在第三章里，乔治·韦斯曼说在公司工作是他生命中仅次于婚姻的很幸福的事情。
即使是生产一系列“有害”的消费品（万宝路香烟，M i l l e r啤酒，脂肪含量6
7 %的Ve l v e e t a，为嗜好咖啡者准备的麦克斯韦咖啡［Maxwell House Coff e e］，
巧克力爱好者喜欢的To b l e r o n e等等），我们也发现了他们对自己公司产品的
巨大热情。菲利普·莫里斯的高级领导层大多是本公司产品热情的消费者。罗
斯·米尔希泽非常喜欢抽烟，后来成为菲利普·莫里斯的副总裁。1 9 7 9年，她
说：“我喜欢吸烟，它是使生命值得延续的众多因素之一。”
菲利普·莫里斯的员工毫无疑问喜欢他们的公司，而且对所做的充满热情，
就好像他们把自己当做万宝路广告牌上勾画的那个孤单、充满独立精神的牛仔。
我们有权吸烟，而且我们将维护这种权利！在前一个项目的调查中，一位董事会
成员告诉我：“我真的很喜欢在菲利普·莫里斯的董事会工作，就像成为很特别
的东西的一部分。”她边说边骄傲地吐着烟圈。当然，你可能会说：“但是那是为
烟草业辩护。他们当然会有那种感觉，否则，他们晚上怎么入睡呢？”但是要牢
记这样一个事实：R·J·雷诺公司也是处于烟草行业，并且遭到社会的谴责。但
是不像菲利普·莫里斯，R·J·雷诺公司的管理层开始从烟草领域扩展到能够促
进增长的任何领域，而不考虑他们对那些收购是否有热情，或者他们能否在这方
面成为世界上最好的。菲利普·莫里斯则立足于烟草生意，主要因为他们爱好烟
草行业。相比之下，R·J·雷诺公司把烟草当做赚钱的一种手段。就像《门边的
野蛮人》（Barbarians at the Gate）一书栩栩如生地描述的那样，雷诺公司的领导
层除了通过融资收买赚钱，最终对任何事都失去了激情。
谈论像“激情”这种不可捉摸的、模糊的概念，并把它当做战略框架中不可
缺少的一部分，看上去有些古怪。但是在所有实现跨越的公司里，激情变成了刺
猬理念的一个关键部分。你不能创造激情，也就不能“刺激”人们感觉激情。你
只能发现是什么点燃你的激情以及你周围人的热情。
实现跨越的公司不说：“伙伴们，让我们对所做的充满激情吧。”它们有意识
地选择了另一种方式：我们应该只做那些让我们感到充满激情的事。金佰利-克
拉克公司领导层决定转向纸制消费品，主要因为他们对此更加有热情。就像一个
www.txtsk.com
经理层成员说的那样，传统纸制品不错：“但是它们就是缺少一次性尿布的魅力”。
吉列公司决策层决定建立相对昂贵的先进剃须产品体系，而不是生产利润低
的一次性产品，主要是因为他们对廉价的一次性剃须刀不感兴趣。1 9 9 6年，一
个记者报道吉列公司的首席执行官时写道：“赞恩兴致勃勃地谈论着剃须产品体
系，就像波音或休斯公司的工程师那样充满激情。”吉列公司坚持运用刺猬理念
经营，业绩一直名列榜首。《华尔街日报》的一个记者这样写道：“人们要是对吉
列公司没有热情，就没有必要来这儿求职。”他接着列举了这样一个事例：一个
顶尖的商学院毕业生应聘失败，因为她对防臭剂没有表现出足够的热情。
你对防臭剂可能也没有热情，而且可能很难想像别人怎么会对药品、便利店、
烟草或者邮资计算器充满热情。你可能很想知道，什么样的人会对使银行像经营
麦当劳一样高效热情洋溢或者谁认为尿布很有魅力。不过，这没关系。重要的是
他们对自己从事的工作充满激情，并且这种激情是真诚的、发自内心的。
然而，这并不意味着你必须对商业机制本身充满激情（尽管你可能对它有热
情）。同样，这种热情可以只专注于公司的象征。例如，联邦国民抵押协会对一
揽子抵押进入证券市场的操作过程不感兴趣，但是帮助所有阶层、各种背景和种
族的人实现拥有自己房屋的美国梦的想法让他们激情澎湃。琳达·奈特1 9 8 3
年加入了联邦国民抵押协会，当时公司正处于最艰难的时期。她告诉我们：“这
