1980年，美国国家广播公司（NBC）播出了一部电视记录片，片名为《日本人能，我们为什么不能？》。美国汽车公司被来自日本的挑战震惊了：从70年代起，日本生产的汽车在品质上已远远超过了美国生产的汽车，但价格却比美国低得多。不仅是汽车，其它工业品，从钢铁到电子产品，日本和美国相比，在质量和价格上都占优势。NBC的记录片就是要探讨这是怎么发生的。这部纪录片实际上推出一个人——时年80岁的美国统计学家W?爱德华兹?戴明（W. Edwards Deming），是他影响了整个日本的产业界。
一时间，戴明成为美国产业界的热门人物。其实，戴明自奉人1939年离开美国农业部以来，一直在产业界从事咨询顾问的工作。在从事这一职业的岁月里，他曾多次受美国的一些汽车公司的邀请，协助他们进行质量管理工作。正是在这一长期过程中，戴明对如何改进产业形成一套有效的方法。但是，美国这些公司的高层管理者却普遍地认为，质量管理不过是些“技术性”的细节，对此他们没有兴趣。他们认为，进行质量管理，只需雇请一些专门人员就足矣。到了1947年，G?麦克阿瑟（G. Mac Arthur）将军被任命为日本占领区的联军最高怀念，他强迫日本政府采纳西方国家的民主宪政制度，并且召集了一批一流的专家来日本，以“美国方式”（American way）来教育这个国家。于是，他的手下将戴明以统计抽样专家的名义邀请到日本，教授日本人“美国人是怎么做的”。
戴明的课程深深打动了一个叫石川一郎（Ichiro Ishikawa）的日本人，所以，后来他作为日本科技与工程联合会（JUSE）的主席，再次邀请戴明来日本，在产业界的一系列研讨会上讲授统计方法。石川一郎在日本产业界很有感召力，在他的邀请下，许多高级管理人员也经常来听取戴明的讲课。在那个年代，“日本制造”这几个字，就是“廉价、粗制滥造的仿制品”的意思。在戴明的研讨会上，他大胆地告诉他的听众们，不出5年，这种善就可以改变。只要适当运用统计方法的质量控制，他们就能够生产出物美价廉的产品来，从而，他们将迅速占领世界各地的市场。戴明后来承认他所说的5年是低估了，日本人差不多只用了两年的时间就改变了他们的状况。
戴明的作为在日本的产业界产生了极其深远影响，为此，日本科技与工程联合会（JUSE）专门设立了一项以戴明的名字命名的年度奖，用以奖励产业界那些在质量管理方面做出杰出贡献的人。日本政府也看到了运用统计方法改进各项活动的前景。日本教育部还专门选择一天作为“统计日”（Statistics Day），在这天，学生们要开展统计知识创新展示的竞赛活动。总之，统计方法风行于全日本，这几乎全都来源于戴明的讲座。
戴明带给高级管理层的信息
1980年NBC的电视记录片播出后，戴明的名字开始在美国产业界受到欢迎。他开办了一系列的讨论，传授自己的美国管理理念。不幸的是，大多数美国公司的高级管理者并不明白戴明所做的事。他们只是派出一些已经知道质量管理的技术专家来听戴明讲课，很少有来自公司高级管理层的主管人员出席。而戴明的讲座内容主要是针对企业的高级管理层的，其中充满批判精神，听起来让人感到有些刺耳、不愉快。管理层，尤其是高级管理层，没有做好自己的工作。为了能以实例阐述自己的观点，戴明特意邀请了一批学员参与他在制造业的一项实验活动。
参与实验的学员被分成工人、巡视员和管理者三组。工人们将被训练从事一种简单的生产程序。先发给他们每人一个大圆桶，桶里装满珠子，珠子以白色的为主，其中搀有少量红色的。首先，工人们要竭尽全力摇晃这个圆桶，以使里面的珠子分布均匀，他们被告知此举是至关重要的一个环节。然后，发给他们每人一个木铲，木铲上面排列着50个小坑，每个坑的大小正好能放一颗珠子。要求工人们利用这个木铲从桶中取珠子，每次正好50颗。训练者告诉工人们，50颗珠子中红色的至多不能超过3颗，否则在市场上顾客不会买账，他们必须想方设法达到这个目标。在整个实验过程中，每当一个工人取出珠子，巡视员就记录下其中红色珠子的数量，管理人员会检查记录，表扬那些做得好的——每次红色珠子少于3颗和正好等于3颗的工作：批评那些做得差的——每次红色珠子多于3颗 的工人。实验上，那些做得差的工人很可怜，时常被管理者要求停下手中的工作，去看那些做得好的工人是怎么做的，以学习他们正确的操作方法。
