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前面说过，在Vertical和马丁内斯基金会，管理层的决策过程就是向雇员和教练传达个人责任的信息。但是，如果他们没有被授权独立作出抉择，那么我们共同的目标将无法达到。为了做到这一点，我们设计了一项长期的培训项目——每年在野外举行三次专题讨论会——培训组织中的成员逐渐作出更困难的抉择。这确保了在必要的情况下（比如，在偏僻、封闭的环境中进行培训的时候），我们的教练能够作出准确的抉择。由于自然条件和安全的原因，教练们曾多次选择承担责任，调整某些项目中的预定行程和内容，改变行走路线或是更换营地。他们这样做，再次保证和提升了我们的项目质量。

关键时刻的战略：在珠穆朗玛峰和K2峰上的生死抉择信任

在19 700英尺的高度，我们遭遇了一段尤其危险的路程：一道从前雪崩造成的、几乎是垂直的冰崖矗立在我们面前。在前几天，队友已经将绳索固定在上面，以便我们在后来的攀登中使用。我用一个上升器连接一个绳环，将这条绳索和我的吊带连接，另一个副上升器和绳环和我的脚连接。沿着这根绳索向上攀爬的时候，我觉得自己的生命就悬于这根三分之一英寸粗的绳索上，这根130英尺的绳索是我的队友三天前固定在这里的。我忍不住思索起信任在登山中所扮演的深刻角色。在这次探险的每个日子里，我们在相互信任的基础上一起攀登。这种信任是一个团队最珍贵的资产，需要付出大量的努力和时间才能建立起来，并达到一个极致的程度。

到了三号营地（最后一个营地在26 000英尺的高度），随着夜幕迅速降临，温度也急剧下降。克里斯坦·布莱修告诉我们，他累极了，已经徘徊在低温症的边缘了。就在距离三号营地650英尺的高度时，我们还为他在雪坡上清理出一片空地，让他休息了两个小时。

克里斯坦知道，如果我们要从南坡登顶，他和胡安·塞巴斯坦必须将我们需要的装备、食物和油料背到那里。这无法选择，因为这是其他队员分配给他的个人责任，尽管他快精疲力竭了，但是他不打算让我们失望。探险队信任他，他也信任探险队。他慢慢地站了起来，坚定地迈出继续前行的步伐。16个小时的工作后，我们一行四人在午夜时分终于到了南坡的三号营地。感谢胡安和克里斯坦的努力，我们终于到达准备登顶的位置。

无论在登山中，还是在其他任何组织，我不知道是否有人找到一条万无一失的途径建立这种信任。我在喜马拉雅山曾带领商业公司经理们举行培训项目，也曾经和孩子们一起远足，这些经历告诉我：只要不断鼓励你周围的人，尤其是你自己，认真完成每一项任务，包括日常的简单任务，不断追求卓越，你就能做到这一点。这样的做法非常具有感染力。如果你每天都要求自己出色完成任务，那么你周围的人也会跟着你这样做。你会信任什么样的人？你目睹他一次又一次竭尽全力的人。在登山的时候我会信任谁？那些在登山前反复检查手电筒电池的人，那些在清晨就戴上遮光镜的人。卓越体现在细节中。信任基于卓越。

以上我所提到的要素能帮助我们建立起真正的信任，这一点深深体现在每一位登山者身上。要登上世界之巅，在这个生命时时受到威胁的地方，信任绝对是不可缺少的。我们在多年的登山过程中建立了深厚的信任，但是在1992年的那次探险中，我们将这种信任升华到一个更高的层次。正是这种超越一切的信任，让我和克里斯坦在1992年5月15日成功登上了珠穆朗玛峰。也是这种无以伦比的信任让我们相信，我们已经作好攀登K2峰的准备。

挑战极限：K2峰

K2峰虽然比珠穆朗玛峰低782英尺，但是它对每个登山运动员而言，都是噩梦般的挑战。其中的一个重要原因是，没有相对容易的上山的路，并且一旦登上去，也没有容易的下山路。

我们决定从K2峰最艰险的一条路登山。这条从南向东南蜿蜒而上的路，在我们1996年登山之前，只有两支队伍曾经选择过：1994年一支巴斯克人组成的探险队，还有1995年一支加泰罗尼亚人组成的探险队。但遗憾的是，有两名加泰罗尼亚人在下山途中身亡。K2峰的致命诱惑一部分就来自它的险峻。如果征服它不用冒一点风险，如果登顶很容易，如果登山过程中毫无困难可言或是很安全，那么我们不会对它产生一点兴趣。挑战世界之巅，一份最重要的体验就是迎接新的挑战，用激情碰撞它，但同时也需要纪律和充足的准备。