不仅仅是一家陷入困境的老公司。这是一家致力于把成千上万的美国人拥有房产
梦想变为现实的公司。这比赚钱远远重要得多。那就是我们强烈感觉到保存、维
护和发展这家公司的责任。”另一位联邦国民抵押协会领导人总结说：“我把公司
看做加强美国整个社会结构的中坚力量因为越来越多的家庭拥有他们自己的房
屋。每当开车经过那些贫困的住宅区，我返回公司后又充满了干劲。”
深刻感悟而非虚张声势
在研究小组里，我们经常发现自己谈论“前刺猬”和“后刺猬”的区别。前
刺猬状态就像在雾里摸索，可能你在长途跋涉，每天都在进步，但是你不能把一
切都看清楚。在每条路的交叉口，你可能只能看清前方一点点，而且只能谨慎、
缓慢地爬行。有了刺猬理念，你突然走进一片开阔地，雾消失了，你可以看得很
远。从那以后，经过每个路口都不再需要那么谨慎，而且你能由爬行转为行走，
由行走转为奔跑。在后刺猬状态里，当你快速地作出在雾里很难清楚看到的决定
www.txtsk.com
时，路就在脚下飞驰，岔路口在飞速地掠过。
关于对照公司令人吃惊的是，尽管它们有周密的转变项目，疯狂的示意和有
号召力的领导，它们很少从雾中走出来。它们力图去跑，在岔路口做了愚蠢的决
定，后来不得不改道而行。或者它们会完全改变行走路线，闯进树林里，跌入山
谷中（天哪，但是它们却非常自信，健步如飞，神气十足！）。
完全一样的世界，对于实现跨越的公司是如此简单和清晰，而对于对照公司
仍是扑朔迷离，迷雾笼罩。为什么呢？有两个原因：第一，对照公司从来没有提
出过正确的问题，从来不问三环提出的问题；第二，它们更多的是从虚张声
势的角度，而不是从感悟的角度，树立目标和制定战略。
这在对照公司盲目追求增长上体现得最为明显；超过2 / 3的对照公司痴迷
于增长，而忽略刺猬理念带来的益处。像“我们是一个不惜一切代价促进增长的
公司”和“扩大规模相当于成功”这样的口号，不断刺激着对照公司的增长雄心。
相比之下，没有一个实现跨越的公司对增长如痴如狂，但是它们创造了持续的、
利润丰厚的增长，远远超过把增长作为它们座右铭的对照公司。
来看看大西部金融公司和联邦国民抵押协会的案例。“大西部金融公司是一
个不服管教的小孩，”《华尔街日志》写道，“它想随心所欲地全方位发展。”这个
公司涉足金融、租赁、保险和组装住房领域，不断地收购公司，进行疯狂扩张。
更大！
更多！1 9 8 5年，其首席执行官对一群分析家说：“你们怎样称呼我们—一
家银行，一个储蓄和贷款协会，或一匹斑马，都无所谓。”
这和联邦国民抵押协会形成了鲜明的对比。联邦国民抵押协会有一个简单清
晰的认识：它能够在与抵押有关的方面，成为资本市场上最好的玩家；在向抵押
程序开放完全资本市场方面，甚至比高盛公司或所罗门兄弟公司更出色。它通过
风险管理，重新确立经营模式，建立了强大的经济引擎，而不是靠抵押销售。而
且，作为实现房屋所有权民主化的重要力量，联邦国民抵押协会员工满怀激情，
开动经济引擎。请见图5 . 3和图5 . 4。
直到1 9 8 4年，股票曲线图反映出两家公司的业绩如影随形一般，不相上
www.txtsk.com
下。1 9 8 4年，也就是联邦国民抵押协会理清它的刺猬理念一年后，公司开始爆
炸式增长，而大西部金融公司则一直浪费光阴直到1 9 9 7年被收购。联邦国民
抵押协会专注于简单而清晰的理念，而不仅仅专注于“增长”。它从转变期的1 9
8 4年到1 9 9 6年总收入增长了近3倍。尽管大西部金融公司狼吞虎咽促进增长
的胃口很大，在同一时期，总收入只增长了2 5 %，然后在1 9 9 7年就失去了独
立。
联邦国民抵押协会和大西部金融公司比较的案例强调了一个基本的观点：
“增长”不是一个刺猬理念。如果你树立正确的刺猬理念，并且坚持根据它做决
策，你就会创造出巨大的动力。那时你的问题不是怎样增长，而是怎样不要增长
