成一个人才济济、具有效益、稳定发展、蒸蒸日上的世界一流先进企业。所以，这三项工作计划，可以说是向21世纪的超级先进企业迈进的战略计划。
但是，这一战略计划并不是简单地调整一下事业结构就能成功的，而必须根据每项事业的需要，对一切有关因素进行调整。
比如拳击就是这样。一个老练的拳击手，绝不固执于一种打法和姿势。因为他的对手的个性各不相同。有个子高的，也有个子矮的；有胳臂长的，也有胳臂短的；有防守型的，也有进攻型的，哪一个也不能疏忽。为了保持拳王的地位，你必须要通过看录相等手段详细分析挑战者的长处和短处，从而选择制胜对方的最佳打法，并为了适应这种打法进行艰苦的训练。
这个道理也适用于我们的事业，从前我们的对手是个矮个子、短手臂的，从现在开始我们要同高个子、长手臂的对手作战了。所以，用曾经战胜前者的打法不一定打胜后者。我们的三项工作计划，也同样需要不同于从前的工作条件。
要开展制造业基层的工作，需要重视的是顾客和销售，而不是设备和生产。为了实现世界市场的当地化工作，必须重视实践和价值（Value），实践比经验重要，价值比价格重要。办第三产业也不能例外。
综上所述，我们的企业必须转向顾客至上，一切为了满足顾客的需求，走实践“为顾客创造价值”的轨道，否则就不能取得成功。就是我们的结论。
正如在前面反复介绍过的，我们乐喜金星，为了以“为顾客创造价值”的信条获得重生，开始了包括艰险的组织革新在内的一次大长征，而且，这一长征仍在继续。过河，要一气呵成。只更换构成组织的一部分特殊因素，还不能说完成了整个组织革新。人的成长，须经过由幼儿到少年，从少年到青年的过程，在这一过程中，人体的手、脚、脸等各个部位，以及思维能力、道德品行、理解能力等一切精神因素，即构成一个人的所有因素都在变化和发展。如果只有某一部分变化和发展，就是一个畸形儿。
同样，一个组织要经过革新发展成为先进的组织，不仅是结构，包括人在内的一切系统都要均等地变化和发展。
面向21世纪的经营构思，就是要通过企业的全面革新，使企业迈向21世纪的世界超级先进企业，它包括了从起点到最后目标的全过程。
这就是我们的规划。制定这样一个规划，要由企业的领导、经理同职工经过长时间酝酿决定企业前进的目标；实践这一目标，需要经过许多艰辛的过程；实现目标后，为了保持所取得的成果，还要不断坚持革新。所以，只要有了规划，企业应付永存。
个人规划和企业规划
自从公布企业的规划以后，企业干部们围绕着两个问题经常向我提出疑问，当然这是由于没有彻底理解规划引起的。乍一看起来仿佛是个小问题，但是，为了实现规划，这是不容忽视的问题。第一个问题是：“为什么集团规划只规定了方向，对于每年经营资源的安排，每个公司每项业务所要达到的指标等具体实施计划没有作出规定？”我想在回答这个问题之前，有必要明确集团公司的作用是什么的问题。
集团公司，是由乐喜、金星社、乐喜金属等各个法人以“乐喜金星”为共用牌子组成的一个法人集团，而不是各个公司联合组成的法人。当然，同行业的几个公司组成一个法人，或者经营几种行业的一个公司分成几个公司组成都是可以的。但是，不能也不可能把许多各有特点的法人联合成一个法人。所以，集团公司不能成为法人。因此，也不可能象各个法人公司那样有权决定从A项业务攒下钱，向B项业务投资；把C项业务人员调到D项业务；E项业务下马等等。这是法律不允许的。
集团公司的规划，只能向各所属公司指出方向，使它们树立一个共同的价值观。这里说的价值观是指经营思想。所谓规划，就是各个公司在按自己的特点进行自主经营的过程中，必须遵循的原则和方向。所以说集团公司的规划，是整个集团通用的政策、原则和价值观。
各公司要在这样一个原则下，开发符合自己企业文化的体系；制定年度和阶段性目标；采取与此相关适应的经营方式。这样各个公司才能取得成功。
