“软件发展仍然需要聪明的工程师参与，依靠演算（algorithm）程度思考、解决问题，然后打字出来。尤其仍需要大家一起努力，然后让专门技术接受测试。在量方面一直有许多改变。可是打造软件的本质，以及什么样的人擅长此道，则一点儿都没有改变。”
盖茨的选择有其内在原因。电脑工业是人类科技大革命的标志性产业。产品的更新换代迅速异常，通常每过6至18个月，市场就会出现新的软件来替换旧产品。软件公司内部岗位责任和职位变动频繁。假如不聘请那些对新事务的接受能力强，有灵活的应变能力，善于学习的新人，微软便不能在电脑软件这么有挑战性的行业长期生存并占独霸地位的。
在微软，盖茨经常提醒软件开发人员说：“4～5年后，现在的每句程序指令都得淘汰。”他正是怀着这样的忧患意识，不但坚持公司不断聘请顶尖的聪明人，还一直让自己随时处在一种学习的状态。微软还不断的组织员工进一步学习。
如何教育和指导新员工，尤其在程式设计等难以定义的工作上带领新人上路，不但是微软内部的大问题，而且是事关公司生存与发展的问题。所以在微软的发展早期，员工们就经过口耳相传、读程式、自己试用程式等方法，互相沟通产品知识。新人向有经营人员学习工作方式，从自己的失误中得到启发。所以微软倾向于选用刚毕业的新人。
“挑选顶尖人才，雇佣刚出校门的新鲜人。”是盖茨选拔人才的主体思想。
电脑行业日新月异，市场竞争激烈纷呈，想要立于不败之地就必须依靠大量的人才，关键是要寻找对电脑、软件有强烈的兴趣，有一定的理解能力，乐意与其他人探讨软件未来并一起工作的聪明人。在软件开发上，创新和激情是至关重要，所要并不是非要寻找专家级人物，相反那些刚走出校门的毕业生反而更符合这一条件。
所以微软公司每年都要从许多大学招聘人才。如哈佛大学、耶鲁大学、麻省理工学院、卡耐基?梅隆大学、华特鲁大学等成为微软吸纳英才的基地。盖茨一般更愿意把16所美国大学，4所加拿大大学和日本的大学作为首先。为了招聘2000名左右的新员工，微软有220多名专职的招聘人员，每年花很大是间访问130多家大学，举行7400多次面试。刚毕业的新员工所占比例高达80％以上。
从另一方面考虑，在对人才的聘用上盖茨也更青睐于这些毕业生。这些青年人不会计较微软薪水的多少，而且又没有过多的负担和压力，再就是对工作容易产生狂热。
微软考核员工时，只求员工的工作成绩，不重视员工的资历、学历即职位；不注重形式，只注重结果，也让那些年轻的毕业生乐于加入微软的行列。
盖茨一向求贤若渴。甚至有人说，这个世界上无论任何角落，只要哪个人才被比尔·盖茨发现，他便不惜任何代价，一定要把他弄到手。【1】在微软的发展中，盖茨为挖掘人才，不惜耍弄各种手段，甚至到了疯狂的地步。在1991年，盖茨决定要发展微软研究院时，盖茨为了吸纳一个人进入微软，主持这项事业，煞费苦心。如今这个人已经是微软负责科研的副总裁，他就是里克?雷斯特。他曾经是美国宾州卡耐基?梅隆大学的教授，也是世界著名的计算机操作系统专家。盖茨竟然发动计算机界一些最有名的人物，包括DEC公司的戈登?贝尔、微软的首席官耐森?梅尔沃德，在连续6个月的时间里，对里克?雷斯特进行了轮番攻击。雷斯特终于招架不住，答应了盖茨，但在这之前必须有个条件：“我准备寻找50个比我更厉优秀的人到研究院来。”盖茨诧异道：“难道这个世界上真有那么多比你还优秀的人吗？统统请来！”里克将计就计，请来了一大批计算机专家，不是50名，而是500名。
【1】智慧评析：盖茨知道，企业的竞争力的比较，比到最后就是人才的比较，谁的人才多，谁的人才更有水平，谁就能成为最后的赢家。所以，重视人才、珍爱人才，企业才能走的更远。
关于盖茨这种“礼贤下士”的奇闻轶事还有很多，不胜枚举。据说在Windows还没问世之前，盖茨为请一位软件业高手出来相助，曾多次亲自拜访那位高人，但是那位高人一直对他置之不理。盖茨也没泄气，一如既往地请求高人出手相助，高人终于被打动，同意和盖茨见次面，但一见面，他就劈头盖脸地对大骂：“我从没见过比微软做得更糟糕的操作系统了。”但盖茨丝毫没有因此而放弃，甚至更加谦卑地说：“正应为我们做得不好才叫你加盟啊。”对方完全被盖茨打败了，终于加入了微软，并且成为了Windows 的负责人，开发出了世界上最普遍的操作系统。