太快。
刺猬理念是实现跨越的转折点。在大多数情况下，转变期出现在运用刺猬理
念几年后。而且，这本书里的所有案例都与刺猬理念有关，依据它而变化。在接
下来的章节里就会表现得更加明显。继训练有素的人和训练有素的理念之后，训
练有素的行动作为整体框架里的第三大主题，在刺猬理念的背景下才有意义。
尽管它意义重大（或者，因为它的重大意义），草率地直接确立刺猬理念是
一个可怕的错误。你不可能出去闲逛两天，掏出一堆活动挂图，做做即兴的讨论，
就会得到深刻的感悟。
不过，你可以这样做，但是很可能得不到正确的理解。这就像爱因斯坦说的：
“我觉得做一个伟大的科学家的时候到了，因此，这个周末我要去四季饭店，掏
出活动挂图，并且揭开宇宙的奥秘。”可洞察力并不是这样得到的。爱因斯坦花
了1 0年时间在迷雾里摸索才创立相对论，而且他是一个聪明人。实现跨越的公
司平均花了大约4年时间，才阐明刺猬理念。就像科学理念一样，刺猬理念使复
杂的世界简单化并使决策更容易。尽管你一旦掌握这个理念后，它会变得很简单
清晰，但彻底理解它却异常困难而且要花很多时间。要承认，掌握刺猬理念本质
上是一个互动的过程，不是一蹴而就的事。
这个过程的实质是使合适的人展开有力的对话和辩论，充分认识残酷的现
实，并且接受三环理论问题的指导。我们真的明白自己在世界上最擅长什么吗？
它和我们仅仅能够做得成功是有区别的。我们真的明白什么是我们经济引擎的推
www.txtsk.com
动力，真的明白经济指标吗？我们真的明白，是什么最大限度地激发我们的热情
吗？
用来推动这个过程的一个特别有用的机构，是我们所说的“理事会”。它由
一群合适的人组成，成员们不断地就公司面临的重大问题和决策进行长期对话和
辩论，接受三环理论的指导（参阅下面的“理事会的特点”）。
关于“我们怎样获得我们的刺猬理念”这个问题的答案，我想指出，参考标
题为“获得刺猬理念”的图表，同时，我还要说：“建立理事会，把它作为一个
模式。提出正确的问题，参加激烈的辩论，作出决策，检验结果和学习—所有这
些都要接受三环理论的指导。要坚持完成感悟的周期。”有人问：“我们如何加快
获得刺猬理念的过程呢？”我的回答是：“在给定的一段时间里，增加完成整个
循环的次数。”如果你完成这个循环有足够的次数，且完全由三环理论指导，最
终你会达到刺猬理念要求的感悟的深度。这不会一蹴而就，但最终会发生。请见
图5 . 5。
理事会的特点
（1）理事会作为一种设置，功能是获得组织面临的重大问题的感悟。
（2）理事会由领导层人员构成和操作，并且通常由5到1 2人组成。
（3）理事会成员有能力为获得感悟进行争辩和讨论，但不是从个人主义出
发为自己的观点据理力争或者保护偏狭的私人利益。
（4）理事会成员相互尊重，无一例外。
（5）理事会成员来自各个部门，但是每个成员都有关于组织某个方面和（或
者）组织运作环境的丰富知识。
（6）理事会成员包括管理小组的主要成员，但是不限于管理层成员，而且
并不是每个领导层成员自动成为理事会成员。
（7）理事会是长期机构，不是为特定项目设立的临时委员会。
（8）理事会定期开会，多者每星期一次，少者每季度一次。
（9）理事会不要求意见一致，因为一致的决议经常有欠明智。最终决定权
还是掌握在领导层手里。
（1 0）理事会是非正式部门，不出现在任何正式组织结构图或任何正式文
件里。
www.txtsk.com
（11）理事会可以有一系列可能的名称，通常是无伤大雅的。实现跨越的公
司有这样的名称，像“长期利润增长委员会”、“公司产品委员会”、“战略思考小
组”和“领导层理事会”。
每个组织都能发现刺猬理念吗？如果你醒来，环顾四周，下了一个诚实的结
论：“我们一无是处，而且永远也不会在某方面成为最好的。”那又该怎么办呢？