有五位没有和我们一起登过珠穆朗玛峰的登山者加入到这次探险中：马歇尔·艾维尔是一名34岁的登山向导，曾经独自攀登过阿根廷境内的阿空加瓜山，并且选择的是南坡极为危险的路线；阿尔多·包塔诺是一位29岁的工程师，已婚，后来成为Vertical的项目经理；瓦尔多·法瑞斯是即将成为律师的学生，26岁，为了参加这次探险他申请延后参加结业考试；阿尔博特·提拓·加纳是一位25岁的建筑师，打算这次探险结束后结婚；米奎尔·波塞尔是一位34岁的植物学家，从前是智利国家奥林匹克滑冰队的队员。这次的探险队还包括攀登珠穆朗玛峰时的老队员，克里斯坦·加塞·西多布尔和内科医生阿尔弗索·笛安斯。我们八个人曾集体登山过多次，足迹遍布许多偏远的地方，包括南极洲、喜马拉雅山、巴塔哥尼亚、安第斯山、非洲和阿拉斯加。

我们的探险队还包括几名录像摄制人员：在攀登珠穆朗玛峰就合作过的克里斯坦·布莱修和拉尔夫·奥贝提，35岁的体能教练托马斯·格里弗罗斯和我们31岁的“经理”马赛罗·格里弗罗斯，后两者都是我亲密的朋友和在Vertical的合伙人。当我们爬到巴尔塔偌冰川的时候，我相信我们的团队已经作好准备迎接挑战了。但也许我当时并不知道，我们身上还蕴藏着后来能够挽救我们生命的其他美德。

和4年前的那次珠穆朗玛峰探险活动一样，我们花了50天打通登山道路。我们一路固定绳索，一直到24 900英尺的高度，在20 700英尺的地方建立一号营地，在23 300的地方建立二号营地。与上次探险一样，我们的第一次登顶行动失败了，在三号营地我们又遭遇了恶劣的天气。我们的时间又一次被浪费。本来只为60天准备的2 500磅食物和50加仑的燃油，不得不省吃俭用地用了70天。和以往一样，我们在放弃这次探险活动之前只剩下最后一次冲击顶峰的机会了。

海拔8 000米以上的天气极为恶劣，所以我们总是安排一位有经验的登山队员留在相对安全的低海拔的营地。只有在低处，才能保持足够的冷静，对山上队员周围的环境进行清晰的观察。克拉迪奥·卢塞欧在珠穆朗玛峰时担任这一角色，但他这次没参加我们的行动。我成了这次探险队中的老兵，是担任这一工作最合适的人选，所以我回到大本营，呆在那里对登山队员的决策进行指导。

8月10日凌晨3点，登顶队的6名成员离开大本营，沿着10 000英尺的绳索上山了。两天后，4名队员在三号营地准备登顶，另两名队员在一号营地等待协助他们。那天，三号营地和大本营之间的通讯几乎没有停过，我们一起讨论了登顶的每个细节。登顶队在8月12日晚上8点启程，准备趁夜登顶。

他们分两组行动：克里斯坦和米奎尔为一组，米奎尔和瓦尔多为另一组。每个人都背着约20磅的背包。通常情况下，登山运动员从最后一个营地向山顶出发，为了加快速度，尽可能地背负最轻的负重——有的甚至根本不带背包，只在皮衣口袋里带几支蜡烛和几瓶水——但我们可不想冒险。我们的登山队为意外情况作好了充足的准备，不仅带了两支氧气罐，还带了一个便携式的炉子、两支燃油罐、一个做饭的罐子、果汁和食物、四个露营睡袋和一把铁锹。

接近午夜时分，登山队到达了峰肩——这是K2峰东南山脊通往山顶的“瓶颈地带”。这一段路线由陡峭的冰崖构成，因此十分危险。但是，它是通往顶峰的惟一途径，我们在制定登顶计划将它标为最艰难的路段。登顶队员知道他们一定能找到一天前日本登山队员留下的固定绳索。但是，他们还是多带了300英尺的绳索以防万一。克里斯坦带领他们通过了“瓶颈地带”。然后他们开始仔细打量“横越带”——一块300英尺长的地带，需要在一面冰川前迂回绕过。

在凌晨3点的时候，登山队员到达了更具技术难度的“三角岩石”，这是登顶前最后一块露出地面的岩石。5点的时候他们越过了这块岩石。此后的一段路线再也找不到日本登山队留下的固定绳索，因此他们开始继续固定绳索，延伸至300英尺。

5点45分，他们停下来补充水分，用便携式炉子融化果汁。他们知道必须尽快登顶，并迅速下山，因为太阳将在下午3点下山，我们已经多次观察到这个规律。为了能够加快行动，他们决定不带炉子、燃油和做饭的罐子，然后在返回的途中再带走。

此时的温度在零下20度左右，但是天气晴朗，山顶似乎近在咫尺。一切都和计划的一样顺利。登山队一点一点地接近顶峰。我在大本营通过电台跟踪他们的进展。

9点15分，克里斯坦登上顶峰。在接下来的1小时15分钟里，队员们一个接一个登顶成功。从顶峰到一号营地，还有大本营，泪水、快乐和照片接踵而至。我们的喜悦实在是无法控制，涌上心头的情感也无法细数。不可思议的是，克里斯坦居然想办法把一个水晶杯子带上了K2。他把杯子拿出来，倒进一点智利红酒庆祝我们的胜利。这时的场面十分动人，但是时间对他们却很吝啬。在接下来的两个小时里，队员们的大部分时间都在拍照、喝水、欣赏风景。他们通过电台，和大本营的队友们一次又一次地交谈，很久之后才依依不舍地离开。当他们开始下山的时候已经是12点30分了。我们预计他们至少需要8个小时才能赶到三号营地，因为他们需要再次小心穿越“横越带”和“瓶颈地带”。