如果由集团公司制定出具体的、细节的、千篇一律的规定，可能对A公司合适，但不一定适合于B公司；即使适合于B公司，也不可能适合于C公司。所以，集团公司只能积极支持和帮助各个公司制定出符合于自己公司实际的规划和实施计划。
提出的第二个问题是：“公司的规划有了，但个人的规划是什么？”换言之，如果公司的规划是以牺牲职工个人利益为基础，只图公司发展的规划，怎能激发起职工的积极性？
人往往在青少年时期怀有远大的理想，国家的总统、诺贝尔奖、象李舜臣式的优秀将军等都成为奋斗的目标。但，随着年龄的增长，经过反复的失败和成功之后，逐渐认识到实现一个远大理想，需要多么艰苦的努力和自我奋斗，开始以现实的目光调整自己的目标。
待到同相爱的人结成终生伴侣之后，就要由夫妻共同设计他们的一生。比如：几年后不管男孩女孩只生两个呀，过个舒适的生活呀；再过几年要买一间小房子，等到了升级收入多有了积蓄再买大一点的房子呀；建立一个健康和睦，充满希望的家庭呀等等。从此，他们的梦变为切实可行的具体规划，一对夫妻为了实现这个规划同心协力、兢兢业业地工作。
这样的个人规划，公司是无法替他们制定的。即使公司替他们制定了，也不能追查你计划生两个为什么生了三个？你原计划到时买房子，为什么乱花钱没能买上？所以，个人的规划最好是由个人制定。这个道理对公司也是一样。
一个人考进公司后，定出自己的目标：几年内要当科长，几年后要晋升部长、总经理。但是，只有这样笼统的目标是不行的，这同少年时期想当总统和将军没有什么两样。那么应该有什么样的梦想呢？
有一个人在大学获得硕士学位，毕业后考进了我们的乐喜研究所。他原来对抗生素很感兴趣，知道这个研究所在医药方面很有成就，断然选择了这个研究所。他的目标是将来成为所长，他的这份希望在看了研究所的规划之后，得到了更大的鼓舞。根据规划，到21世纪，把研究所办成能与英国格洛索（Glaxo）公司相比的、世界一流企业研究所，为了这一目标，公司将不惜投入大量的资金。
于是，他下了决心：“太好了，我最感兴趣的抗生素领域同研究所的规划是一致的，我要集中精力研究抗生素，争取写出三篇赶上世界水平的有关抗生素的论文。并率先开发第六代抗生剂，成为世界最高的权威，以此为基础当研究所所长。”他的计划非常具体，目标非常明确。
还有一个职员，从大学经营系毕业后，考进了LG（Lucky Goldstar缩写）信用卡公司。当然他也可能有当总经理的梦想。他为了实现这种梦，制定了具体的规划：“开发一种存入有关顾客的所有资料的LG超级信用卡，有了一张这种信用卡，就可以进行活支信汇、购物、财产增殖、财产管理等活动，还可以在国内外任何地方代替各种会员券、门诊券、个人健康记录卡、健康保险证、游乐机构会员证等，使所有的成年人都可以成为会员，并通过建立这种服务体系让公司成为世界先进企业，自己也实现当一个世界先进企业总经理的梦想。
个人的目标，只要切实可行，又符合自己的愿望，而且是个具体的目标，它就能从梦想变成可行的规划，因此，这种个人规划只能因人而异。但是，作为一个职员，首先要了解公司公司规划的方向和范围，然后在这个范围内制定自己的个人规划，即在这个范围内的某个领域达到世界一流水平、争取当研究所所长、当公司总经理等等具体而明确的规划。而公司只能在公司规划的范围内，为个人提供必需的资金、人力、设备等条件，帮助他们实现个人规划。
公司要通过公正的评价和人事制度，对取得了突出成果或提前达到目标的人，给予高标准的报酬，并实行破格提拔的制度。只有在这样的环境下，个人才能在公司规划的范围内制定出自己的个人规划。
公司的规划明确规定，通过自主经营和尊重人格的经营保证个人按着自己的好恶选择工作岗位，并在自己的岗位上充分发挥自己的聪明才智，对他们取得的成绩给予高标准的报酬。公司规划中规定的这一原则的目的，就是为了让个人结合公司的规划制定个人规划。一句话，个人的规划，还是要自己制定的。
