太阳在其诉讼中说：“被告微软没有履行合同中规定的责任，而是逐渐走上了一条蓄意破坏和分裂已经标准化了的程序设计环境Java技术的道路。其目的在于破坏Java技术的跨平台兼容性，制造一个只有在微软自己的32位视窗系统中才能正确运行的Java技术，而其他任何操作系统和浏览器都将无法使用这种Java的实现方法。”
太阳请求司法部下令微软停止“不恰当地”使用“与Java兼容”的商标，并要微软不再误导广大的Java开发人员，使他们能够开发与Java标准兼容的软件。
太阳要求微软3500赔偿万美元的损失费，外加诉讼费和律师费。为了证明太阳的观点，太阳在自己的网站上首次规定微软每年向太阳缴纳350万美元的使用费。为期5年。
微软在长大335页的反诉讼状中，拒绝承认太阳的任何指控，并反诉违反合同，破坏合同中的平等原则和以诚相待的原则，以及进行不正当竞争。微软说太阳没有实现它在1996年3月11日双方签署合同是做出的承诺。
1998年11月17日，联邦法院做出了一审判决，判决书说：“本庭初步调查表明，微软明显地违背了它与太阳关于Java技术的合同。如果最后表明这是事实的话，微软所使用的那些在太阳的Java语言定义中不存在的关键词和特殊编译原理就必须从微软以后的Java开发工具中去掉。”表面上看，太阳虽然赢得了这场战争。但微软手中捏着一件武器，这就是与爪哇语言功能相似的ActiveX。现在，微软和太阳在加紧研发和完善自己的项目，两者的竞争还远远没有结束。
2002年3月8日，太阳向加州圣何塞联邦地方法院呈交起诉书，控告微软违反反垄断法，并要求其支付损害赔偿。太阳表示，其控告微软主要是因微软涉及反竞争性行为，同时因微软决定在其最新的WindowsXP操作系统中不支持太阳的Java软件。太阳还要求微软公开并特许与IE等产品有关的电脑协议和格式。
太阳公司在其诉讼书中称：“微软企图利用.Net互联网架构进一步巩固其在操作系统中的垄断地位，使得今后任何一种与互联网相连的设备的软件开发都属于微软的领地。”并称太阳此举试图阻止微软利用其在操作系统领域中的霸主地位继续从事垄断活动，要求微软不得将其.Net战略建立在Windows操作系统的基础之上。
对太阳公司的起诉，当时微软将这一问题称作是“老调重弹”，认为其中很多问题都在2001年的微软垄断案审理中得到了解决。微软与司法部达成的和解协议将妥善地解决这一问题。
微软公司在2001年秋天首次推出视窗XP操作系统时曾将Java软件从IE浏览器中撤下，微软当时表示其担心将这种软件包括在IE当中有可能促使太阳通过司法手段阻止XP系统的面市。分析人士指出，Java有可能对微软构成威胁，因为这种软件可以使程序编写人员设计一些专门服务于Java而非视窗系统的软件。
依据Motz在2002年12月23日裁决，太阳公司极有可能赢得对微软公司的反垄断诉讼，该裁决同时包括强迫微软公司在其Windows中支持Java语言的初步结论。Motz要求争执双方各自拿出一个如何执行其裁决的具体细化的方案，然后再讨论出一个可行折中的方案。
比尔·盖茨智传 第二部分强者的弱点需要强者弥补(4)
但是双方却难以达成一致。
太阳公司在向法庭提交的文件中表示，微软公司试图“减少和推迟履行其发行支持Java语言的平台的责任”。根据微软公司的计划，在Windows中能够支持Java将在一年之后实现。太阳对此十分不满。
而微软公司则表示，太阳公司计划过于冒失，势必会损害行业和消费者的利益。
太阳的讼状中表示，微软正在试图破坏Java，并达到以其.NetWeb软件服务垄断市场的目的。太阳的发言人认为微软将Java视做危险的东西，因为其不仅仅可以在Windows操作系统上运行。早先，微软就迫使Java不能够很好的运行在Windows系统中，但在2002年，微软进一步宣布将Java摒弃在Windows XP操作系统之外。
微软公司的发言人Jim Desler表示，太阳公司关于将Java纳入Windows的提议是“混乱且范围过大的，并且所要求的时间表极其不合理”，如果执行这样的计划将给业界和消费者带来伤害。微软公司提出了很长的反建议。Jim Desler说，我们已经提出了明确的建议，将很快的完满执行法庭的裁决，并且不会带来太阳计划那样的负面效果。