90分钟以后，他们传来一个大家都不愿意听到的消息：米奎尔罢工不走了。他实在太累了，但距离储藏炉子、罐子和燃料瓶的地方还有危险的650英尺，他拒绝再挪一步。登山耗尽了他的体力，尽管大家都差不多，但是米奎尔在如此高海拔的地方担任摄影任务，显然加倍消耗了他的体力。他比别人多付出的体力，的确换来了珍贵的摄影资料，但是这也把他推向人体忍耐的极限。对于克里斯坦而言，报告完米奎尔的情形之后，首当其冲的问题是，重新爬回90英尺高的地方找回他的搭档在大脑混乱时丢弃的氧气瓶，还是继续向下爬650英尺找水。

在大本营，我知道这一时刻终于来到了。我们团队的表现将受到最严酷的考验。在海拔8 000米的高度，即使是体力和智力都处于最佳状态的登山队员都面临着死亡的威胁。米奎尔能掌握自己的意志和精神吗？如果他不能，我们能怎么帮助他呢？

事实是，我们不知道米奎尔和瓦尔多的具体位置，这更加深了危机感。克里斯坦看不见他们，但我们估计他们正努力往下爬。这是我们的第一直觉：尽快下降到海拔较低的地方。如果米奎尔和瓦尔多已经爬到横越带和瓶颈地带，那么他们可能已经太疲惫了，无法在天黑之前爬回米奎尔所在的地方帮助他。

在大本营，阿弗索认为，尽管补充水分是首选，但是向下爬650英尺，然后再爬回来，这对克里斯坦而言，工作量实在太大。所以，他建议克里斯坦向上爬90英尺拿氧气罐。当然，作出这个建议很容易，但是实际去做这事真是件艰巨的任务。

当克里斯坦向上爬，去拿氧气罐的时候，一种无助的气氛笼罩在大本营。即使克里斯坦拿回了那个小小的氧气瓶，米奎尔还是要靠自己向下爬3 000英尺回到三号营地，这段距离在正常情况下也需要5个小时。在650英尺之下就是补充能量的“绿洲”，登山队员可以准备些流食，但是在这样的海拔高度，这段距离似乎也是遥不可及。否则的话，他可能将永远留在海拔28 000英尺的地方，看着K2峰永不消融的积雪。

“他看上去好一些了，但是他还没决定是否向下爬。”克里斯坦说，他看着米奎尔吸了些氧气，挣扎着站起来，踉踉跄跄地走了两步又坐在地上。克里斯坦的话音未落，米奎尔的声音划破了寂静。他和瓦尔多不顾自己的安全，在装备储藏处等待他们的队友，他们在那里为米奎尔准备了水。当我们告诉他们650英尺上的地方所发生的事，他们马上作出了回应。米奎尔拿出超人的毅力和自我牺牲精神，爬回米奎尔所在的地方给他送了些水，瓦尔多则留在装备储存的地方准备多弄些流食，供登山的队员回来时用。他的行为所体现的牺牲精神，是都市人所体会不到的。在如此高海拔的地区，在几个小时的体力透支后，你的身体最需要的是休息。惟一支持你移动的动力是意志力，而且这一动力是驱动你下山的，折回头向上爬简直是失去理智。

大约3点时，米奎尔又吸了一些氧气，开始喝一些盐水。他似乎恢复了不少，最终站了起来。小心地挪动着脚步，他开始和克里斯坦、米奎尔一起下山。

下午4点时，他们三人精疲力竭，终于和瓦尔多汇合。在晚上9点之前，他们到了峰肩，幸亏那天晚上的天气没有像平常一样变坏，他们下山的路比较顺利。接下来的路程比较容易，10点30分，登顶小组到达三号营地。此时他们在海拔8 000米的山上已经足足工作了二十多个小时。

尽管他们四个人都极度虚弱，但我们通过电报敦促他们多清醒几个小时，以便多吸收些流食。登山队员们还有一段路要走，才能到达低一些的营地。我们还指示一号营地的队员准备在第二天接应他们。

8月14日早晨5点。克里斯坦醒来后开始拼命喝茶，补充水分。他给了米奎尔一些茶，并且让米奎尔和瓦尔多再多准备一些。11点30分，他们开始下山。我们原先的计划是为了表示对山峰的尊重，不在山上留下任何装备。现在，我告诉他们只带上对求生起关键作用的东西。但他们没有听我的，尽管他们都极度疲惫，他们还是带走了除了帐篷以外的东西。

下午两点，他们四个人终于从云霄回来，我们可以用望远镜看见他们。一个小时后，一号营地的提拓和阿尔多和他们汇合。六名队员状态良好，继续下山。和登珠穆朗玛峰时一样，大家互相扶持，下山用了整整10个小时。整个探险活动接近尾声。当我们在大本营为他们准备热腾腾的汤时，我想起克拉迪奥·卢塞欧说过的一句话：“一张真正意义上的登顶成功照片，是包括所有队员安全到达大本营的照片。”他说的没错。登上K2顶峰很重要，但是每个人安全返回更重要。

