在第三章里，乔治·韦斯曼说在公司工作是他生命中仅次于婚姻的很幸福的事情。.2
理建议，而其他董事听过后，置之不理。
是文化而不是暴政
我们差点没有把本章纳入书中。一方面，从实现跨越的公司比直接对照公司
制度更加规范，例如富国银行与美洲银行；另一方面，间接对照公司也表现出与
实现跨越的公司一样的制度规范。
“根据我的分析，我们不能把训练有素当做本书的一个发现。”埃里克·哈
根在写完专门分析公司领导文化的一章后说，“间接对照公司的首席执行官们施
行强有力的训练有素的文化规范，因而取得了很好的初期效果，这很明显。所以，
训练有素不能作为一个显著因素单列一章。”
令我们惊奇的是，当进一步考察这个问题时，埃里克进行了更加深入的分析。
当我们不看其表面，深入分析事实，发现这两类公司制定规范的方法上明显存在
很大差异。
实现跨越的公司有第5级领导人建立的持久的训练有素的文化，但间接对照
公司里的第4级领导人，是单纯通过个人的权威来规范组织。
看一看雷·麦克唐纳，他在1 9 6 4年接管宝来公司。麦克唐纳很精明但性
格鲁莽，谈话时他要占上风，开玩笑易过火，常批评那些不如他的人（几乎他周
围的所有人）。他利用广为人知的“麦克唐纳恶行”的压力方式，单纯依靠个人
权威做事。麦克唐纳在职期间取得了辉煌成就。每一美元在他任董事长期间（1 9
6 4年—1 9 7 7年）收益比市场平均水平高6 . 6倍。但是，公司除了他之外没有
任何训练有素的文化。在他退休后，他的部下毫无决断力，纷纷离开公司。《商
业周刊》报道说，他们“无能力做任何事情”。宝来公司开始长时期的滑坡，从
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麦克唐纳时代结束到2 0 0 0年累积利润低于市场9 3 %。请见图6 . 3。
斯坦利·高尔特领导下的乐佰美公司，也有类似情况发生。《第5级经理人》
一章中提到高尔特面对关于暴君的谴责，他反唇相讥道：“没错，但我是一个真
诚的暴君。”他用严格的训练有素的文化规范公司，比如严格的计划和竞争对手
分析，系统的市场调查、利润分析和严格的成本控制等等。“这是难以置信的严
格的训练有素的文化规范的组织。”一位分析家写道，“这就是乐佰美公司运营的
全部。”高尔特每天6点3 0分到公司，一星期工作8 0小时，并希望他的经理们
也能做到。作为主要的训练有素的文化规范人，高尔特个人扮演着公司头号质量
控制机构的角色。一次，他在曼哈顿街上行走，看到一个门卫一边向乐佰美公司
制造的簸箕里扫垃圾一边骂骂咧咧。“斯坦利则走过去询问他为何不高兴。”理查
德·盖茨将这个故事告诉了《财富》杂志。高尔特确认簸箕的边太厚，于是立即
责令工程师重新设计产品。他说：“对产品质量，我是狗娘养的一样不留情面。”
他的首席运营官表示同意：“他真的勃然大怒。”乐佰美公司在铁腕领导人的严厉
管理下迅速发展，但他离开后公司迅速衰落。高尔特在职期间，公司收益高于股
票市场3 . 6倍。而他退休后，公司在被纽威尔公司收购之前相对于市场而言，
损失了5 9 %的价值。请见图6 . 4。李·亚科卡领导下的克莱斯勒公司，是说明
训练有素的文化规范人弊病的有趣而典型的例子。《商业周刊》将亚科卡描述为：
“男人。独裁者。李。”亚科卡于1 9 7 9年成为克莱斯勒公司的董事长，并开始
严格规范组织。在提到上任初期时他写道：“我立刻明白这里处于混乱状态，（而
且）需要用训练有素的文化规范整顿。要尽快！”他在克莱斯勒的头一年便彻底
审查管理结构，实行严格的金融控制，提高质量监控措施，使生产程序合理化，
并且实行大规模人员下岗以保留现金。“我感觉自己像一个军医 我们必须动大
手术，全力挽救。”跟工会打交道时，他说：“倘若你们不帮我摆脱困境，我就敲
碎你们的脑袋。明天一早我就会宣布破产，你们全都会失业。”亚科卡取得了非