太阳公司表示，微软公司的建议将为裁决的执行设置了过多的障碍“在商业上是不合理的，并将使太阳蒙受更大的损失，微软公司建议中的一些条款将损害太阳的既得利益。”
太阳公司还抱怨说，特别不合理的地方在于，微软的建议中准备只把Java作为”建议升级“的软件在其网站上提供，并以CD的形式提供给计算机制造厂商。它要求法庭不要理睬微软的反建议，应当强制执行其作出的裁决
2004年4月2日电微软和太阳它们终于达成一项内容广泛的合作协议：前者将向后者支付19．5亿美元巨款；太阳公司将撤消对微软公司的反垄断起诉和侵权诉讼，两家公司今后将开展多方面的合作。
根据协议，微软将向太阳公司支付7亿美元，以换取太阳公司撤消在美国对微软的反垄断起诉。微软还将向太阳公司支付9亿美元，了断双方的侵权诉讼。此外，微软公司还将为今后使用太阳公司的技术预付3．5亿美元。
在开展合作方面，两家公司将向对方开放各自的服务器技术信息，使对方能够利用这些信息开发兼容性更好的服务器软件。初期的技术信息分享主要集中在微软的“视窗服务器”和“视窗客户”软件上，未来将扩大到电子邮件和数据库软件。另外，两家公司还将携手改进太阳公司的爪哇技术和微软网技术的兼容性。两家公司还同意就专利交叉许可问题开展谈判。
当天，太阳公司表示与微软达成的协议已满足其在欧盟对微软提出诉讼的目标。麦克尼里说，与微软达成协议是用户的胜利。
微软公司首席执行官史蒂夫?鲍尔默表示，“两家公司将继续进行激烈的竞争”，但这项协议将为两家公司开展合作创造一个新基础，最终使产品用户受益。
虽然鲍尔默强调与太阳公司达成的协议与欧盟最近对微软一案的裁决无关。但分析家们认为，由于太阳公司对微软的指控是导致欧盟做出裁决的一个重要因素，因此该协议将有利于微软争取欧洲法院暂缓实施欧盟委员会对其的处罚决定。
微软与太阳公司达成的合作协议是微软近年来和多家控告它的对手达成的谅解协议之一。03年5月，微软与告它侵权的美国在线达成协议，由微软向美国在线赔偿7．5亿美元。
2004年4月5日，心情复杂的微软CEO鲍尔默和太阳CEO McNealy交换了底特律童子军的运动衣，他们在旧金山酒店摆出优雅姿势照相。
但是这两个长久敌人的友好谈话的原因是：它们承认地平线上出现了更危险的共同威胁。
Linux、IBM是微软与太阳的共同敌人
微软和Sun公司都敏锐地认识到了Linux提出的挑战和IBM公司不断增强的竞争前景。它们都琢磨出了这样一个道理，“我敌人的敌人就是我的朋友”。
太阳对Linux的冷谈态度并没有多大效果，它无法阻止用户从Solaris这样的版权Unix操作系统转向开放源代码系统。同样，虽然微软曾全力阻止Linux的应用，但是这种担心、不确定和怀疑都不能减缓开放源代码的逐步走强。
在这个过程中，随着公司与SCO集团之间的出色诉讼，蓝色巨人重新使自己登上开放源代码运动的领军宝座。
然而除了收买开放源代码的公关利益以外，IBM公司还希望推动Linux在x86系列硬件产品上的应用。此举将更多地影响微软和太阳，为更多地销售WebSphere这类昂贵的IBM应用打开大门。蓝色巨人能够坚持多久？要记住，与1987年发布OS/2和PS/2相比，现在的IBM公司无疑已经具有更大的能力。
由于看到事情的发展方向，盖茨非常精明地选择了实用主义，而不是教条主义。微软与太阳可能不会变为好朋友，但是它们决定要结束过去并开始两家关系的新一页，双方都可以从这个决定中受益。
比尔·盖茨智传 第二部分靠出色的团队致胜(1)
在商海大战中每一个企业都是一个国家。中国有句古话叫做：“公欲善其事，必先利其器。”就是说要把一件事情做好必须先将兵器磨利。相对于一个企业，要在激烈的市场竞争中处于不败之地，必须在企业内部建立一个严密有序的管理体系。一个好的企业内部管理机制不但可以在残酷的商场角逐中以不变应万变，为企业的市场竞争打好强有力的基础，还可以激发企业成员的创造力，凝聚成员的热情，从而形成一个生命力旺盛的企业。微软在比尔·盖茨带领下，经历了商海的风风雨雨，在管理上已经成为商业社会企业的典范。