在西方记者撰写的关于微软的书籍中，多次提到一件事：加州“硅谷”的两位计算机奇才――吉姆?格雷和戈登?贝尔，在微软千方百计的说服下终于同意为微软工作，但他们不喜欢微软总部雷德蒙冬季的霏霏阴雨。盖茨听说后，马上在“硅谷”为他们建立了一个研究院。
如今微软已经从最初的两人发展到现在的4万多人，盖茨始终没有放松对人员招聘这一环节的管理。微软现在每年动收到12万份求职申请。这些申请来自世界各地，若非有足够的信心，他们也不会自动找上门去。但盖茨仍认为，许多令人满意的人才没有注意到微软，而会使微软漏掉一些最优秀的人。
比尔·盖茨现在已经成了世界首富，但他引以为豪的不是他富可敌国的资产，而是那些出色的优秀人才。他的思想就是把那些世界上最优秀的人才网络在微软的门下，让他们创造出让人难以想象的财富。
微软成功之初就特别注意对人力资源的管理。今天，微软的人力资源管理的负责人还是以能够配合好盖茨等微软创始人的奇才作为选材的标准之一：“我们的做法还像只有10个人的公司在聘请第11个人那样。”
微软在招聘人员时，特别关心的是是否具有勤于动脑和独立思考的能力。而人员的具体知识储备，在校成绩似乎被忽视。因为盖茨知道，知识不够是可以在短时间内获得的，而精明干练的习性和灵活善变处理事情的能力是不容易学到的。只有精明的员工才会很快改进错误，用各种方法改善工作，节省公司的时间和金钱。
换句话说，微软需要的是具有尽快掌握知识的智慧的头脑，拥有雄厚的科技和专业水准，有了解和把握经营管理规则，并能运用这些知识存在量和规则在市场激烈竞争中操作自如、得心应手。微软以盖茨为代表，聚集了大量的人才，在技术开发上一路领先，在经营上运作高超，使微软成为全球发展最快的公司之一。
关于微软的面试已经成为企业招聘人才科学面试的典范。在寻找人才时，微软一向推崇“社会新鲜人”的魅力。
比尔·盖茨智传 第二部分就要年轻有为的聪明人(2)
在这里我们引用一段微软招聘工作负责人和一个耶鲁大学四年级学生约翰的对话。从对话中，微软的奇特“淘金”方式我们可以略见一斑。
“对软件的情况，你能不能说说有多少了解？”在微软设在耶鲁大学的招聘办公室里，约翰刚一坐下，鲍尔默就开始问。
“你对软件有没有兴趣？你觉得软件是不是无所不能？”
“你认为软件的开发，对人的生活，会产生什么根本性的影响？”
……
从鲍尔默的问话中，我们基本上看不到传统的成规旧习。鲍尔默问的问题经常让应聘者丈二和尚，摸不着头脑。但是谁都知道，鲍尔默是个知识渊博，聪慧机敏的家伙，在微软专门负责人员招聘工作。有些时候鲍尔默还要问些与实际工作不着边际的问题：“你喜欢穿西服还是牛仔裤？”“爱不爱吃汉堡包？”
鲍尔默说：“软件设计是一种创造性的工作，微软又是一个特别注重工作效率的公司，它需要的人，除了有软件本身的知识外，还要有丰富的想像力、敏捷的应变能力和高效率的办事能力。”
微软还专门训练的一批招聘人员，虽然应征人员由人力资源部门统筹，但人员的面试和决定还由应征者将要加入的部门负责。应征人员通常会由4～5位未来可能一起工作的人员做一对一并进行长达1小时的提问。
在微软，成绩不是衡量一个应聘者的唯一标准。一个人的成绩只要没有差到“平均线”以下，就有资格走进微软，并成为一名出色的员工。在面试过程中，主考官想尽办法，千方百计考察应聘者各方面的素质，其中主要有四个方面：【1】
（1）有旺盛的工作积极性
（2）有高度的公司责任感
（3）有强烈的求知欲望
（4）坚决忠实于微软
【1】智慧评析：学历和能力是两个不同的概念，智商和情商也是两个不同的概念。如今的社会需要的是综合素质人才。并不是学历高就代表能力强，智商高就代表情商也优秀。所以，企业选人才时，不妨借鉴一下微软的经验，智商和情商并重。
所以主考官们往往提出有些稀奇古怪的问题。诸如：为什么下水道的盖子是圆的？你和你的导师发生分歧怎么办？两条不规则的绳子，每条绳子的燃烧时间1小时，请用45分钟烧完两条绳子。
以上统统这些，都只是为了一个目的。微软的事业选择最肯干最能干的员工。