经过登珠穆朗玛峰的探险后，我认为我已经发现建立高绩效团队的所有要素。但是K2峰的经历告诉我，还有一个要素我没有发现。技术素质对高绩效团队当然重要，但社交和管理能力同样不可缺少——事实上这些因素是如此重要，以至于我认为在人力资源部门应该建立一个战略工作小组。然而，尽管这两套体系可能使一个团队像精密的机器一样，能产生惊人的高效工作结果，但是如果缺乏人性化的成分，这个团队依然缺少某些根本性的东西。

友谊、相互体谅、关爱、谦虚和对队员的关心，这些不仅是重要的品质，它们也是必要的。这些品质不仅使一支团队能实现颠峰表现，而且还给每个人带来新的满足和快乐。

在Vertical和马丁内斯基金会，不断灌输和传授这些价值观使我得到了从未体会过的满足。在K2峰，我们对最基本的人性的重视也挽救了一条生命。

来自高山之巅的教训：富士山、西奈山及其他山峰设立和实现激励目标

爱德温·伯恩博

“作为公司CEO，我要像橄榄球比赛中的枢纽前卫一样带领这支队伍不断走向胜利——我们必须摧毁任何竞争对手！”“这个部门必须在第四季度将银子带回家”。这样的豪情壮语我们以前都听过。尤其在商界，使用简洁形象的比喻来描述组织的共同目标可以说比比皆是。这些比喻主要来自像橄榄球和棒球这样的竞技体育，经过电视的传播而家喻户晓。但是，就我而言，实现目标最明确、最有力，也是最准确的象征就是攀登高山。攻方持球触地得分，决定胜负的3分球，关键的本垒打，成千上万人为之欢呼，但是却无法与登上世界的顶峰相比。在工作中，与许多其他体育运动比较，登山比喻确实有很多优势。

棒球、篮球、橄榄球——这些运动一直到一方败北才结束，有时需要加时或加回合。然而登山时，所有人都可以获胜：所有队员可以一起登顶。用登山做比喻能更灵活地体现商业中的合作性竞争和双赢。登山者可以而且也常常相互竞争或与山峰较劲——人的本性在极端的情况下会更加张扬——但是最优秀的登山者还知道他们并不一定需要拼得你死我活，而且事实上也确实如此，才能最终获胜。

此外，登山虽然需要个人的雄心和领导艺术，但它更加强调团队的共同努力。无论团队关系多么密切，最终，一名或两名队员必须走在前面开路，带领队员前进。只有这样，有能力登上顶峰的人才有机会登顶。正如富士山社团的领导井田所说，“在登山中，最重要的是相互帮助的内在力量，这样，不仅最强壮的人，而且所有成员都能实现目标。”

登山不是在一个可以较好控制的地方进行的，而是在大自然中，不可预测的背景下进行的，潜在的致命变化可能突然出现。我们在生活中都遭受过突如其来的暴风雪的袭击：家庭成员突然死亡，生产的产品出现致命缺陷，对公司不利的法庭判决突如其来。登山时可能遇到的恶劣气候帮助我们作好迎接不测风云的准备——不论是生活中还是工作中。

当然大山本身就是一种深深的鼓舞。作为地球上最高和最壮观的地貌，大山代表了人类最高、最核心的价值和愿望。西奈山是摩西接受“十诫”的圣地，它在《圣经》中占有特殊的位置。时至今日，“十诫”仍然是西方文明的道德和法律基础。遥遥耸立在青藏高原上的冈底斯山的主峰，在精神上指导着数百万的印度教徒和佛教徒最终实现精神自由。登上珠穆朗玛峰在西方文化中象征着超越不可逾越的障碍的进取心和决心。

过去五年，我和迈克·尤西姆一直负责沃顿商学院的MBA、EMBA和高层经理短训课程的登山拓展活动。我们希望用山峰做比喻，寻找新的视角，重新认识领导艺术和团队精神。于是，我们来到了喜马拉雅山和其他一些山峰。这些壮观的天然场景是有效教授如何在今日充满变化和挑战的多元世界里成功领导组织的最佳场所。

每座山就其本身和它所孕育的文化来说都是独特的。珠穆朗玛峰是世界上最高峰，冈底斯山被尊崇为宇宙之心。本章中描述的每一座山峰都代表着成功领导一个组织所需的领导艺术和团队精神的不同侧面。

珠穆朗玛峰：设立和实现激励目标

公司经常邀请珠穆朗玛峰登山者来给员工作激励报告并不奇怪。作为世界之巅，珠穆朗玛峰需要我们建立一支能充分发挥其能力、充分利用其资源的团队，需要我们培养设立目标、实现目标的领导艺术。珠穆朗玛峰激励人们不断超越自我，而公司则希望员工能实现组织的最高目标——成为行业领头羊，提供最好的产品或服务。