这就成为我们整个研究中最激动人心的问题之一。在大多数案例里，实现跨越的
公司不是世界上最好的，而且也没有显示出成为最好的潜质。由于被灌输斯托克
代尔悖论（“我们一定能在某方面成为第一，而且我们会发现它！我们也必须面
对我们在某方面不能成为最优秀的残酷现实，而且我们不会欺骗自己！”），每个
从优秀到卓越的公司，无论在开始阶段有多么艰难，在寻找刺猬理念过程中会变
得强大起来。
为自己寻找刺猬理念时要牢记：实现跨越的公司最终掌握刺猬理念时，它们
没有对照公司特有的愚蠢而令人厌烦的虚张声势和大吹大擂。“对，我们能够在
那方面成为最棒的。”说出这句话就像是确认一个事实，和发现天空是蓝色的或
者草是绿色的一样直白朴实。当你获得正确的理念时，它产生的与真理碰撞的乒
乓声，在寂静中尤为悦耳，仿佛演奏一首莫扎特的钢琴协奏曲结束时，在座无虚
席安静的听众席里，空气里明显有一个完美的休止符。没有必要说得太多，真理
不言自明。
我想起发生在自己家里的一次个人经历，它表现了在虚张声势和深刻感悟之
间的关键区别。我的妻子乔安娜在8 0年代早期开始参加马拉松和三项全能运动
比赛。她不断积累经验—田径、游泳、赛跑成绩越来越好—她开始感到成功的动
力。一天，她和许多世界顶尖级女运动员共同参加一次比赛。尽管她游泳表现不
佳，浮出水面时已经落后最好的选手几百名，而且必须推一辆沉重的、车胎没有
气的自行车攀登很长的山路，她最终成功地越过终点线，获得了前1 0名。
几个星期后的一天早上，坐着吃早餐时，乔安娜从报纸上抬起头，平静地对
我说：“我想我可以赢得铁人三项比赛。”铁人三项比赛是世界级三项全能赛事，
包括2 . 4英里的海洋游泳，11 2英里的自行车比赛，最难的是在夏威夷炎热、
岩石烘烤的科纳海边进行的2 6 . 2英里的马拉松竞走。
当然，我必须辞职，放弃研究生奖学金（她已经获得很多名牌大学商学研究
www.txtsk.com
生院的入学通知书），投入全日制的训练。但是她的话里没有逞能，没有吹嘘，
没有焦虑，没有恳求。她不打算说服我。她只是注意到她明白这样一个事实，这
和描述墙被刷成白色一样普通，不是什么惊人之语。她拥有热情和天赋，而且如
果成功了，她就会拥有财富。赢得铁人比赛的目标来自对她的刺猬理念的早期感
悟。
因此，她决定去试一下。她辞了工作，拒绝了研究生奖学金：她是一意孤行
了！（但是她确实带我一起上路。）三年后，1 9 8 5年1 0月炎热的一天，在夏威
夷铁人三项全能比赛上，她第一个越过了终点线，成为了世界冠军。当乔安娜准
备参加铁人三项全能比赛时，她不知道自己是否能成为世界上最出色的三项全能
运动员，但是她明白她可能成为第一。冠军是有可能拿到的，她没有生活在幻想
中。这种区别就产生了完全不同的结果。这种差别是那些想从优秀走向卓越的人
必须抓住的，而那些没有走向卓越的人通常从来没有重视过它。
小结
要点
*实现跨越，要求对三环的相交有深刻理解。这三个圆环被概括为一个简单
而清晰的理念（刺猬理念）。
*关键是要明白你的组织能够在哪方面做得全世界最出色，而且同样重要的
是了解不能做得最出色的是什么—不是“希望”在什么方面做得最出色。刺猬理
念不是一个目标、策略或意图，它是一种感悟。
*如果你不能在你的核心业务上成为世界上最优秀的，那么它就不能构成你
的刺猬理念的基础。
*对“世界上最好的”的感悟，是比核心能力更为严格的一个标准。你可能
有竞争力，但是不一定有能力成为世界上最优秀的。相反，在某些方面你可能成
为世界上最优秀的，但是在现阶段你在这方面没有竞争力。
*要明白你的经济引擎的驱动力，必须寻找一个产生最大影响的指标（每“X”
利润，或在社会部门，每“X”现金流）。
*从优秀到卓越的公司基于理解确立目标并制定战略，而对照公司基于虚张
声势确立目标，制定战略。
*获得刺猬理念是一个反复的过程，理事会可以成为一个有用的工具。