微软的主考官都是各方面的专家。这些专家们当初都具备专业编制程序的经营或没有经过正式训练的人才。如查尔斯?西蒙给微软建立招募人才的一套做法就给微软做出重大的贡献。微软为了能够寻找和吸引那些最优秀的人才，不惜耗费大量的人力物力。每个应试者都必须通过一系列精心设计的测试和口试，以考核他的知识储备和分析能力，即使是名牌大学的学历和显赫的推荐也不能例外。
长期以来，西蒙一直坚持要对每一个候选人亲自进行面试，以便作出是否录用的最后决定。他说：“要把一个优秀的候选人培养成一个优秀的程式员，有许多方面。我们雇佣有才能的人，我不知道他们的才能来自何方，我也不管这些，但他们必须是有才能的。从这儿开始，我们给他们创造的环境然让他们的才能发挥出来。”
考官们问的问题并没有一个统一的答案。答案的正确与否也并不重要。所以如果某位应征者连想都不想就说不知道，他马上就会被判出局。因为问题的设计不是为了寻找准确的答案，它不寻求答案的科学性。问题的目的在于了解应征者如何对问题进行思考和灵活解决，考察应征者的心理素质和应变能力。盖茨认为，对面试问题的回答透入出应聘者的心理特征和思维模式，两个学历非常相似的人，往往会因其不同的性格和心理特点做出完全不同的业绩。所有微软在考察一人时，学历往往排在次要位置，而综合素质摆在首位。
稀奇古怪的面试将应聘者弄得满头雾水。可是每个主考官都遵守比尔·盖茨挑选绝佳员工的三大守则：
1、 寻找比你聪明的人；
2、 面试时，问一些出奇不意的问题，让他们多思考；
3、 面试结束，详细写下想录用或不录用每位应聘者的原因。
聘请能胜任多项工作的人员，是比尔·盖茨的选人原则之一。他认为最高的雇用政策其实是因地制宜。即一个员工能够随时适应由于市场的变化而导致的公司内部改组和政策方向的调整。这是居于现代商业社会要求员工具有的基本素质。因为市场的变化是变幻莫测的，假如一个公司的所有员工都是一些单一才能的人员，公司将成为一艘不禁风雨的小舟，随时都有帆破船沉的危险。于是这群人就成了公司的负担。所以盖茨在聘请人才是尽量往综合素质上靠拢。
这里有一个关于微软对员工应变能力和综合素质的要求的例子。从这个事例中，我们不但可以看到微软在要求员工素质上的具体做法。也可以了解在一个现代企业，一个员工只有掌握了多项技能，善于学习才会有才能摆脱生存的危机。山姆是应征人力资源部的一位青年。他的的才干评估分数十分的不错。他可以运用任何一件东西训练任何一个人。能够透过小组建构的挑战来协助经理人。他还会“瘫痪分析”，以免资料被过度分析，让计划尽快进入决策阶段。他可以帮助紧张的简报主讲人克服公开演说时的恐惧。但是，他能够做的，而且想做的仅仅是这些。
该部门还有其他一大堆的职责，但是山姆只想专心做他最擅长的事情。他不愿意透过管理练习，设计课程将人员分组。他不愿意研究员工离开微软的原因，更对如何留住人才不感兴趣。他不想做小组建构的练习。然而，他还是被录用了，并且在人员训练方面表现得越来越好。
比尔·盖茨智传 第二部分就要年轻有为的聪明人(3)
可是，不久之后，公司就没有人需要山姆训练协助了。该部门开始推动其他重要的议题和计划，且其他小组的成员也开始把这些问题当作是自己的职责，唯有山姆仍旧坚持他原本的工作范围，虽然那个范围的格局实在太窄了。终于微软做出了决定，让山姆离开，雇用了另一个愿意放下身架的人。
当初，盖茨和艾伦正是凭着对微电脑软件的一腔热血，办起了微软。谁也不会忘记，在青少年时期，盖茨和湖滨中学的那帮电脑奴隶们在妈妈俱乐部的帮助下是怎样对电脑痴狂的。那是一段激情而快乐的日子。正是从那时候起产生的对电脑的痴迷才使得盖茨在艰难的创业道路上，始终不懈的努力，终于冲破了种种难关，使微软成为世界最强大的软件公司。
多年以后，盖茨仍然希望微软的员工都能够像自己一样成为微软和电脑的奴隶。不过，在微软确实存在一大批甘为电脑科技痴狂的家伙。他们在微软承担高负荷的工作。无论把他们当作螺旋桨头脑、齿轮转动头脑，或工作狂、用脑狂还是微软奴隶都不为过。盖茨也为微软能吸引到这么一群最聪明的人才而感到无比的自豪。1992年时，他说，微软和其他公司与众不同的特色就是智囊的深度。