微软从70年代的几个员工，发展到今天全世界拥有上万名员工的大企业，业务规模已经发生了翻天覆地的变化。在微软的发展的进程中，根据时局的需要，进行了几次搬迁，还为了适应实际情况的发展变化，盖茨对微软进行了无数次的变革重组。
微软在成立之初还是个松散的组织，还是湖滨中学时期的不拘一格的自由放任的风格。但随着公司规模的不断扩大，盖茨越来越发现公司内部的组织管理日趋重要。在微软的整体管理上，我们应该从它的几次搬迁说起。
在美国西海岸，从旧金山以南至圣河塞，有一块大概纵深100公里的面临太平洋的平坦谷地，叫圣克拉拉山谷。由于六七十年代成为美国半导体工业的中心，而半导体的主要材料是硅，故名“硅谷”。
七十年代末，硅谷工业发展惊人，转眼间在方元1300平方英里的土地上成立了数千家高科技公司。一座座华丽的办公大楼和厂房在茂密的加油树、水杉和棕榈树之间尽情地享受大自然的恩赐和人类高科技人文的刺激。在这里，每个星期都有新的公司成立。那时候，许多胸怀大志的美国年轻人，一贫如洗，来这里创业，不出数年，转眼成为百万富翁的大有人在。
于是，许多电脑界的朋友劝盖茨将公司迁往旧金山的硅谷。他们认为：硅谷是电脑高科技行业的摇篮，是激发人们想像力和创新的地方。也是电脑行业最活跃的地方，如果微软加入硅谷的行列，可以加强与同行之间的交流与合作，可谓是件一举两得的事情。更何况硅谷还有斯坦福大学和加州大学源源不断的高素质后备人才资源。
但是，那时的微软正值业务发展迅速的时期，盖茨一心想着将微软打造成为大公司，发展新版本的软件，忙于奔波。可是艾伦却是一个乡土情节浓厚的人，他一直怂恿盖茨将微软迁回西雅图。
他对盖茨说：“我们公司不断扩充发展，开始面临人才短缺的问题。亚帕克莱位于偏僻的沙漠中央，很多人都不愿到这地方来，现在是转移的时候了。何况在亚帕克莱工作和居住了三年，我也很想念故乡，那儿有丰润的水土，有茂密的园林，对工作、家居最适宜不过，西雅图的高科技人才也不难找到。至于硅谷，人才多是多，但是因为公司多，他们干上一年半载就跳槽，不利于我们建立一支相对稳定的技术队伍。”并且还发动盖茨的双亲，对盖茨旁敲侧击，终于说动了盖茨。
于是在1987年下，盖茨宣布将公司迁往西雅图。
秘书露宝不理解却对亚帕克莱依依不舍，她不厌其烦地追问比尔·盖茨：
“为什么要离开亚帕克莱呢？这里是你的创业基地，你难道没有留念之情吗？”
盖茨的回答是：
“我心中何尝不留念微软的发详地？公司迁秩址主要是从发展的角度考虑的。”【1】
【1】智慧评析：商业的根本是要赢利，想赢利，必须使企业不断发展壮大。商战最忌讳感情用事，很多人的失败就在于感情用事上。
开始时，微软只是个合伙公司。在盖茨将微软搬到西雅图的同时，把它变成了一家私营公司。到1981年7月1日，微软为才注册成一家真正的企业。盖茨一开始就把公司以股份拥有的形式，让大家都成为微软的主人翁。但开始时，微软的规模小，资本也少，所以微软的股票只掌握在几个人的手上。盖茨53％、艾伦31％、鲍尔默8％、拉伯恩4％、西蒙伊和利特文大约各占2％。到了1982年，盖茨就开始给微软的员工分配股份，按照计划规定，要得到股票需等一年，然后在4年之间分8等份支付。当时原始股份是95美分，一般新雇用的软件工程师可得到2500股，来得早的得到更多。
比尔·盖茨给职员分配股份是想借此来刺激他们的工作积极性。他还认为，向雇员售股的方法可使公司吸引更多的优秀人才，持有股票，对雇员们所从事的低工作高强度的工作是一个补偿。所以，微软的薪水虽然在同行业中比较低，但股票带来的收益却相当可观。【1】
【1】智慧评析：公司的发展离不开人才，人才的发展决定公司的发展，老板和员工不是古老的剥削关系，也不能看作单纯的雇佣关系。在民主社会里，应该是一种合作关系。既然是合作就一定要让对方尝到甜头，这样合作才能维持。
1986年3月，微软的小部分开始以每股21美元公开上市。总共发行了280万股。从此盖茨的财富一跃进入美国《福布斯》富翁排行榜。