www.txtsk.com
意外发现
*实现跨越的公司更像刺猬—简单而不引人注目的动物，只知道“一件大事”，
并且坚持不懈。对照公司更像狐狸—狡猾而诡诈的动物，知道很多事情，但是缺
乏一致性。
* 实现跨越的公司一般需要4年时间获得刺猬理念。
*战略本身没有把实现跨越的公司和对照公司区别开来。两者都制定战略，
也没有迹象表明实现跨越的公司比对照公司在战略计划上多花时间。
www.txtsk.com
1.7 训练有素的文化
“自由是片面的，并不完全是真理。”
所以我建议将东海岸的自由女神像替换成西海岸的责任神像。”
—维克托·弗兰克尔 《探索人生意义》
1 9 8 0年，乔治·拉斯曼与他人合伙建立了艾姆根生物技术公司。在随后的
2 0年里，艾姆根公司由一个艰难创业的企业成长为拥有3 2亿美元资产、6 400
名员工的公司，生产血液产品以帮助遭受化疗和肾炎之苦的病人维持生命。在拉
斯曼的领导下，艾姆根生物技术公司跻身于为数不多的几个长期赢利并稳定发展
的生物技术公司的行列之中。事实上，利润的稳定使公司股票在从1 9 8 3年6
月上市到2 0 0 0年1月的十几年里价格翻了1 5 0多倍。一个投资者买进的7 000
美元艾姆根股票已实现了1 0 0万美元的资本收益，相当于同样数额在股票市场
投资所得收益的1 3倍。
没有几个成功的新兴企业成为卓越公司，主要因为它们对发展和成功作出了
错误的反应。企业的成功在于其创造力、想像力、大胆的尝试及富于幻想的激情。
随着公司在发展中变得更加复杂，它开始陷入自己成功的困惑之中—太多的新员
工、新客户、新订购及新产品。曾经令人愉快的工作团队变成了混乱无序的庞大
机构。缺乏计划、理财和制度以及过度聘用引发了矛盾冲突。于是有关客户、现
金流和预定计划的问题一一浮现。
对此，有人（常常是董事）提出：“是发展的时候了。公司需要专业化的管
理。”于是公司开始招聘工商管理硕士，从一流公司物色合适的主管。各种手续、
议程、核对清单等一系列琐事如杂草般滋长起来。过去的平等关系被等级制度取
代。
首先是接踵而来的各式命令，汇报关系开始明确，享受特殊津贴的主管阶层
在公司内部也出现了。“我们”和“他们”的分割开始明确，如同在正规公司里
一样。
专业管理人员最终占据领导地位。他们整顿秩序，但也扼杀了企业家精神。
公司的开拓者们开始抱怨：“没意思！我过去只要做好事情就行，但现在我必须
www.txtsk.com
填写无聊的表格，遵循这些愚蠢的规定。最糟的是，大量的时间浪费在无用的会
议上。”
一些最富创新力的员工因厌恶日益滋长的官僚主义和等级制度而辞职，公司
的创造力减退。曾经令人兴奋的新兴企业变成了毫无特色的无名小卒，平庸日益
危害着企业的发展。
乔治·拉斯曼避免了企业走向灭亡的螺旋式发展过程。他明确实行严格管理
的目的，是为了弥补员工能力和纪律的欠缺，
如果公司一开始拥有合适的员工，这个问题就不存在。大多数公司建立官僚
制度来管理小部分较差的员工，反倒排挤优秀的员工。随着较差员工比重的增加，
公司需要更多的官僚制度弥补员工能力和纪律的欠缺，因而排挤掉更多的优秀员
工。拉斯曼还知道有一种办法可以遏制这种螺旋式的恶性发展，即避免官僚主义
和等级制度，取而代之以训练有素的文化。如果能将训练有素的文化和企业家精
神结合起来，公司就获得了成功的法宝。请见图6 . 1。
本章开篇为何用一个生物技术企业家而不是以实现跨越的公司的企业家为
例呢？因为拉斯曼认为，他的成功归功于他建立艾姆根生物技术公司前在雅培公
司的工作经验：
我在雅培公司学到的是，一旦制定了年度目标，就要具体落实。可以改变这
一年的计划，却绝不能改变你的衡量标准。在年终时，严格检查是否与既定目标
完全一致。不要找机会更改修饰，不要找借口调整或耍花招，不要安慰自己说你