“把我们顶尖的二十个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。”
其实随着微软这些年来的扩张，它的顶尖的电脑科技人员已经远不止这个数字。
盖茨说：“基于充分的事实，聪明人应该要能够思考解决问题。”
“我不是教育家，可是我是学习者。而我的工作最让我乐此不疲的一点是，我的四周环绕着其他热爱学习的人。”
内森?梅尔沃德是微软顶尖的创意思想家。他说：“聪明人威胁不了比尔，只有蠢才会。”
所以盖茨虽然是已经年过中年，但是在聘用人才方面仍旧倾向于年轻人。
“年轻人更愿意学习和提出新的点子。”
其中有位典型的微软奴隶叫罗伯?葛雷泽，在他三十岁时，准备兑现他手上价值1500万美元的微软股票，一位杂志撰述说，他是典型的螺旋桨头脑：
“和微软一样，他很聪明、年轻、或许有一点儿让人受不了，而且许多事情自以为是。但是，那正是这家公司给的回报，而且在那儿事事都进展得太快，无暇做充分的管理训练。”
盖茨非常看中唐纳得?柯努斯（Donald Knuth）所著的《程式设计艺术》。比尔说：“如果有人自负到自以为什么都懂，柯奴斯会帮助他们了解，这个世界既深奥又负责。读这本书，我下好了一番自制的功夫，费时好几个月。我研读了20页，把它搁在一边一个星期，然后回头再读20页。”《程式设计艺术》是教一个人怎么才能当螺旋桨头脑。盖茨声称，凡是能读完整部书的人，应该寄一份履历表给他。
新闻记者蓝道?史卓斯（randall Stross）刚开始刚开始读这本书时只是对微软智囊团的种种奇闻轶事心有怀疑。可是在于微软接触三个月后，史卓斯写道：
“当我们近距离检视微软的运作时，震撼我的不是这家公司的市场占有率，而是该公司拟定决策是那种密集、务实的深思熟虑。据我观察，微软不像昔日的IBM那样，在墙上挂着训斥员工‘要思考！’的牌子，但是‘思考’彻彻底底的渗透进微软的血脉。这是一家由聪明人组成、管理良好、从过程中不断学习的公司。”
虽然在拥有人才方面微软已经得到了很好的口碑。但是微软依然面临着妇女和临时工两方面的问题。为此微软经常受到非难。曾经就有几名离职员工形容微软“对女性不友善”。
可是盖茨对此自有说法：微软向来有幸，能够聘请到许多刚从学校毕业的人才，其中不乏女性。微软公司女性职员从事的工作以行销和专案管理占最高的比率；实际撰写电脑程式的员工中，只有20％左右是女性。那种比率高于电脑学院中女性所占的百分比，但仍然低于微软的目标。
如今微软的操作手册、说明书的技术撰写员、接待人员和其他微软支援团队的人员，逐渐成为“临时”员工。
据《洛杉矶时报》的报导，微软大约有27％的员工是临时工。而在硅谷，临时工占所有劳工的40％。有临时工联名控告微软，声称他们几乎是正式员工，应该给他们职员身份。微软的这种临时工不满，而告上法庭的情况由来已久。在法庭争辩的事实又历史久远。
按华盛顿的标准，那些临时雇员的待遇不错。技术文件撰写员一小时工资25～35美元。不过，微软的前五大高薪主管除外，微软一般的员工年薪大约是23万美元，含薪水扣任股权。
雇用临时工，让微软能迅速回应市场需求的变化。而且，微软公司总裁史蒂夫?鲍尔默说：“临时工就是临时工，有些人宁愿当临时工。签约时大家都了解情况。不是说我们在愚弄谁。”
盖茨估计，微软已经把1200位它的员工造就成了百万富翁。但是早在1994年，这个数字已经毫无疑问地到了3000。
微软已经有了众多的高素质人才，在人才的数量上已经不成，但如何激发这些聪明人的潜力，一样成为微软成功已否的关键。比尔盖茨说：“我并不认为自己是什么天才，之所以取得了今天的成就，我只不过是挖掘了自己的潜在能量。”
所以，盖茨无论是在以前编写程序时，还是后来在经营一家世界最大的企业时也是这样。盖茨将自己的潜能发挥到所向无敌的地步。
盖茨作为一个企业领导人对待自己尚且如此，应该更知道怎样来挖掘自己的员工的潜在能力。事实是，盖茨果真想尽办法，挖掘公司职工们的内在工作能力。这也就是微软能在短短的20年击败所有的对手，成为业界的霸主的一个非常重要的原因。