微软的企业管理文化可以分学习探索阶段和现代商业化阶段。到目前为止，微软在世界60多个国家设有分支机构，全世界雇员有48000人，其中华盛顿洲23539人，美国32900多人。
随着微软的业务越来越繁忙。盖茨根据微软发展的需要和公司内部的实际情况，不断调整组织结构、优化职能，实施组织创新。【1】
【1】智慧评析：商战中不能一成不变。企业的魅力在于他的活力，不能用一成不变的思维方式管理企业。否则，就丧失了企业的活力，赢利更无从谈起。
盖茨在对企业的管理也是经厉了一个不断学习的过程。最终达到根据公司的具体情况与市场变化相结合的程度。在盖茨1983年聘任鲍尔默以后，鲍尔默把微软软件开发分成两个部门：操作系统部门和应用软件部门。开始时，盖茨甚至还经常犯有些小错误。比如，他曾经规定开发员必须向高一级的开发员而不是总经理负责，每一个开发员都必须向他汇报工作，因为他是公司的最高开发员。盖茨也一手控制了其他的重要领域，如经营等。盖茨经常把开发员调来调去，虽然他的调动恰到其分，但是由于程序员要不停地适应一个新的小组工作，使得他们经常疲于奔命，反而影响了效率。这种管理模式随着微软的迅速壮大，产品的业务规模增加，已经明显过于呆板，毫不灵便，已经不适应发展了。谢利向盖茨提出建议，盖茨一个人管得太多，事情繁杂，还不如集中精力进行应用软件监督。盖茨终于接受了意见，进行了重新改组，任命鲍尔默为系统部门主管。
比尔·盖茨智传 第二部分靠出色的团队致胜(2)
1984年，微软迎来了有史以来第一次转折点式的改组——成立测试小组。将公司由最初的企业家型和团队式改成测试部门与开发部门分离的形式。这样使得开发人员的工作进行独立的检验成为可能。
在1988年的时候，微软刚完成Windows第三版，盖茨发觉更好的公司内部缺乏测试与质量控制的方法，他想到了引进外援。他找到了迈克?梅普斯，一位在IBM服务25年之久的，领导软件战略评估的经理。迈克?梅普斯一就职就让微软在系统部门和应用软件部门为每个产品组建了独立的产品业务单位。接着，微软内部的体制就一步步完善起来，如将程序管理与企业管理分离、成立平台集团等。【1】
【1】智慧评析：一个企业只有真正认识到管理的宝贵，才有更旺盛的精力在竞争中独占鳌头。盖茨的管理能力向世人昭示着成功者的管理之道是要保持强大的竞争实力。
九十年代中期以后，微软在互联网时代发现晚来一步后，奋起直追，终于赶上了一个个键步如飞的对手。盖茨也在全面投入对互联网的封锁后，在意识思维上逐渐将微软带上互联网的商业化轨道。在新的是战争环境情况下，微软作为一个商业组织，将在组织和工作方式上进行一次根本性的变化是在所难免的。九十年代的新的网络时代，不仅挑战一个电脑高科技企业的技术水平，长远战略眼光，也考验一个企业的经营管理水平，和组织应变能力等。
于是在经历了九十年代网络平台的殊死搏斗后，微软酝酿出了一次脱胎换骨式的组织管理上的变革。这就是盖茨在1999年实施的“远景2号”计划。
其实在实施“远景计划”之前，微软为适应大规模开拓市场的需要，不断推出新产品，比尔·盖茨就经常调整微软的组织机构。在商海沉浮中，微软逐渐形成自己有效的组织结构和基本管理模式。各部门按照自己的业务职能，独立发展，但每个组织的重要原则是：始终围绕市场需求，始终坚持改善产品。
在1995年7月，盖茨就将微软进行了一次先导性的重组。这次重组基本上呈现了“远景2号”的雏形。盖茨兼任董事会主席和总裁两个主要领导职位。下属五个分管微软四大业务集团的高级经理人员：集团副总裁内森?梅尔沃德和皮特?赫金斯二人共同负责新成立的应用和内容集团：集团副总裁保罗?马里茨，领导新成立的平台集团；执行副总裁史蒂夫?鲍尔默，掌管销售和支持集团；罗伯特?赫伯德负责营业集团并同时担任运用主管，应用内容集团和平台集团是微软的产品生产、研究以及开发的“工厂”，即微软能量的来源地。集团下属各部门副总裁与总裁们对这些集团领导负责。他们下面是产品单位经理，产品单位经理直接领导职能小组经理，再下面便是微软最基层的管理干部――产品小组组长。