本来无意取得这样的目标，从而调整目标使得自己不那么难堪。绝不要只关注一
年中已经取得的成就，而应关注相对于你打算完成的目标实际完成了多少—不管
衡量的标准多么严格。这就是我在雅培公司学到的训练有素的文化，我们把它带
www.txtsk.com
到了艾姆根公司。雅培公司的许多训练有素的文化可追溯到1 9 6 8年，那年公
司聘用了一位杰出的金融主管伯纳德·H·塞姆勒。塞姆勒并不把自己的工作当
做传统的金融管理或会计看待，而是致力于创立能够促使文化变革的机制。他创
立了一个完整的全新理财框架，名之曰“责任财务”。在这个框架中，每一种产
品的成本、收益和投资都明确落实到负责该产品的个人。创立一种制度，使每个
雅培公司经理对他们的投资收益负责，如同企业投资人一样。这种理念在6 0年
代是相当激进的，它确立起一种制度，使得每一工种的经理人对他的投资回报负
责，其严格程度与投资者要求企业家负责别无二致。但是雅培公司制度的优点不
只在于它的严格，而是它怎样运用严格的纪律激发创造力和企业家精神。“雅培
建立了一个纪律严明的组织，但并非像线性思维那么死板。”乔治·拉斯曼说，
“作为典范，它既有财务纪律又有创造性工作所需的扩散思维。”通过很大的边
际利润，雅培公司将销售百分比中的管理费用降到同行业中的最低水平；同时，
它也成了像3 M公司那样的产品创新型公司。在过去的4年里，新产品的销售
额比重高达总销售额的6 5 %。这种富于创造性的双重机制在转变期贯穿到雅培
公司的各个方面，成为公司文化的组成部分。一方面，雅培公司聘用具有企业家
精神的领导人，让他们自由选择完成任务的最佳方案；另一方面，个人必须完全
服从雅培公司制定的制度，并严格对目标任务负责。他们有自由，但却是框架之
下的自由。雅培公司为使机会灵活化而引入企业家的奋斗精神。（“我们认识到作
计划的过程是无价的，但计划本身是无用的。”）但是训练有素的文化规范也使得
雅培公司对不符合三环理论的机会说“不”。在鼓励各部门进行大范围创新的同
时，雅培公司坚定遵守刺猬理念，致力于节约成本的保健产品的生产。
雅培公司证实了我们研究的重要发现：训练有素的文化。
就其性质来说，“文化”是个复杂的话题，不容易形成像三环理论那样的清
晰框架。但是本章主要内容可归为一点：建立一种文化使人们在三环理论框架下
行为受训练有素的约束，并坚决遵守刺猬理念。
更精确地说，这可以概括为以下几点：
1. 建立一种在框架下实现自由和责任的文化。
2. 这种文化中的人们自律性高，愿意全力担负责任。他们将“去掉所有疲
疲塌塌的毛病”。
www.txtsk.com
3. 不要将训练有素的文化和暴虐的纪律维护人混为一谈。
4. 坚决遵守刺猬理念，近乎坚守宗教信仰式地关注三环理论的中间环节。
另外，建立“戒律”和系统地清除任何无关事项也同等重要。
框架之下的自由（和责任）
试想一下民航飞行员的情景。驾驶仓里，飞行员坐在一台价值8 400万美元
的机器上，周围环绕着几十种复杂开关和精密仪器。乘客把行李塞进头顶的行李
仓，乘务员连忙安顿好每位乘客；飞行员开始做起飞前的核查，有条不紊地进行
每一项规定事项的操作。
她开始与航运控制中心协作，听从每项精确指令—舱门方向，滑行线路，使
用的跑道以及起飞方向。直到做好一切起飞前的准备工作，她才开始发动引擎。
空中飞行期间，飞行员始终与地面控制中心保持联系，将飞机严格控制在商业飞
行交通制度规定的范围内。
但在飞行途中，飞机遭遇强烈的雷电和冰雹。突如其来的大风使机翼左右倾
斜，乘客们只看到窗外下着阵雨，一团团或薄或厚的乌云不时飘过。机组人员宣
布：“女士们先生们，请在接下来的飞行中留在座位上。把座椅调整至竖直状态，
扣好安全带，将随身行李物品放到您前面的座位下。我们将很快着陆。”
“我希望不要太快。”缺乏经验的乘客受到疾风闪电的惊吓会有这种想法。