在微软的几十年的发展过程中，盖茨对人的潜能的认识逐渐深刻。30年前，盖茨为提高企业的斗志，激发员工的斗志，提出了一个宏伟目标：让每个人的桌面都有一台个人电脑。经过30年的不懈努力，微软果真实现了自己的愿望，而且还成为世界最大的软件公司。这不能不说当初的那个宏伟目标给了微软一个为之奋斗的方向，给了微软无尽的力量源泉。如今盖茨又微软提出了一个更为明确的目标：激发个人潜能，实现企业潜力。这成了微软目前唯一的使命。盖茨想通过这一使命实现以微软的技术激发个人潜能，实现企业潜力的梦想。
首先，公司最基本的力量来源是员工。员工才是推动微软发展的直接动力。所以，在对待员工方面，盖茨从来没有掉以轻心。盖茨对待员工是慷慨的。盖茨为激烈软功，充分投入微软的工作，首先让员工体验到一种主人翁感觉。盖茨首创了一种新的薪酬管理制度。即以股票奖励员工。盖茨通过与员工共同分享盈利的方式，激励员工认真的工作。在这方面，微软的慷慨是其他企业难以媲美的。比尔·盖茨在最初创业时就很注重以股份的多少来，来作为对评定员工的表现的主要手段。而股份的价格幅度相当的大。这就给员工的工作起了一个很大的激励作用。这也是为什么，盖茨的工作是微软最低的，但他却在世界首富的交椅上呆了十年之久。因为他拥有微软25％的股份。只要微软的股票一上涨，盖茨的财富就象潮水一样涌来。
比尔·盖茨智传 第二部分就要年轻有为的聪明人(4)
同样的道理，微软给员工的工资也不高。但微软有年度奖金和给员工配股。一个员工工作18个月后，可以获得股权中25％的股票，此后每6个月可以获得其中12.5％的股票，10年内的任何时间都可以兑现全部认购权。员工可以用不超过10％的工作以8.5折优惠价格购买公司股票。公司高级专业人员可享受巨大幅度的优惠。
微软还有一向激励员工的制度是期权制。微软很愿意把股票分给员工，这已经成为它激励和吸引人才的的主要手段。微软在员工被录用之时按照职位将不同数量的微软股票免费划到该员工名下，等到该员工离开时划出，该员工可以提划入日和划出日之间的差额。据说，对微软员工来说，期权是比其他待遇高出数倍的一笔财产。
微软故意把薪水压得很低，甚至比对手低得多，形成了“低工资高股票”的公司报酬制。这是一个开创性的发明，已经成为了现代企业制度典范。这种报酬制使得公司的职员的主要经济来源是股票的升值，而不是以往的那种单一的薪水。它不向员工保证提供某种固定收入或福利待遇，而是将员工的收益与其对企业的股权投资相连的方法，使得员工个人利益同企业的效益、管理和员工自身的努力等素质紧密结合在一起，具有明显的激励作用。
这就是为什么微软能够造就那么多百万富翁的原因所在。当然并不是每个人的工资都需要以高报酬形式来激励的。比如，对于有些从事研究工作的人来说，就有很大一部分不能光靠合理的报酬就能让他们满足的。在微软研究院，就有许多这样的研究员。
亚洲研究新技术开发部门经理林斌就属这一类。在他看来微软的高报酬并不是他留在微软的原因。他觉得自己的智慧能够有一个发挥的地方，并得到肯定。在林斌案头摆着一块被擦拭得闪耀的铜牌。这块铜牌就是盖茨专门用来奖励微软产品的研发者的奖品之一。林斌感觉在微软，自己的价值才真正的得以体现。
当然，每位参与微软产品研发的员工都会获得这样一块铜牌，上面镌刻着其参与的项目的名称。在铜牌上镌刻的产品记录，说明获奖者参与的工作与贡献越多。所以微软研究的员工们都很看中自己手中的铜牌记录的历史。林斌的铜牌就有“Microsoft Windows NT”、“Microsoft Windows XP”、“Tablet PC”等十余条记录。林斌把这当作是一种光荣。
对于微软来说，这种简单的奖励方式的意义和感情却是复杂的。因为微软的产品现在成为全世界的通用工具，所以微软的铜牌的真正意义远不在于作为员工获得更多的生活报酬的筹码，它已经代表了一个员工为人类生活质量的提高和工作方式的改进所在的一切贡献。对于研究员、工程师和产品开发者来说，铜牌所带来的成就感、满足感是任何物质奖励都无法取代的。