1999年微软实施了商业模式的根本性改变。在Windows操作平台和Office应用套餐占有市场主要份额的基础上，盖茨忙着为下一代的互联网开发新的产品和技术。微软的NET平台将使商务活动更加便捷，并且提供了一个空前的集成范围和用户解决方案。这个解决方案使客户无论何地，只要想获取信息就能得到。为了支持公司快速增长的软件业务，微软设制了组织结构。
个人服务组（PSG）：这个组由集团副总裁Bob Muglia领导。PSG致力于为网络用户和商业用户提供更容易的在线连接，并为各种各样的设备提供软件服务。PSG包括微软的个人NET倡议、服务平台部、移动组、MSN的互联网访问服务、用户设备组和用户界面平台部。
MST和个人服务业务组：由副总裁Yusuf Mehdin领导。负责网络开发，业务发展以及MSN和微软其它服务世界内的市场和销售。
平台组：领导者是Jim Allchin。此组负责在各方面不断对Windows平台做出改进，例如把存储、通讯、消息通知、共享图像及音乐等变为Windows经历的自然扩展。词组还包括NET企业服务器组，开发工具部和Windows数字媒体部。
办公和商务组：由集团副总裁Jeff Raikes领导，负责开发提高生产力和商业流程的应用和服务。工作包括将功能完善且性能强大的Microsoft Office逐步演化为以服务与基础的生产。除Office部门外，商用工具，包括Central和Great Plains的商业应用程序部门将都属于该部门。
全球销售、市场和服务组：由集团副总裁Orlando Ayaia领导，集成了微软的销售和服务伙伴，以满足世界范围内微软用户的需要。这些用户包括：企业用户、中小型组织、教育机构、程序开发人员和个人用户。本组包括微软产品支持服务、网络解决方案组、企业伙伴组、市场营销组织和微软全球三大地区的业务组织。
微软研究院（MSR）：由服总裁Rick Rashid领导。他是微软的资深人物。负责对现在或将来的计算课题提出创造性的建议和解决方案。同时负责为下一代的硬件产品设计软件，改进软件设计流程和研究计算机科技的数学基础。
运营组：有总裁和首席运营官Risk Belluzzo领导。负责管理商业运作和全部商业计划，包括公司的财政、行政管理、人力资源和信息技术部门。
对智囊团的成员，盖茨有经典的赞誉：
“这些决定聪明，与公司一起成长。他们是了不起的团队。这些人当中，没有费力去争、或那么在乎他们的头衔，甚或别人对他们外在的观感。”
在微软的近三十年的发展过程中，一直有十来位高级主管陪着微软和盖茨一同经历惊涛骇浪的拼搏与竞争，一直经历成长的痛楚。他们就是微软智囊团的所以成员。这群人管理关键产品的开发生产、负责公司新的举措。他们还以非正式的形式监督和评估成员的工作。当然，在这群人之外，还有许多外围的智囊团成员。他们是一些高级的程序员，或一些公司的元老，甚至还有来自对手公司或者是个人计算机领域之外的新技术方面的专家。
比尔·盖茨智传 第二部分靠出色的团队致胜(3)
在那十几个与微软一起成长的智囊团成员中人们最不会忘记的是保罗?艾伦。职位微软的开国元勋，经诊断得了霍奇金氏（Hodgkin′s diseease；恶淋巴肉芽种）后，于1983年放下了微软所有的心血。打一开始，艾伦就被赞誉为绝佳搭档，以精湛的技术才能和长远的眼光，抗衡盖茨的狂放不羁的智力和精力。保罗?艾伦的理智的头脑、清晰的思维是盖茨具有攻击天性的风格的弥补。所以在下象棋时，虽然盖茨能准确地预测步数，但艾伦只要等待他失误便可以轻易的赢得比赛。
盖茨提到艾伦：“我比较激进，竞争心又强烈，日复一日地经营生意；而保罗使我们在研究发展方面维持领先。”
将近十五的时间艾伦的病情趋于缓和，他运用估计150亿美元的资金投入高科技与体育企业。他仍然有19％的微软股权，但也拥有波特兰拓荒者（Portland Traiblazer′s）棒球队，以及西雅图海鹰（Seattle Seahawks）差式足球队。他在史蒂芬?史匹柏（Steven Spielberg）的多媒体摄影室梦工场（Dream Works SKG）占有18％的股份，价值5亿美元。艾伦是美国在线公司和售票大师公司（Ticket－Master）的早期投资人之一，尽管他已经把名下的售票大师股份卖给贝瑞?荻勒（Barry Diiler），家庭购物频道（Home Shopping Channel）的董事长。总而言之，艾伦在大约35家不同的公司里都拥有股份。