珠穆朗玛峰有两种攀登方法，它们反映了公司最常见的两种管理模式。第一种是“围困式”登山，即将大量物资慢慢运往山顶，补给就好像是个金字塔，越到上面的营地越少，确保少数几个登山者能最终登顶。这种方式强调后勤、团队协作和命令控制式的领导。罗斯·佩罗就是用这样的方式管理电子数据系统和佩罗系统公司。军队用语在公司里随处可见，还有大量退休军人。在公司的结构中，CEO被看作是指挥军队的将军。

另一种是阿尔卑斯式登山，即一小队登山队员背负最轻的装备，建立最少的营地，一鼓作气快速登顶。这种方式强调速度、灵活性和个人主动性，要求每个人都承担领导责任。在商界，与之相对应的是小规模创新型公司，或是大型组织中的一个研发项目。最典型的例子就是斯蒂夫·乔伯在苹果公司内部独立实践新产品，开发出新一代的Macintosh电脑。

采取围困式登山的运动员们能够避免直接遭遇风暴，因此登顶的把握较大，也比较安全。出于这一原因，英国皇家地理学会在最后一分钟选择了陆军上校约翰·亨特，带领英国的探险队于1953年首次登上了珠穆朗玛峰。但是，采取这种降低风险的登山方式，必须付出代价。围困式登山队员缺乏速度和机动性，不能够抓住稍纵即逝的机会，无法利用短期的好天气和其他有利条件——这些在天气变化莫测的高海拔地区都是重要的机会之窗。所以，围困式登山适合那些相对成熟的公司，它们拥有成熟的产品线，需要良好的物流条件保证企业的运作。

采取阿尔卑斯式的登山队员可以在任何时候出发。但这种更为轻巧和机动的方式也有缺点。当天气变坏时，登山队员在登顶过程中如果不幸遭遇到恶劣的风暴天气，他们将没有储备资源支撑自己等待风暴结束——甚至无法安全下山。因此，阿尔卑斯式登山适合创业阶段的企业，尤其是需要快速灵活开发新产品的企业，但是这种方式无法持久。

第一次攀登珠穆朗玛峰，我爬上了与它毗邻的一座山脊，仰望世界第一峰。在海拔18 000英尺的高度，借着傍晚最后一缕金色的阳光，我看见珠穆朗玛峰的西坡和东南坡在雪雾笼罩的山顶交汇，形成壮丽威严的景色。美国登山者首次攀登珠穆朗玛峰的时间是1963年，当时他们采用围困式和阿尔卑斯式相结合的突袭战略同时登上了两座山峰。登山队将主要精力放在围困式登山上，这样可以确保美国人最终能登上早已有人攀登过的东南坡。与此同时，一小部分队员带上最少的装备，采用阿尔卑斯式方法登上了还未有人攀登过的西坡。因为他们的领队诺曼·君富斯非常善于将两支队伍不同的目标和需求统一起来，因此他们不仅成为首次成功攀登珠穆朗玛峰的美国人，而且也为登山者创造了一项非常有价值的成绩——开辟了一条全新的路线。

参加沃顿商学院珠穆朗玛峰之旅的一位成员，请求我将这种混合式的战略模式运用到他所在的部门。这个部门新近成立，他被委以重任，带领该部门为客户公司开发新程序，但是部门中的员工却遭遇到其他大部门的抵制情绪，这些部门害怕新程序会带走他们的资源和客户，替代他们现有的软件设计模式。我们用美国人攀登珠穆朗玛峰的例子鼓励他的团队，首先将自己看作是用阿尔卑斯方式攀登西坡，为了企业更大的利益而争取新客户的登山小分队。然后，他们可以向采取围困式登山的其他部门展示，他们能帮助对方扩大而不是威胁市场份额。这和登山一样，一方的成功不一定意味着另一方的失败。两个团队可以采用不同的方式实现登顶的目标，为整个公司的利益和盈利作出各自的贡献。

来自高山之巅的教训：富士山、西奈山及其他山峰呼唤、服务和转型

西奈山：呼唤、服务和转型

在西方历史上谁是最知名、最有影响力的登山者？有人可能会认为是埃德蒙·希拉里爵士，他是第一个征服珠穆朗玛峰的人，但我认为答案应该是《圣经》中的先知摩西。在传统的犹太教历史中，西奈山上的启示录是最重要的大事件之一，并且，摩西从山顶上带下来的“十诫”是西方文明中法律和道德的基础。摩西真的攀登过西奈山吗？这是学者和信徒们探讨的问题，无论这是真的发生过还是一种暗喻，摩西登山的故事对后来几个世纪数以亿计的人们产生了无可估量的影响。

根据《圣经》前五章和“十诫”中描述的故事，摩西受到召唤登上西奈山，领受众生的福音。当他在山顶聆听到来自上帝的指令时，他的脸上光彩流转，他的人民从此成为“上帝的子民”。

当我登上西奈山的时候，我也被这座沙漠中的山峰惊呆了，如同水晶一般透明的阳光撒满山上的每块岩石。在这样近乎透明的环境中，我领悟了登山的经历将如何改变一个人对现实的观念。在这里，人的心灵将得到升华与净化。尽管历史上只有少数人能够受到摩西经历过的召唤，但是西奈山仍然向我们展示了一位领袖如何通过培养对职责的使命感和事业的归属感，感召自己的部下和组织。