同时微软的奖励过程决不是走走过场的官僚主义形式，微软对员工的考核和奖励处处透露出一种科学性和民主性。微软对员工的考核采取经理和员工双方沟通的形式。每年，财政年度工作一开始，经理会和员工总结上年度的工作得失，指出改进的地方，制定新的目标。目标以报表形式列出职工工作的职能和工作目的，经双方共同讨论后确定下来，大概过半年时间，经理还会拿这张表来和员工的实际工作对照，作一次年中评价。年底时，经理还会和员工共同进行衡量。后得出这个员工的工作表现等级，依次来决定员工的年度奖金和配股数量。【1】
【1】沟通不但在人际关系上有很重要的作用，在公司内部关系的和谐上也有很重要的作用。微软以一种相互沟通的方式，确保了其在对员工评估上的准确性，既体现了对员工的尊重，发挥了员工的工作积极性，又时公司得到了更多的信息反馈，为公司目标的实现做好了保证。
比尔·盖茨智传 第三部分自由，激情的帝国(1)
“达尔文式的教训之一是，有机体神经系统的表现优异，可协助决定它察觉变化和快速反应的能力，因此能活下来，或甚至更强盛。”
微软的管理风格向来被形容成达尔文式的，适者生存。与达尔文的进化论一样，微软的管理模式采取适者生存的竞争状态。微软的每个人都知道，自己所在的位置随时可能被别人占去，即使在微软的内部暂时稳定，但盖茨似乎总在向微软人灌输一个意识，那就是，微软随时可能倒闭。
曾写过一本讲述视窗NT制造过程的巴斯卡?杰克瑞（G.Pascal Zachary）表示，盖茨运用的管理风格既不是美国的个人主义式，也不是日本的共识主义式，而是独树一帜。杰克瑞说这种风格是“武装休战”。他写道：“冲突处于微软每件重大决定的核心。这是一家不时在交战中的公司，不只是与局外人作战，而且也和自己作战。”
而这种文化的灌输跟盖茨个人的关系是十分大的。
贾特纳集团（Gartner Group）分析师史考特?温克勒（Scott Winkler）认为，微软的成功仰仗全力投入的员工,而他们对这位具有领袖魅力的领导人极为信服：
“比尔要他们做某事，他们就会照办。他们信赖他。他以往从不让他们失望。他们的企业文化是：比尔总是对的。”
在一些大公司，一项成功可能可以让整个公司放松10年。但在微软，这样的成功只代表你下个工作的可能会做得更好，微软要告诉你，现在的成功不代表一切。如果为一时的成功而沾沾自喜，固步自封，在下轮的角逐中，失败的将是自己。
为了让员工们时时保持一种饱满的激情，认真的工作态度，在微软的工作评审大会上，向来是报喜不报优的。微软的管理相当严格是有目共睹的，甚至达到了残酷的地步。这种管理最根本归因于盖茨的竞争天性。
报忧不报喜是微软的特色。盖茨说：
“我们从不浪费许多时间谈论我们表现优异的事。那真的不是我们的文化。每次会议变得都是‘没错，我们赢了七个项目，可是第八项呢？’”
微软举办员工静思会，盖茨坚持这些集会必须把焦点放在工作议题上，而不是“联谊会”或是“组成团队的练习”。
盖茨自己也是技术人员出身的。像这种电脑高科技人才的性格特征：敏锐、客观、科学的思维；直接、实用的办事方式，在经营管理上不可避免的表现出严格的科学性和残酷的竞争性。盖茨将公司的任务分配到具体指定的规模不大的小组，让小组成员具有充分的自主性和积极性，然后在小组之间形成竞争机制；另外，微软决定晋升的因素是员工的业绩，如果某人获得了一次晋升职务，那么理由只有一个――他为公司创造了业绩。微软的晋升告诉员工，要晋升只有经过努力，在工作中超过其他员工。随着管理台阶的一步步提高，竞争也就越来越激烈，越来越残酷。
所以，在微软，层次越高，就越能够创造出有竞争力的管理者，从而越能提高集体的生产效率。对于一个经济体而言，这不就是目的吗？同样，通过这种方式磨练出来的管理者对外部市场的争夺也是非常积极的。一方面，这同样关系到他们晋升，另一方面，这已经成了微软管理人员的基本素质。所以，他们在公司外都追求每时每刻百分之百的占用率。而那些论资历辈份的老式公司显然有些老态龙钟了。【1】
【1】智慧评析：这是一个创新的时代。固步自封只有等待失败。企业需要不断注入活力。那么注入活力的方式就是不断地将创新成果运用于企业中。
微软实行残酷的定期淘汰制度。每半年对员工进行一次考核，将近5％的效率稍差的员工会被淘汰出去。有淘汰就意味这残酷的竞争。微软内部的达尔文商业主义使得微软公司不以论资历的方式来决定员工的职位及薪水和待遇。微软还为那些能够达到高生产率的员工提供高额的薪水，员工的提拔升迁取决于员工的个人成就。这样，使得员工在压力下，努力的工作。