首席执行官史蒂夫?鲍尔默是“口若悬河、精明干练的勇士兰斯洛特（Lancelot）。”他在微软德高望重、受人爱戴。鲍尔默和盖茨是大学时候的好朋友，当时鲍尔默经常拉盖茨参加各种集体活动，而且，两人在数学方面经常有切磋的地方。两人结伴去看同一场连映两部的电影，《发条橘子》（A Clockwok Orange）和《万花嬉春》（Singin’in the Rain）。1980年，盖茨把鲍尔默拉进了自己的事业。从此，微软把两个年轻的生命连接在了一起。
鲍尔默在技术上不是一个专家，但在哈佛时他主修的是数学而且是精力充沛的商业高手。盖茨这个在表达观点时猛敲墙壁并吼叫的家伙，视为他最亲密的朋友和顾问。《福布斯》杂志称鲍尔默是盖茨“个性中的另一面”，以及“踢他屁股（催促他采取行动）的强制者”。
“不容置疑的是，他是本公司的第二号人物。史蒂夫是我最好的朋友。”
2000年比尔·盖茨将首席执行官的位置让给史蒂夫?鲍尔默，从而更发挥了他卓越的经营和管理才能。
副总裁内森?梅尔沃德是普林斯顿大学的物理学博士，师从诺贝尔奖获得者斯蒂芬?霍金。《纽约客》（Nes Yorker）杂志刊出这么描述内森?梅尔沃德的文章：“梅尔沃德拥有像孩子般白皙、滑嫩的皮肤和一个小鼻子。他那浅褐的胡子、大眼睛和暗色的西装，使他带有几分小孩子为万圣节装扮的味道。”
这样一个有趣的任务可有神奇的经历。他在圣塔蒙尼卡（Santa Monica）长大，十四岁高中毕业，十九岁从加州大学毕业后在普林斯顿拿到物理学博士学位，随后赴剑桥跟随物理学家斯蒂芬?霍金作研究。曾为了乐趣尝试一级方程式（Formula One）赛车，享受美食，开着一部高机动性多用途轮转车。他的创见之一是把人类的骨髓连上电脑，尽管他承认可能会有很大的界面不相容问题。
盖茨于八十年代初期买下了梅尔沃德的公司，最后把他提为科技长，以协助营建空前最伟大的研究与发展机构之一。《财星》杂志预期，这个研发集团将与著名的贝尔实验室（Bell Laboratoies）、IBM的汤姆斯?华森实验室（Thomas J?Watson Laboratory）、以及全录（Xerox）的帕罗奥托研究中心（Palo Alto Resarch Center，PRAC）齐名。依照1991年推动的计划，微软预期会有650位科学家在微软遍布全球的实验室作研究（目前已有280位）。
关于盖茨为何要把钱投注于多年后才可能有回报的研究的问题，梅尔沃德解释说：
“取得策略性技术的唯一方法，就是自己亲自研究。”
盖茨提到梅尔沃德时说：“他很多方面像我。他把用来思考科技问题的相同方法，应用到商业策略上去。”
西何彦曾被视为是日本的比尔·盖茨，两人在同一年出生。22岁时他们相遇了。西何彦当时出版一份广受日本核客杂志，《ASCII》(美国标准资讯交换码)，并从事分销软体业务。和盖茨一样，西何彦也是从一所有名的大学辍学，为的是成为电脑企业家。西何彦听说盖茨的事情以后，打电话到美国。但他只知道当时的微软总部在新墨西哥州。通过美国的查号台，他试着连通了亚布克莱，谁知真的找到了盖茨。于是，两个人约好时间，在一场即将举行的电脑会议上相会了。在盖茨1977年进军日本市场时，西何彦成为他的合作伙伴，并且在此后的许多年，他们一直保持着亲密的交往。
西何彦身体肥胖，举止浮夸，有时候极其的疯狂、粗鲁，但也相当聪明。但正是这个肥胖的日本人，将日本营造成微软的仅次于美国的第二大市场。
总裁皮特?赫金斯取得了斯坦福大学的工商管理硕士学位。1986年加入了微软的疯狂电脑队伍。他开始时主管桌面应用部分，后来与梅尔沃德一起负责应用和内容集团。
副总裁保罗?马里茨四微软的元老级人物。1986年进入微软，他的主要工作是制订公司的长期产品战略并监督微软的操作系统软件和其他关键的用户技术等开发。
罗伯特?赫伯德在凯斯西部保留地大学获得了计算机科学的博士学位，然后在保洁公司干了26年之久。并在保洁公司升级为高级副总裁，一手包揽了管理系统部门、市场调研与广告策划部门以及技术获得部门。1994年，他加入了微软，因其在市场营销方面具有十分丰富的经验而深得盖茨的敬重。因为用户产品日新月异，已成为微软发展最快的领域。