我有一个梦想，那就是把乐喜金星早日建设成世界一流的先进企业，取得高收益，给股东们多分点红利、向政府多上缴一点税金，让职工们过富裕的生活。也就是说，早日使公司发展壮大起来，为每个职工提供更多的机会和资金，实现他们的个人规划。
第6部 规划是我的信仰
六十七岁做的梦/危机是可以克服的/不变则忘/成功取决于总经理/丘吉尔的戒烟秘诀/200人能干1000人的活/没有终点的旅程/规划就是我的信仰/小木椅的主人
六十七岁做的梦
我已67岁了，但我仍有梦想。这个梦想就是我的希望，也是15年后乐喜金星的前景。
“你们在很短的时间里，依靠韩国式经营方法，使乐喜金星USA，成为名副其实的美国企业，并在那里扎下了根，这里有什么秘诀？”“听说，乐喜金星将自己开发的尖端技术转让给美国企业，请问，是美国的哪一些企业？”“请问：乐喜金星是用什么方法使自己成为世界上最受顾客欢迎的，具有代表性的先进企业的？”
我一迈出纽约机场的出口，已等候在那里的记者们，就一拥而上提出了一连串的问题。
“我此次旅行的目的，是视察乐喜金星设在美国、欧共体、日本、亚洲地区的海外公司，想亲眼看一看我的规划结下的果实。这个规划是我的信仰，我为此倾注了毕生的精力。纽约是我此次旅行的第一站。然而，我已离开经营第一线多年了，我们的一切都是依靠自主经营取得的，所以，有关详情请问各公司的总经理。”
我只根据事实作了简单的回答。然后坐车上路，我很久没有来纽约了，纽约的街道依然充满着生机。那些穿着入时、典型的实业家打扮的人们，问题步履匆匆地走在马路上，而马路的拐角处，却聚集着一帮不同肤色的小伙子们，个个都塞着耳机悠闲地哼着小调。开车的司机，仿佛猜到了我的心境，主动告诉我说，他们喜欢用的小型录放机，一半以上是金星的产品。
到了公司办公楼，我直接走进了大会议室。公司的经理们都已经到齐了，看来至少在人员配置上已经完全本地化了。以托马斯为首的全体公司干部中见不到一个非常显眼的空座位，便问总经理，是哪一位没来。总经理却回答说：
“这是给顾客留的座位。每当我们聚在这里讨论公司的重大问题时，象征性地给顾客留一个座位。这样我们就可以接受无形的顾客的监视，让我们多想一想：我们作出的每一项决定，能否最大限度地满足顾客的要求。”
这时我才真正明白了乐喜金星USA作为美国公司取得成功的原因和美国的年轻人喜欢金星产品的理由。我从内心感到高兴，我说：
“各位肩负着乐喜金星的未来，我看到了你们的精神，我为你们感到骄傲。”
接着我们去看了办公室。跟在会议室里看到的一样，宽敞的办公室坐满了当地出身的雇员，他们目不斜视，聚精会神地工作着，仿佛没有觉察到我们一行的到来。我好象在访问一个外国企业。“这真的是我们企业的面貌吗？在过去的15年里，我虽然为了实现世界市场的当地化倾注了全部心血，但是，确实没有想到已经达到了这样的水平。这会不会是有意安排给我看到的？”我甚至有了这样的怀疑。
到饭店行装未卸，马上又去了百货商店。因为日程安排得很紧，根本没有专门逛商店的时间，我想趁这个机会去百货商店看一看，回顾一下15年前从百货商店的柜台感受到的危机感。一进商店，迎面柜台的情景使我吓了跳。那些过去专售日本松下和索尼产品的柜台，现在多半都摆上了我们金星的产品。我觉得商品的款式和质量也比他们的好。
“比起日本产品，现在的顾客更喜欢金星产品。金星产品已成了质量的代名词，加上在全国形成的24小时提供服务的维修点，产品更受顾客的欢迎。”
一位金发售货员这样向我推销商品。她当然不佳知道我是乐喜金星的董事长。
回来的路上，我一直难以控制惊喜的心情。令人高兴的情景，使我忘掉了时差带的不适和长时间旅行的疲劳。这一天我睡得很甜，迄今为止在旅行中头一次睡得这么甜。