盖茨说：没有哪个老板会喜欢任用一个办事拖拉、行事草率的人。我们随处可以看见这样的人，他们之所以不能进步，往往都坏字一件更小的毛病之上――草率多吴。任何事情，经过他的手，别人就是在也不能放心，不得不在去复核一次，因为他做事永远是漏洞百出。换句话说，这样的人就是没有竞争力，而微软是不能容忍这样的人存在。
但是微软决不是个不允许失败的公司。微软已经在它的内部形成了一种文化，它不但接受失败，还容忍失败，更重要的是它从失败中学习。盖茨就是一个勇于接受错误，善于处理错误的人。盖茨曾经拟定了一份私人备忘录，标题是“微软最大的错误（Microsoft′s Grearest Mistakes）。”这张表的第一项是让竞争对手之一的网景拿下了网络电脑市场。盖茨之后更深的认识是微软公司迟于察觉网际网路的成长于发展，才是最大的错误。
微软在面对失败时的态度通常是坚持到底。微软经过对年，磨砺出了一种对成功的执著。
当初微软企图进军小巧的掌上型电脑市场时，遭到了功败垂成的打击。可是1998年，微软尝试第三次，挟着手掌大小的个人电脑重返市场。
1993年，微软想以估计两亿六千八百万美元收购网路服务业务者美国在线（AOL），可是造到拒绝。微软于是决定开办自己的线上网路，美国在线某主管预言，互动式服务会成为微软的越南。
微软网路于1995年中，在50个国家以26种语言推出。这项服务不是那么稳定，广告服务一团糟，消费者表现出意想不到的冷淡。尽管连自家管理人员都承认，微软网路可能会一直落后竞争对手，微软网路在1998年基本扭亏为盈。
比尔·盖茨智传 第三部分自由，激情的帝国(2)
盖茨说；
“微软会继续遭遇失败，有些可能是一般大众看得到的，有些可能较不明显”
“可是，我们现在能承受得起犯一些错，但我们不能不去试。因为机会广大，股东又期待我们保持销售和盈余成长，现在微软做的一切都是关于大展望。大家期待我们的大展望。我们热爱大展望。”
微软经过了30年的风风雨雨，已经形成了一自己独特的现代企业文化。微软的核心理念是“激发每个员工的潜能”。因为盖茨知道，人在有激情的情况下，做事与没有激情是完全不一样的。换句话说：激发一个人的潜力，当你100％的能力的时候，希望你能做到120％。这是微软文化的一部分，也是有微软竞争精神的一部分。激情的竞争文化，是微软永远勃勃生机的内在动力。
在美国的歇根大学的研究院，研究员们进行了一次试验：研究小组设计了一个专门的“竞争房间”。他们安排工作小组在这个房间内工作几个月，然后，对这个工作小组的工作进行评估，结果却发现，在“竞争房间”内工作的小组的效率是普通小组的几倍之多。这个研究小组之后还进行了许多次训练，得出的结果都是一样，有的甚至是普通工作效率的4倍以上。
这就告诉我们，一个竞争的环境可以促就高效率的工作。盖茨是非常懂得竞争环境对工作的促进作用的。向上面已经提到的，微软采用了残酷的淘汰制度，每半对员工进行一次评估，将效率差的5％淘汰掉。从1975年以来，微软就保持了85％以上的淘汰率。微软内部一直实行独树一帜的达尔文管理风格：“适者生存，不适者淘汰。”
但据1995年的统计数字：美国公司平均离职率为20.8％。把美国全部的公司算起来，离职率为16％。而在微软，离职率为8.7％。这就说明，微软的大部分员工仍然乐于留在微软，微软的员工整体素质就高于普通水平。但盖茨对这个数字仍然不满：“本公司比较异常的一点是，公司很重要的大多数职员都是公司的股东，因此通常经过我们的认股权计划很多钱。他们通常有财务上的自由，可以不用工作。”
通用的CEO韦尔奇在电视访谈节目中曾经就一直强调这样的观点：不断地裁掉最差的10％的员工，对公司的发展至关重要。各层经理每年要将自己管理的员工进行严格的评估和分类，从而产生20％的明星员工（“A”类），70％的活力员工（“B”类）以及10％的落后员工（“C”类）。这种观点和盖茨的如出一辙。微软公司就是不断将资质差的员工排除掉，以保证微软的“新陈代谢”，使微软不断有新鲜的血液来源。