布兰德?斯尔文伯格是高级副总裁，负责管理个人操作系统部门，1990年从Borland公司来到微软就职负责视窗3.1与视窗95项目的开发。
罗洛?海内，高级副总裁，负责开发员与数据库系统部门。海内曾在DEC工作，后来跳槽到了苹果公司时，就负责Macintosh软件开发工作。于1993年终于投入微软门下。
另外，微软的智囊团的成员还有：高级服总裁雷格?蒙代、副总裁乔纳森?莱泽洛斯、副总裁克理斯?彼特斯、副总裁瑞克?罗歇德、大师级程序设计师查尔斯?西蒙尼。他们个个在微软德高望重，为微软立下了汗马功劳，是盖茨的股肱之臣。盖茨也正是有了这些左膀右臂，才使微软的软件事业越做越大，并打败所有的对手成为业界的霸主。在微软，这些上帝上帝创造的精品，同盖茨一起把自己和他们的事业联系在一起。很多人在技术上超出了那位西雅图的神童――比尔·盖茨，但他们甘于在微软的宫殿前听凭盖茨的差潜。他们并不感觉到委屈，是盖茨的魅力吸引了他们，是微软实现了他们的人生追求。同样，盖茨也借助他们的力量，来实现自己的追求。也许，在这个热闹的商业社会，盖茨和这些精英们，都同是在借助同一根的缰绳完成自己来到这个世界的责任。【1】
比尔·盖茨智传 第二部分靠出色的团队致胜(4)
【1】智慧评析：卡耐基说过：“一个人的成功，只有15%靠他的专业技术，85%则靠他的人际处理能力。”盖茨运用了他的魅力，吸纳了那么多精英来微软谋职，他的成功离不开出色的人际关系处理能力。
在我们中国就有句话叫做：“三个和尚没水喝。”这就提到了的一个责任制度的问题。当有多个成员面对同一个任务时，需要有明确的责任安排。特别是大企业，大公司，经常犯的毛病就是人员冗杂，体系臃肿，行动缓慢，反应迟钝。微软在这些年的发展过程中，已经成为一个世界规模最大的企业。那些大企业们犯的毛病在所难免。但是由于盖茨注意微软的管理创新，不断针对公司出现的各种问题，做出创新性的重组和改订，使得微软依然以其灵活的机制，严格的管理，走在世界的前列。但盖茨在对微软多年的管理中逐渐摸索出一套稳定的组织管理方式。麻省理工学院的卡苏马教授（Cusumano）的研究，比尔·盖茨在微软已经营造出了一个特殊的文化，既可以培养个人和团队的创造性，又可以在期限之内满足工作的要求。
在微软的发展之初，就发现最好的软件都是有很小的开发小组做出来的。就象他们当初在湖滨中学时期那样，几个人为了简单的目标努力，各自都明白自己要做些什么。
盖茨在决定搬家时，特别注意在雷德蒙德园区设计，有意识地强调小型团队的特色。盖茨还特意建造了多栋两层楼的房子，来营造适当的环境，供开发小组的成员居住，以便他们可以随时互相接触。盖茨在系统规划时特别注意小型团队心理状态的效率。
盖茨说：“小集体才识工作的工作方式，当我们开始开发超凡软件时，我们只有3人从事这项工作，还包括我在内。今天我们有7个人从事这项工作。最多时，我们参加这项工作的是15人。需要协同工作的事情太多，因此，我们不能使太多人参与同一套软件的开发工作。”
艾伦也说：“当你发展公司的规模时，重要的事情是：当你一旦发现一个开发新产品的机会时，一定要指派一个小组去跟踪追击。我们在微软公司就是这样做的。我们在各种不同的领域里都有小组在那里工作。”
为了挖掘职员的工作和创新的潜力，盖茨非常注意让微软保持一种小公司的感觉。所有尽管微软的业务规模每年都以惊人的速度增长，但大部分的微软小组规模都不超过以往，反而不断地分裂为许多的特别小的单位。
比尔盖茨说：“我们即使是大公司，也绝不可以用大公司的心态去思考，否则我们就必死无疑。经营层是由我管没错。但在名义上，其实也只有几个人是直接与我工作的。我们其实算是良好地合作共事。连我的时间如何充分利用，我该在什么时候以什么方式去帮他们把事情做好，才会较有效果，也都是讨论出来的。”
观察家们说，微软之所以比其他电脑公司，包括苹果，更加优秀，就在于微软更能保持公司创立时的工作乐趣和幸福感觉，这使公司成为一个轻松的地方。