在这个实验中，所给的每个桶里的珠子中红色的数量约占1/5。而在这样的条件下，要使每50颗珠子中红色珠子等于或少于3颗的机会还不到1%；而获得6颗或6颗以下了机会是10%。所以，工人们为了这个难以达到的目标——每50颗珠子中红色珠子正好等于或少于3颗而拼命努力。但实际上，平均来看，每次工人所取出的珠子中，约10颗是红色的，这是管理者所不能接受的；而按概率来看，有的工人甚至会取出13至15颗红珠子。显然是工作极差的结果。
戴明的观点是，通常情况下，管理者往往设立一些不可能实现的标准，他们不在意标准是否可以达到，也不尝试着如何通过发送设备等必要手段，来使这些标准得以实现。相反，美国企业中的高层管理者们，往往只是领先质量管理专家来制定的标准要求工人，而根本不管工人们会遭受的挫折。这种现象在当时成了美国产业界的一种通病。戴明对此提出尖锐批评。在70年代，风行于美国产业界的所谓“零缺陷”（zero defect）理论，其核心就是要求企业生产的产品没有任何缺陷，戴明认为这是根本不可能做到的。到了80年代，产业界又兴起所谓的“全面质量管理”（TQM）之风（此时正是戴明刚刚在美国产业界出名的时候），戴明指出，这全是些没用的空话。他劝告企业管理者们还是做点实事。
戴明在他所著《走出危机》（Out of the Crisis）一书中，引用了他写给某公司管理者的一份报告。报告指出：
本报告是应贵公司之邀在对贵公司目前的问题：产量下降，成本上升，产品质量不稳定……研究之后写成的。我们的看法是，除非公司高层负起责任，否则无法在改进质量上建立起永久的机制。在我看来，你们的麻烦的主要原因是，你们的管理层没有对质量负起应有的责任……，你们公司所具有的不是质量控制而是打阻击战的游击队，没有组织好的系统，没有预防措施，也没有把质量控制看作一个系统，你们经营的是一个消防队，只指望出事时及时到达以附上火热蔓延。
在你们公司里，到处都能看到一个鼓动性口号，号召每个人都要把工作完成的尽善尽美。但我想知道，你们究竟怎样做才能使每人实现这一目标。如果工人对自己的工作并不了解，不知道如何才能把工作做好，又怎么能做好呢？如果原材料的质量不合格，或供应不及时；机器设备出现了故障，又怎么能把工作做的完美？除此之外，另一个管理层认识的误区是：只要生产线上的工人按规定的要求去做，生产中就不会出现问题。所以一旦出现问题，就是生产工人的责任，而与管理者无关。
就我本人的经验来看，生产中出现的绝大多数问题都有其共同的原因，而只有管理层可以减少其影响，或将之根除。
戴明关于产品质量管理的主要观点是：产品的生产过程是可变的，之所以这么说，原因在于那是所有人类活动的特性。什么是消费者最希望的产品？对此问题，戴明强调：消费者最希望的产品并不是完美无缺的，而是质量稳定可靠的（reliable）。他们（她们）希望所购买的商品质量稳定，这样就可以从中得到消费预期。依据费歇尔的变异分析理论，生产过程中的变异有两方面的来源：一个原因戴明称之为特殊原因（special causes），另一个他称之为一般原因（common），也可称为环境原因（environmental）。戴明主张，美国产业界应该制订相应产品生产的标准程序，允许产品生产过程在一定范围内变化。一旦生产过程中出现的问题超出这一界限，即停下来寻找问题出在何处。戴明指出，由于特殊原因导致的问题不多且很容易被发现。而环境原因的问题总是存在，这是管理不善的后果，它们通常以机器设备缺乏维修保养、原材料供应质量没有保障，工作条件失控等形式表现出来。
戴明指出：生产线就如同一条活动的河流，从原材料供应开始，到产成品产出，每一个环节都可以被测量。由于环境原因，每个环节都有其自身的变化。管理者不能坐等最终产品超出前定的变化范围，而应该密切注视每个环节的变化，变化最大的环节要作为控制的重点，一个环节的变化被减弱后，另一环节就会突显而成为新的重点。因此，质量管理是一个连续性的过程，生产线上最突出的问题始终要加以解决。
日本人在采用了戴明的方法后，其生产的汽车可以行驶100 000公里以上无大修；船只只需极少的维修；所生产的钢铁质量稳定，几乎每批都一样；其它工业产品的质量也都得到有效的控制。
质量管理的特性