但是有经验的乘客则继续看杂志，同邻座的人聊天或准备下机后的会议。他们的
想法是：“我以前都经历过，只要安全就可以着陆。”
飞机的机轮被放下，2 5万磅重的庞然大物以每小时1 3 0英里的速度向下滑
行。乘客们突然听到发动机的呜呜声，同时感觉身体倾向座位。飞机加速飞回到
空中，然后绕了一个大的弧度又倾斜着飞向机场。飞行员打开对讲机：“对不起，
刚才遇到了猛烈的侧风，我们会再试一次。”第二次，风平静下来，飞机安全着
陆。
现在让我们回顾一下刚才的例子。飞行员按严格的制度操作，毫无自由自作
主张。（你不要指望飞行员说：“嗨，我读了一本有关授权的价值方面的管理书。
书中提倡享受充分的自由，可以实验、创造以及像企业家一样开拓。总之，可以
尝试许多方法，只要奏效就可以用！”）然而，关键性的决定，诸如是否起飞、着
陆、提早取消或降落到其他地方，都取决于飞行员。不管制度多么严格，一个最
www.txtsk.com
关键的事实是飞行员对飞机和机上乘客的生命负主要责任。
问题不在于公司要有一套像飞行交通制度一样严格刻板的制度。即使公司制
度行不通，几百条人命也不会丧失。机上的服务可能很糟糕，但你肯定能到达目
的地。这种类比的意义在于当我们深入了解实现跨越的公司时，我们会回忆起民
航飞行员例子中最重要的一点：在高度完善制度框架下的自由和责任。
实现跨越的公司建立了一贯制度，但他们也给予员工制度框架下的自由和责
任。他们聘用严于自律无需管理的人，公司只需管理系统，而不需管理这些人。
“这就是我们能够遥控管理位置分散的商店的秘密。”电器城的比尔·里维
斯说，“这要归功于众多对自己商店负全责的了不起的经理，他们在一个大系统
下运营。你得拥有相信这套制度并使之奏效的管理层和员工。但在制度规定的范
围内，商店经理可以有自己的想法，以与他们的责任一致起来。”从某种意义上
说，电器城经营电子类产品的零售与麦当劳经营餐馆类似，虽不是最完美的，但
却非常协调。制度随着时间推移而变化，电器城尝试增加了新产品，如电脑和录
像机（就好像麦当劳增加了早餐鸡蛋小松饼）。但无论何时，任何人都要在制度
框架下工作。“这是我们同8 0年代早期同行们的主要区别，”比尔·齐尔登说，
“他们不能深入扩展，而我们能。我们能在全国范围内兼并这些商店，统一经营，
协调一致。”电器城8 0年代初期起家，在随后1 5年里股值高于平均股市1 8倍
以上，一个重要原因就在于此。
从某种意义上说，这本书的许多内容都跟建立训练有素的文化有关。首先是
训练有素的人，在转变初期不是将较差员工引入正轨，而是首先重用训练有素的
优秀员工。其次是有训练有素的思想，你需要训练有素以面对残酷的现实，同时
又坚信你能够也将会开辟更加辉煌的道路。最重要的是，训练有素的文化使你坚
持对观念的探索和理解，直到你得到自己的刺猬理念。最后是训练有素的行为，
即本章的核心论题。这种顺序很重要。对照公司常直接跳到最后一步。但是没有
训练有素的人，训练有素的行为就无法维持；没有训练有素的思想，训练有素的
行为只能导致惨败。
事实上，训练有素本身不会产生了不起的结果。我们发现历史上的许多组织
具备强有力的训练有素规范，它们组织结构完整，井然有序地直奔惨败。情况不
应是这样，重要的是应首先得到思维缜密、严于律己的人，然后这些人在刺猬理
www.txtsk.com
念指导的制度框架下，采取有训练有素约束的行动。请见图6 . 2。
清除你的松软干酪
在整个研究过程中，我们被一些反复使用的词语所吸引，例如“训练有素的”、
“严格的”、“固执的”、“决定性的”、“勤奋的”、“精确的”、“吹毛求疵的”、“系
统的”、“有条不紊的”、“工作熟练的”、“苛刻的”、“一致的”、“有重点的”、“负
责的”和“责任重大的”。在有关实现跨越的公司的文章、访谈和内部资料中，