每次微软膨胀得太大时，盖茨就马上把它拆成小单位，每一单位的人数以200人为限。微软组织的秘诀全在于让他们著名的首席执行官可以工作得更有效率。
盖茨说：“当年我们只有80人时，公司进出的每个人我全认识。我知道他们的车牌号码，知道他们每人在作什么工作。每个人我都可以接触得到，他们写的每一行代码，我一定都要看过。现在就没那么直接了。我们光是在产品开发部门就有3000多人。我自然没办法个个都认得，但我还是关键任务。”
盖茨把责任具体化的小组生产形式和层次分明的管理结构结合起来，为微软搭起了稳固的结构框架。盖茨根据不同职位的性质，把不同性质的职员安插在位。
盖茨把自己至于微软大厦顶端的首席执行管的位置。在组织的最上层，盖茨还设置了总裁办公室，成员由3位他最信任的助理和他自己组成。下面是51级的经理层，其中第15层约有7人。
1999年微软实施的“远景2号”计划更是体现的盖茨分层而治的管理思想。公司的8个都由一位执行长官负责管理。这位执行官拥有他们所需要的全部权力，他们可以独立经营自己所统辖的范围，处理个人管理所涉及的事务。他们都向鲍尔默回报情况，所以盖茨只需通过鲍尔默就可以了解公司的近来的方展状况，并控制公司未来的发展方向。
这种层次分明的管理方法，不但用在组织管理上，还用在市场竞争中遵循这一原则。
这种小型化组织体系，任务责任明晰，分层管理的公司体系必然导致另一个问题的产生。那就是组织与组织间，管理层与管理层之间交流的困难，公司力量的分散。但盖茨一直注意公司内部的交流与合作，使得微软避免了以上问题的存在。网络工作方式发挥了神奇的效用。
比尔·盖茨说：“生产产品的大部分时间花在产品的协调上，而不是用于实际生产……良好的信息系统可以将大部分花在等待上的时间化为无形资产。组织管理也是同样的道理，高效的互联网带给我们的信息传递和处理的迅速性，可以将纯粹的层阶制度，直接迅速地进行交流。”
盖茨通过网络将商业策略和下面个具体执行的组织的反应有机地结合在一起。盖茨只要发送电子邮件，就可以与所要联系的人进行交流，而不必要通过层层传达的烦琐途径。他同时可以把信息输送给从事微软办公软件套餐项目设计的重要雇员。
构建员工之间广泛长途的沟通渠道，是盖茨民主化和人性化管理的一大特色。在微软有四通八达的电子邮件系统，每个职员都有自己的专用电子邮箱，相互之间都知道对方的号码。无论在什么时间、什么地点，都用不着秘书的安排，就可以和在任何地方的职工，包括盖茨本人，进行联系和交流。
盖茨开创的这种系统使员工们真正体验到了一种民主的空气。电子邮件以最快捷的方式、最方便的程序、最直接的交流、最尊重人性的沟通，充分发挥了微软上下的能动性和积极性。其中就有一位职工利用电子邮件向总裁谢利提出建议说：“既然公司的经营取得了如此大的成功，为生么不能多放点假休息，为什么不能把假日积累到一起，让大家都有连续的假期可放，
……”
通过这种方式，盖茨不但对公司增进了对公司具体状况的了解，而且了解的公司职员对微软的领导工作的反应，可以更敏捷的洞察市场，注意市场的反馈信息。现在微软不但成为信息高速公路的火车头，还成了最大的获益者。
比尔·盖茨智传 第二部分就要年轻有为的聪明人(1)
关于人才问题，我们许多人都会觉得只要有个适合的空间，每个人的潜力都是无限的。所以，作为一个用人的公司，更应该注意的是充分挖掘职工的潜力，而真正第一眼就能认准的人才是很少的。可是盖茨的择人标准似乎不像普遍大众那般仁慈，其实商业本就不是讲仁慈的地方。它不是慈善机构，它是以打到对手来实现目的的，讲不得半点仁慈。盖茨的看法是：必须始终寻找并聘请电脑工业中最出色的人才。【1】
【1】智慧评析：正如盖茨所说，企业不是慈善机构，是以赢利为活动的组织。所以，必须选择对企业发展有价值的员工。企业的发展规律是不讲人情的。
“挑选顶尖的聪明人。”是盖茨的择人标准。盖茨认为：聪明就是能迅速地、有创建地理解并深入研究复杂的问题。具体地说，就是善于接受新鲜事务，反应敏捷；能迅速地进入一个新的领域，并对其做出创建性的解释；提出的问题往往刺中要害；能及时掌握所学知识，并博学强识；能把原来认为互不相干的领域联系在一起并使问题得到解决。