当罗伊·瓦杰罗斯担任默克医药公司的CEO时，他曾面临似乎无法走出的困境。当时，默克医药公司的一个研究小组开发了一种新药——异凡曼霉素，可以帮助数百万非洲人民摆脱河盲症。但是，这种新药的受益者主要居住在世界上最贫困地区，他们根本无力支付药费。瓦杰罗斯和研究小组的负责人一致同意：向非洲人民提供异凡曼霉素是一种职业责任的呼唤。尽管这一决策在短期内给默克公司带来了一定的损失，但同时也为它赢得了无价的知名度，并吸引了世界上许多顶尖的科学家来默克工作。这些科学精英的加盟改变了公司的研究部门，开发出了更多的新产品，其价值远远超过免费发放异凡曼霉素给默克造成的经济损失。

职业的归属感为工作赋予意义，并帮助个人和组织发挥最佳的潜质。当人们投身于一项比经济利益更有意义的事业时，他们的经历将使生命更丰富，更深刻。像Ben &Jerry和Tom's of Maine这样的公司就是最好的例子，对质量和服务的追求和使命感使它们成为各自行业的领袖。

参加沃顿之旅的学员马上指出，为股东服务是上市公司CEO的首要职责。牺牲经济利益而追求更高价值需要非凡的领导力，但这种勇气通常会带来更大的回报。

华山：发现全面的解决方案，授权给他人

华山是中国境内最令人望而生畏的山脉之一，大理石的悬崖峭壁像刀削般险峻，山脊陡峭。这座山峰的南北两坡为中国文化中所有的制度作了最生动的解释——万事万物两极相生相克，阴和阳，冷和热，男和女。事实上，“阴阳”原本就是指山脉相互依存的南北两坡。缺少了哪一面，山脉就不再存在。

在我们的野外拓展中，我们用华山的例子阐述如何有效对付冲突：寻求从更全面的角度观察问题，将相互矛盾的观点看成是相互依存的两个对立面——从宏观的角度看清问题的不同角度。一位在美国纳瓦霍印第安保留地的医生讲过一个故事，诠释了这一原则在实际中的运用。一位到医务所进行例行检查的老妇人要在医务所住一夜，她希望部落中的土著医生陪同。她坚持说没有土著医生的陪同她就会死。但医生和她的丈夫都不同意，认为没有必要，这完全是迷信。她并不需要土著医生治疗，西药的效果要好得多。这个妇女第二天早晨去世了。这名医生说：“从那以后我就同意让土著医生来医务所和我们一起工作。”从那次痛苦的经历中，他意识到应该把传统的纳瓦霍药物当作是全面治疗的另一方面，而不是一味坚持现代药物是治疗病人的惟一方法，对当地印第安病人有用的方式都应该利用和重视。

华山曾是道家隐士追求的清修之地，他们在山洞里刻下山脉的立体雕刻，在险隘的山脊上修建道观。道教，与佛教和儒教并列，是中国三大主流宗教之一，创始人是公元6世纪的圣人老子，这些隐士正是遵从老子的教诲，在这里修身养性。老子的《道德经》是道教的经典著作，同时也是阐述如何进行英明领导的手册。它教育人们应该将关注的中心从自身向外部世界转移，将权力授予他人，这样，当你达到既定目标以后，他们也会觉得自己也尽了一份力量。

亚洲文化推崇这种领导风格——将自己的利益最小化，并授权他人。但在西方文化中，CEO的权力似乎超越一切。在我们的拓展活动中，我们发现来自美国的CEO已经被这种授权思想潜移默化。比如在攀登珠穆朗玛峰的成员中，夏尔巴人的领队安江布就是这样一位领导人。他的领导风格低调、不张扬，正如有人说过的：“你看不见他做过什么，但是一切都安排好了。”

惠普的领导风格也反映了这种精神。惠普的“走动管理”鼓励经理们走出自己的办公室，来到员工中间，主动给予他们帮助，充分授权。事实上，在第一次远赴珠穆朗玛峰的活动中，我们的团队中就有一位来自惠普的管理成员。我们分配给他的任务是在山路上来回往返，保证没人掉队。那天活动结束后，他说这工作就像在惠普的办公室里一样，都是走动管理。

冈底斯山：建立核心价值、观念和竞争力

许多亚洲国家数以亿计的人们，无论信仰是什么，都对冈底斯山顶礼膜拜，把它当成宇宙的中央。许多佛教和印度教的教徒们不远万里来到它的脚下，不是为了攀登这座神圣的山峰，而是徒步围绕它表示尊敬。在他们看来，这座山峰是茫茫宇宙的中心，将整个世界统一在一起，并维系着世界的秩序和意义。冈底斯山坐落在西藏高原上，四条河流从这里发源，向四个方向奔腾而去，其中有一条是恒河。这些河流为无数的人们带来了水源，是他们生命的摇篮，也是当地经济的支柱。