这些词语随处可见，在有关直接对照公司的资料中却根本看不到。实现跨越的公
司的员工在履行责任方面有些极端，有的甚至近乎狂热。
我们后来称它为“清除你的松软干酪”因素。这个类比来源于一名训练有素
的世界级运动员戴维·斯科特，他获得过6次夏威夷铁人三项赛冠军。在训练中，
斯科特平均每天骑车7 5英里，游泳20 000米，还得跑步1 7英里。戴维·斯科
特没有肥胖问题！但他相信低脂肪和高碳水化合物的饮食会给他增加额外的优
势。所以戴维·斯科特，一个一天训练消耗至少5 000卡路里的男子，实际上在
通过高强度训练去除多余脂肪。然而，没有证据证实他必须用这种训练方式来赢
得铁人三项赛；这件事的意义并不在此。重要的是，他相信这样做能使他感觉更
好。戴维对自己的严格要求使整个训练计划协调一致，达到最佳效果。我常常想
像戴维·斯科特跑2 6英里马拉松的情景—在海里游完2 . 4英里，顶风骑车11 2
英里之后，他在科纳海岸的黑色熔岩地上，顶着摄氏约4 0度的高温艰苦行进—
他心里想的是：“与我每天近乎苛刻的训练相比，这并不很糟。”我知道这是一个
古怪的类比。但从某种意义上说，实现跨越的公司与戴维·斯科特类似。“从优
秀到卓越”这一问题的答案大半就在于训练有素如何使公司在激烈的竞争中变成
www.txtsk.com
一流公司，并能寻求持续的发展。真的就这么简单，但确实又那么困难。
每个人都想成为最好的，但大多数组织缺乏纪律，不了解自己，不清楚自己
的最大优势是什么，凭借什么把潜力变成现实。他们缺乏严格的训练有素的文化
规范自己。
我们来比较一下富国银行与美洲银行。卡尔·赖卡特从不怀疑富国银行作为
一个实力很强的公司，能从银行的管理混乱状态中崛起。他发现成为卓越公司的
关键不在于令人赞赏的新策略，而在于彻底下决心清除1 0 0年来银行家的旧思
想。“银行业浪费过多，”赖卡特说，“清除它需要严格管理，紧抓不放，不能靠
小聪明。”
赖卡特明确指出：我们并不是整别人而自己高高在上。做到严格规范，我们
首先从领导人的办公室开始。他冻结了领导们两年的薪水（尽管富国银行历史上
好几年都是赢利大户）。他关闭了主管专用的食堂，只配备了一个类似大学食堂
里的服务员。他关闭了领导专用的电梯，卖掉了公司的直升机，并且禁止主管办
公室里有绿色植物，因为浇水费用大。他撤掉了主管办公室的免费咖啡，取消了
送给管理层的圣诞树。他把一摞摞的报告扔给那些把报告交给装订工的员工，并
警告他们：“你们就这样花自己的钱吗？一个装订工能给我们带来什么？”
一篇文章这样写道：赖卡特同其他主管一起开会时，通常坐的是一把破得填
充物都露在外面的旧椅子。有时在听取财务支出报告的时候，他就坐在那儿，摆
弄摆弄露在外面的填充物，“好多必要的项目就这样被取消了”。街对面的美洲银
行，主管们也面临管理混乱问题，并意识到必须杜绝浪费。但是，美洲银行与富
国银行做法不同，它没有一种训练有素的文化来严格规范。他们保留了旧金山市
中心富丽堂皇的办公室。《解冻银行》这本书进行了如此描述：“首席执行官的办
公室是一个东北角上的套房，与大会议室相连，室内铺着东方进口的地毯。从房
间里的落地大窗向外看，从金门到海湾大桥，旧金山海湾的全景一览无遗。”（我
们没找到填充物外露的破椅子。）电梯可从底楼直达首席执行官的办公室所在的
楼层。宽敞的办公室使得落地窗看上去更高大，给人一种普天之下惟我独尊的感
觉，尤其是在这个各国精英云集的城市里。生活这样美好，为什么要对自己那么
www.txtsk.com
苛刻呢？
美洲银行在8 0年代中期的3年里损失了1 8亿美元，此后，银行终于对无
序的管理作出了必要的调整（主要是聘用曾在富国银行任领导职务的人）。但即
使在最艰难的日子里，美洲银行都不能撤掉主管们享受的额外津贴。在美洲银行
处于危机状态的一次董事会上，一位董事提出一些诸如“卖掉公司直升机”的合