从1920-1930年，贝尔实验室的沃尔特?休哈特（Walter Shewhart）和国家标准局的弗兰克?尤金（Frank Youden），组织了第一个统计质量管理计划，将统计革命引入美国产业界。戴明也积极鼓动将这场统计革命引入上层的管理部门。在其专门为管理者所著的《走出危机》一书中，戴明力图以最有限的数学知识，讲解有关的管理理念。他指出了制造业中普遍存在着的糊涂观念。一个汽车活塞应该是圆的。然而，除非你有办法测量出这个活塞的具体圆度，否则这句话没有任何意义。因此，要改善一个产品的质量，产品的质量就得是可测的。而要测定某产口的性质。就要做这个具体产品的性质做出很好的定义（如上述汽车活塞的例子）。由于所有这些测量就其本质而言都是可变的，因此在生产过程中需要定出这些测量的参数分布。正如K?皮尔逊通过对数的变化去寻求事物演进的证据，戴明坚持：管理层有责任监控这些测量分布的参数，改变生产过程的基本方面，以改进这些参数。
我第一次见到戴明是在1970年的一次统计会议上。他身材高大，表达重要事情时神情严肃，他的外表看上去令人生畏，这在统计学家中非常有名。在讲学后的评论阶段，他很少发表批评意见。只是在会后他才把发言者拉到一边，批评讲学者的缺失。然而，对他的朋友们来说，这种严肃的面孔并不属于戴明，因为我看到的只是他在公开场合的形象。在私下里，他为人亲切，替同事着想，处事稳健，机智、幽默。他热爱音乐，除了参加唱诗班，他还当鼓手，吹奏长笛；甚至还曾发表过几个宗教音乐作品。在他发有的音乐作品中，有一首是为《星条旗》（Star-Spangled Banner）重新谱曲的，据说他说比通常的那个更容易唱。
戴明1900年出生于美国爱荷华州（Iowa）的苏城（Sioux），在怀俄明大学（University of Wyoming）读数学专业时，他对工程学有极大的兴趣。后来，他又从科罗拉多大学（University of Colorado）获得数学和物理学硕士学位。在大学期间，他认识了阿格尼丝?贝尔（Agnes Belle），并和她结为夫妻。1927年，他们迁往康涅狄格州，戴明开始在耶鲁大学攻读物理学博士学位。
戴明第一次为工业企业工作是在位于依利诺斯州（Illinois）西塞罗市（Cicero）的西方电器公司下属的霍桑（Hawthorne）制造厂 ，他是一边在耶鲁读书，一边趁时期来打工。当时在新泽西州贝尔实验室的沃尔特?休哈特已经为统计质量控制方法奠定了基础。西方电器公司作为同一公司（AT&T）下属的一部分，申请在霍桑制造厂实施休哈特的方法。然而，戴明认为，他们并不真正了解休哈特的方法。统计质量管理方法成了基于事先设计好的不允许变动范围的机械程序。而所设的变动范围，往往会使一个不合格品有可能以5%及以下的机会通过质量控制。之后，戴明以这种质量控制方法会使5%的消费者不满意为由而将其否定。
1927年，戴明从耶鲁拿到学位后到美国农业部工作，在12年中，主要从事抽样技术和实验设计工作。之后，他离开农业部自己开了家咨询公司，并开始就制造业的质量管理开展培训工作。二战时期培训规模扩大了，当时他培训了近2000名设计人员和工程师。这些人回到自己公司后也开办类似的研讨班，到二战结束时，戴明的信徒已达到30000人之多。
1993年12月10日，最后一次戴明学术研讨会在加利福尼亚（California）举行，戴明以93岁的高龄参加了会议，当然研讨会的主要工作都是由他的年轻助手来做的。12月20日，戴明在他华盛顿的家中去世。也就在同一年的11月，他的家人和朋友成立了W?爱德华兹?戴明学会（The W. Edwards Deming Institute），其宗旨就是要促进对戴明的管理思想体系的深刻理解，以推进商业的进步、繁荣和安宁。
戴明与假设检验
在第11章，我们提到的J?奈曼和E?皮尔逊在统计假设检验方法上所做出的贡献，以及统计假设检验方法是如何在现代统计分析中取得其重要地位的。然而，戴明却对统计的假设检验提出强烈的质疑。他嘲笑假设检验的广泛应用。因为他认为。统计假设检验的研究方向完全聚焦在一个错误的问题上。他直率地指出：“现实当中的问题绝不是两种处理（A和B）的差异是否显著。给一个差异，不管它（差异）有多小……我们都会发现……这种（可产生显著性的）实验一直都重复出现。”因此，在戴明看来，仅仅发现显著性差异，没有任何意义，重要的是差异大小程度的确定。此外，戴明还指出，建立在某一实验条件下的差异程度会因条件的变化而不同。因此他认为，标准的统计方法已无法解决其自身的问题。统计学方法上的这些局限性是重要的。戴明指出：“统计学家必须更加关注实际问题，认识和教授统计推论时要看到它的局限性。从一系列结果中越深入地认识到一个推论的局限性，这个推论就变得越有用。”
在本书的最后一章里，我们将会关注戴明在本章中所警告过的统计推断的局限性。