今天，乐喜金星商社金总经理应邀到哈佛经营学院作一次讲演，题目是“乐喜金星革新经营的成功经验”。应金总经理的要求，我决定去听一听他的讲演。金总经理这已经是第三次被邀请来作这样的讲演了。他是让我亲眼看一看，世界优秀经营者们对我们在15年前开始酝酿制定的规划的评价和会场上听众的热烈气氛。
不出所料，金总经理一进入会场，大家就争先恐后地提出了一连串的问题。看起来，他们对乐喜金星的研究很深，有些问题倒是提醒我回想起多年前的事情来。金总经理看了这种情况，索性提议：把讲演的方式变一下，以回答的形式进行怎样？大家也同意了。
对于我来说，有些已是过去的事了，听起来很平淡，听众们却发现了新问题，津津有味地倾听。讲演超过了预定时间，是一次成功的讲演。金总经理讲完后，向大学介绍了我。我简单地讲了几句：
“我们的规划是只有起点，没有终点的大长征。因此，制定规划的活动，并不是某一个经营者的专利，也不是某一个人的作品。规划需要不断地继承和发展，是永恒的工作。这个活动一刻也不能停下来。成功，只不过是新的起点。”
我恨不得马上告诉我们的职工：世界各地的优秀经营者们是怎样高度评价乐喜金星的革新精神和羡慕我们的企业的。
在访问欧共体、日本和亚洲的乐喜金星公司时，也同样感受到这样的喜悦和自豪感。不管在哪个国家，乐喜金星的海外公司，都已经树立了该国公司的形象，并作为该国公司，为社会的发展做着贡献。而它们的共同的特点是，以“为顾客创造价值”为最高目标，并努力去实践。
当我结束那漫长的旅行踏上回国的路途时，有一种无限的满足，甚至有点死而无憾的感觉，世界上恐怕再没有一个比我更自豪、更幸福的了。我用毕生的精力设计和实现了乐喜金星的规划。目前它已进入世界先进企业的行列，它的产品在世界各国的市场上受到顾客的爱戴，作为这个企业的组织者和领导人，难道有比这更大的荣誉吗？
回国后，我恨不得立即把这一次旅行的感受告诉我们的职工。家里人劝我说，已经这么一把年纪了，经过了这么长的旅行，应该休息几天再上班，但我第二天就到公司去了。
这一天正值新的经营思想公布15周年，各公司都举行盛大的纪念活动，还表彰“经营思想的优秀实践者”。我在会场上一边听着受奖者的事迹一边想：如今已没有必要区别乐喜金星USA、乐喜金星JAPAN和韩国乐喜金星了。我由于不能马上向职工们传达我的旅行感受有点着急，但又想，眼前的情景不正是我所盼望已久的规划所带来的结果吗！
15年前的今天，我曾制定了为实现经营思想集团全体职工必须遵守的五项行动准则。其中第一条就是“虚心倾听顾客的意见，以实际行动满足顾客的要求”，15年来经常强调严格执行，从未放松，现在已经成为大家自觉的行为。
这一准则的精神，已深深地扎在乐喜金星全体职工的思想和行动中，他们不怕得罪董事长或总经理，就怕得罪顾客，全心全意倾听顾客的意见，满足顾客的要求。
评选优秀职工的活动每年搞一次，而且越来越难区别候选人之间的差距。因为每一个人都在努力成为本行业的最高专家。前辈和上司，对后辈和部下，是那样的爱护，那样的耐心帮助；而后辈又是那样虚心地向前辈学习，马不停蹄地向更高的目标攀登。整个企业充满了生气。
表彰大会结束后，我走进了现任董事长的办公室，董事长递给我一份去年集团公司经营成果统计表，并告诉我：《幸福》（Fortune）杂志每年公布按销售额排列的世界五大企业集团，乐喜金星已连续五年榜上有名。并且，利润率已达到15%。我想，这是经过15年的不断革新，动员了每个职工积极性的结果。
现在国内各公司，都愿意无条件地聘用乐喜金星的职员，他们并不讳言想通过他们搞活企业。听说，一些有关企业和中小企业，只要见到乐喜金星的出差人员，都以最高标准热情款待，以便通过他们多学点东西。这与15年前我们尚未制定规划时，向松下和索尼的技术人员求教的情景相仿。
我在乐喜证券亲眼目睹了我们的事业蒸蒸日上的真实情景。