冈底斯山说明，领导者需要建立和推广一种核心价值、观念或竞争力，通过这一核心价值观将组织成员团结在一起，阐明组织存在的意义。迪斯尼公司将它旗下迪斯尼乐园中所有娱乐要素组织在一起，编织了一出戏剧隐喻。迪斯尼的员工是“剧组成员”，他们在“舞台”上直接和游客们一起演出。人事部门是“演员培养中心”。这些隐喻使大家认识到迪斯尼不同部门之间是如何相互联系，共同完成“演出”任务的。同时，它鼓励员工把顾客当作自己的“客人”，因而使迪斯尼的核心价值得以推广。

在索尼，公司的管理人员意识到他们的核心竞争力不是最初的产品晶体管便携式录音机，而是将产品小型化的技术。他们后来还开发和制造了许多具有创意的产品，而这些产品的共同之处就是利用索尼最基本的小型化技术使各个部件越来越小。索尼运用的就是冈底斯效应的模式：只要中心地位确定，新产品和新服务就会像山脉上奔腾而下的河流一样，源源不断。正是由于索尼确定并充分利用了自己的核心竞争力，它的产品不断向相邻产业拓展。这种核心竞争力并没有使索尼在单一产品领域内常盛不衰，却使索尼度过重重难关，在市场的竞争中生存下来，并长期发展下去。

1991年，我长途跋涉，来到西藏高原，和信徒们一起围绕开冈底斯山步行一周。当我们和西藏和印度信徒们走在这段朝圣的旅途中时，冈底斯山逐渐向我们展示了它各个不同的侧面——每一面都个性鲜明。我们从南面开始，冈底斯山的山顶白雪皑皑，透出安详的气息。在北面，盘山公路蜿蜒而上，直至6 000英尺的高度，撕开冈底斯山上的岩石，在白雪覆盖的山脉上刻下道道裂痕，冈底斯山呈现出狰狞的一面。这条朝圣之路上的最高点叫做卓玛拉，是“女救世主之路”的意思。在那里，冈底斯山脉的山峰和山脊尽收眼底，让人心胸顿时豁然开朗。三天的朝圣之路结束后，我对这座山和它周围的环境有了更深刻更丰富的了解，这种感觉是仅仅爬上山顶所无法体会到的。

组织也是如此。我们从各个侧面越多了解一个组织的核心竞争力和价值，发掘其中潜质的几率就越大。一些企业将这一过程系统化，鼓励那些具备不同技巧、职责和知识的员工定期召开头脑风暴会议，搜集开发新产品和新服务的创意。

来自高山之巅的教训：富士山、西奈山及其他山峰建立合作精神、企业识别和稳定性

富士山：建立合作精神、企业识别和稳定性

没有哪一座山像富士山那样，和一个国家的形象、一个民族的精神如此紧密地联系在一起。这座形态优美的山峰在日本文化中是简洁美丽的象征，代表着整个民族的骄傲。在世界知名的大企业中，也只有保诚集团与一座山峰的联系如此紧密——长久以来，它的标识是直布罗陀山。其他的公司应当从富士山学到东西。

一个具有召唤力的公司标志、名字或是口号可以将公司成员团结在一起，获得一种归属感，并清晰地勾勒出公司的使命和价值观念。同时，它还能使公众对公司的形象留下深刻的印象。代表公司识别的符号以及它所产生的联想，在企业定位和销售产品、服务时能起到重要作用。

沃顿商学院组织的高山拓展活动为学员提供了体验符号在建立团队合作精神和公司识别等方面的作用最直接的机会。在活动过程中，学员被分成若干个小组，轮流担任领导。每个小组的第一个领导和他的同伴们策划一个小组主题，第二个领导负责和大家设计一个表达这一主题的名字，第三个领导负责策划一句口号，第四个领导负责设计一个标识。其中一个小组想走得慢一些，所以将自己命名为“殡葬队”，他们的口号是“活着到达目的地！”

当一天的行程结束后，队员们集合在一起讨论一天的感受，他们不可避免地将这次旅途和现实生活作比较。在思索富士山和它的意义时，一位队员注意到，惠普耗资100万美元为新建立的公司设计了一个具有号召力的名字：安捷伦，这个名字暗示了惠普在开发新产品方面总是快捷灵巧。学员还提到的另一个公司是保诚集团，它长期使用同一个标识，不仅建立了品牌知名度，而且传递了它一向强调的可靠感，每个人都知道你可以信任那座“大山”。

实际上，每当我们看到直布罗陀山就会想到富士山。日本在海外最知名的版画大概就是北斋的《神奈川冲浪》。在这幅画中，海浪汹涌，一只小船上的人们惊恐万分，富士山在澎湃的海浪中就岿然不动。一个组织要在市场的风浪中生存下来，其领导者必须寻找这样一个维持稳定的支点。因此，一个企业的标识和理念应该反映其价值观念和竞争力，能将员工团结在一起，为组织的变革和创新提供坚实的基础。卓越的领导者应该知道，他们不能只关注眼前利益和短期目标，而必须利用现有资源建立一支稳定、忠诚的团队，确保组织基业长青。

结束了喜马拉雅山之行后，我立刻来到日本参观富士山。和往常一样，它在云端若隐若现，但透过薄雾，我能够感觉到它的存在，在日本的版图上巍然而立。我不禁想起了日本著名的俳句诗人芭蕉的一首小诗：小雨淅淅，不见富士，不知怎地，却有心喜。