盖茨认为要保持队伍的清新的活力，增强团队的实力，赏罚分明是一种很重要的手段，他通过各种赏罚制度，将员工行为引向企业目标所期望的发展方向。
在微软，首先看重的是业绩，虽然这会让人感觉到心情压抑，但它在达尔文商业主义的作用下，有效的激励了那些聪明的工作人员发挥自己的最大潜能。在达尔文的有效的激励下是更能干的工作人员以更少的支出胜任工作。
在微软公司只有能人和天才被人们所称赞，而懒散无用的人会感到无穷的压力。比尔告诫员工们，只有通过不断努力工作，才可能在这种竞争激烈的环境中生存。
微软向来只以成败论英雄。那种世俗中的温文尔雅在微软是行不通的。微软整天面对是血腥的竞争，作为一个商业团体，时时都有来自生存的威胁。在微软，业绩和成效是衡量工作的尺度，所以人们很愿意在次工作。因为这排除了能力以外的很多东西的干扰。比如说官僚主义。那些能人志士不就是需要这样的清新的环境吗？这与运动员向往加入城市代表队的情形很相似，运动员的价值也由他们的业绩和运动队的成功所决定。在这种因素诱导下，人们在微软的努力工作，并因此而心情舒畅，更热爱本职工作，在提高产品质量和小组劳动生产率方面，良性循环是一件令人难以置信的有力工具。
从理查德那里我们可以大概了解微软那种成功才是强者的生存哲学。理查德曾是微软的职员，在他把Word项目做出来拿给盖茨看之后，人们开始对他刮目相看。但比尔·盖茨看了一编他的东西之后，发了一个电子邮件给他，列出了一张清单，指出产品的17个不足之处。理查德对那些日子记得一清二楚，他说：“马上行动，整个周末我就蹲在微软的办公室想办法解决这些问题，我纠正了11个问题。大多数是速度的问题――显示需要太长时间，等等。”我们知道，Word本来是用在只有软盘驱动不带硬盘的IBM机器和苹果Ⅱ机器上的。如果用户要存盘，他先得把带程序的软件盘拿出来。比方说，如果用户用BASIC语言作财务计算，这个计算程序必须不大，能存在记忆里再存到另一个软盘里，然后你把要存的盘方进去。理查德形容说：“这样简直是场恶梦！”连续工作了一个周末的理查德发了个电子邮件给盖茨，告诉他，自己已经解决了大部分的问题。并且做了一个新的硬盘送给盖茨。理查德说：“当我见到盖茨时，盖茨说我都不敢相信你将那些问题全解决了，真是太棒了。”
还有一个叫斯格特的员工在谈到盖茨对员工的要求时，不禁心有感触，他说：“比尔·盖茨是最喜欢矛盾冲突的人，自始至终从未改变，他提的问题很尖锐，他总是能触到问题的最敏感处。如果你的准备工作没做好，他会驳得体无完肤，很快你就学会要做好多手准备应付。你得对某个提议进行全面分析，否则他会把即驳得哑口无言，甚至弄得你倒情愿他把你的脑袋砍下来放在盘子力被人端走了事。”斯格特进一步风气地说：“我的脑袋被他砍下来过好几次了。”
比尔·盖茨正是以这样一种态度来要求员工把工作做得尽善尽美。也只有这样，微软才能在激烈的竞争中生存下来，并长久的占有霸主地位。
但是，微软对员工的考评完全采取科学的态度。这样一方面避免了考评过程中挫伤员工的积极性，一方面使得微软做到了真正的奖罚有度，而刺激了公司的动力。微软每年都有两次评比。员工的经理互相进行评估。评估必须坚决保持合理性。所以微软采取了全面立体的评估方式。即有员工本人、负责经理、直属下属、同事、客户对员工做全面的评价，以保证评估的客观性。，微软还利用反馈和跟踪的形式对，对评估过程作全面监督。
除此之外，微软还组织负责人会议和员工面谈，以及时认可员工的成绩，并为员工的发展提供建设行的意见；帮助他们有效地改进工作方法，合理地利用人力和资源，使员工更好地完成所制定的工作任务。这样，既使员工和组织配合默契，最大限度地调动员工们的工作热情，有可以将员工所反映的问题及时解决。也使得微软在市场竞争中立于不败之地。
微软的竞争虽残酷，但微软的竞争是人性化的。这是因为，微软的绩效管理体制的核心是，形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人的办法。在实际操作中，对有些已经很稳定、很强势的部门，每年只有5％的人离开。对处于低端的5％，微软给他们做出个人改进计划，勒令改进。所以并不是每年都要走很多员工。