无论你看见它还是看不见它，富士山作为日本文化的象征是一个不争的事实。真正的领导者知道如何建立和利用企业识别将员工团结在一起，为他们提供前进的目标和方向。

登山旅程：与困境作斗争，向长远的目标前进

尽管攀登每座山峰都能学习到一些经验，旅程本身也是一位难得的老师，那些山峰和峡谷就是现实世界的镜子。沃顿高山之旅的最高点是一座海拔为18 000英尺的山峰，站在上面可以仰望珠穆朗玛峰。在大家为眼前的景象惊叹不已时，迈克和我像从前一样提醒大家，我们不能呆得太久，因为下山的路程总是最危险的。下山时大家精疲力竭，匆匆忙忙，仿佛失去了目标，因此常有人滑倒摔伤。我们还注意到，其实我们还有一半的路程没有走完，还要翻越山脊和峡谷，这将带来许多挑战。只有完成这个旅程，我们才能宣布是否成功。

迈克和我用下山的例子告诫大家，企业在取得重大商业成功后将面临一段关键期。许多领导者就是因为过于自信、太有把握而栽了跟头，他们自以为能永远站在成功的巅峰。当他们开始走下坡路的时候——在商业周期重力、市场波动，甚至运气的作用下——疲惫和沮丧常常代替了成功所带来的欣喜。许多领导者看不到眼前的目标，失去了前进的动力，因此常常失去重心而犯错误。安然公司的坠落再一次向我们证明了傲慢与粗心的代价。公司在能源市场取得迅速的成功后，其领导者便开始得意忘形，盲目扩张，根本不考虑可能出现的衰退和挫折，甚至采取非法的商业手段。可是天网恢恢，疏而不漏，从公司CEO、数据输入职员，到所有的股东都受到了惩罚。

无论你选择阿尔卑斯式还是围困式的策略，攀登一座险峻的山峰必须经受许多的考验：搭建后勤线路那些难捱的日子，等待天气好转直至让人疯狂，短暂的停顿……但是当一切皆备后，登山就如履平地。个人和企业也会遇到同样的考验。领导者面临的最关键的考验就是在短暂成功后如何应对长期的低迷阶段。我们能否认识到应对这个阶段所必须付出的东西，并利用它们建立更为强大、持久的组织？麦登制衣的CEO阿诺·费尔斯坦就曾面临过这样一段惨淡的低谷期。当时公司生产弹性长毛绒的工厂在一场大火中烧毁了。在重振公司的过程中，他没有解雇一名工人，相反，他保留了每个人的职位并围绕着他们进行重建工作。这一决定不仅为费尔斯坦在国内赢得了很高的声誉，并且也为麦登公司建立了一支忠心耿耿的队伍。后来周围企业纷纷破产，而麦登公司在全体员工的共同努力下度过了难关。

高山的比喻开拓了我们的视野，为我们理解组织成长提供了新的认识。我们制定的目标和价值观念如何相互协调，使我们走得更远、更充实？在埋头翻越崇山峻岭的时候，我们是否制定了远景目标指明前进的方向？应对长期发展的关键对策之一，就是灵活应对变革和发展。当我们的小组讨论登山途径的时候，一名队员发现他在创业初期那种身先士卒、事必躬亲的领导方式已经不合时宜了。随着公司的发展和成熟，他必须退居幕后，运筹帷幄，向下属授权担任更多的责任。这种转变是艰难痛苦的，许多组织正是由于没有进行及时的转变而失去了长期发展的机遇。当他最终意识到自己再也不能事必躬亲的时候，他学着让别人做一些从前他认为只有自己能做的事，而将主要精力集中在指导全局规划和运作上。

来自高山之巅的教训：富士山、西奈山及其他山峰把成功和失败的教训都带回家

山外的世界：把成功和失败的教训都带回家

约翰·穆尔是美国环境保护主义者，也是西拉俱乐部的创始人，并为优胜梅地国家公园的建立发挥过关键性作用。他在《我们的国家公园》一书中写道：“登山去采集大自然的信息。阳光撒满枝头的时候，大自然的平静也涌入你的心头。微风送来大自然的清爽，暴风雪展示大自然的力量，汽车将像秋天的树叶被轻易吹翻。”已故的最高法院法官威廉姆·道格拉斯也是一个经常从事户外运动的人，他曾把山脉视作培养国家个性的灵感源泉。他在《人与山》中写道：“攀越险峻的山崖，在山坡的草坪上看着星星入睡，在森林探险，征服高峰，探索冰川，走过埋在雪地下的山川，有过登山经历的人们会把大山坚忍不屈的精神带给他的祖国。”

我们每个人都需要这种信息，让身体重新充满这种坚忍不屈的精神。我们的学员中有位是一家软件公司的CEO，他坐在通往珠峰的山道边告诉我们，当他在工作中遇到解决不了的问题时，他就去登山。只有在陡峭的山峰和呼啸的山风中，他才能想到解决方案，好像这些方案早就在那里等他似的。