凡的成绩，克莱斯勒公司成为工业界扭亏为赢的最杰出的公司之一。然而，大约
在他任期的中途，亚科卡似乎失去了重点，公司开始再次衰退。《华尔街日报》
报道：“亚科卡先生带头修复自由女神像，参加了监督削减预算的国会考察团，
又写了一本书。他成为一家辛迪加报纸的专栏作家，买了一栋意大利式的别墅，
在别墅里贮藏葡萄酒和橄榄油，评论家认为所有这一切分散了他的注意力，是造
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成克莱斯勒公司当前问题的根本原因，不论是否分散注意力，成为大众英雄显然
是件费力不讨好的事。”比他做大众英雄更糟的是，在克莱斯勒公司能够处于世
界领先地位的领域中，他没能坚持训练有素的文化规范，因而导致公司一系列毫
无经验的多样化经营。1 9 8 5年，他尝试当时热门的航空业：多数首席执行官只
要有一架湾流公司的喷气机就满足了，而亚科卡决定收购整个湾流公司！也还是
在8 0年代中期，他开始与意大利的赛车制造商马瑟拉提进行耗资巨大而最终失
败的合资项目。《商业周刊》上报道：克莱斯勒公司的一位退休经理说：“亚科卡
偏爱意大利人。内部人士认为，亚科卡在托斯卡纳区有一块不大不小的地产，他
非常希望与意大利人合作，以致忽视了公司的经济现状。”一些人估计与马瑟拉
提的合资损失了2 0亿美元，相对于在高价小型跑车上的损失来说，这是一个巨
大的数目。况且，只是制造两三千辆跑车。”
亚科卡在任职的前期，取得了显著成果，使公司从濒于破产到取得3倍于同
行业平均水平的成绩。而在后期，公司开始走下坡路，股价低于整个股票市场3
1 %，又将面临一次破产危机。克莱斯勒一位公司经理写道：“如同许多病人要具
备一定的心脏条件一样，我们在再次面临破产前的几年时间里通过改革生存了下
来。”
上述案例说明了我们在每个未能维持优秀业绩的公司中发现的共同点：在铁
腕领导人的管理下公司获得了大发展；铁腕领导人离去而又没有持久的训练有素
的文化，或者当铁腕领导人肆意违反三环理论时，公司便会大幅度衰退。是的，
训练有素是取得显著成就的必要条件，但倘若没有认真理解三环理论，即便有规
范的行为也不能产生持续显著的效果。
疯狂坚持刺猬理念
将近有4 0年时间，皮特尼·鲍斯公司一直处在垄断的滋润保护罩下。凭着
与美国邮政局的亲密关系和拥有邮资收费机的专利，皮特尼·鲍斯公司完全占领
了计费邮件市场。到2 0世纪5 0年代末，全美有近一半的邮件要通过皮特尼·鲍
斯公司生产的机器。由于毛利超过8 0 %，没有竞争对手，市场巨大，业务又永
远不会衰退，与其说皮特尼·鲍斯公司是一个了不起的公司，不如说是一个了不
起的垄断公司。
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尔后，像许多垄断公司那样，皮特尼·鲍斯一旦没有了垄断的保护罩，便开
始长时期的衰落。首先来到的是一纸判决，该公司被迫允许竞争对手免费使用它
的专利。不到6年时间，皮特尼·鲍斯公司的竞争对手有1 6家。皮特尼·鲍斯
陷入了大厦将倾的慌乱境地，疯狂地进行多样化经营，投资于没有前途的并购和
合资项目，其中包括出血7 000万美元（当时相当于持股者股本的5 4 %）尝试
电脑零售业。1 9 7 3年，公司出现了历史上的第一次亏损。这个事例形成了另一
个典型的案例：一旦面临严峻的竞争现实，受垄断保护的公司便将解体。
幸运的是，一个第5级经理人弗雷德·艾伦接管了公司，提出了严厉的问题，
从而使大家深入思考皮特尼公司在世界上的地位。皮特尼公司没有把自己看成
“邮资收费”公司，而是找到了自己能成为一流公司的定位，即在更广泛的“通
讯”理念指导下，服务于公司的密室。公司同时看到高级办公用品，如高科技传
真机和专用复印机，恰好成为利润推动力，便建立了广泛的销售服务网络。
艾伦和他的接班人乔治·哈维建立了一个规范的多元化经营模式，例如，皮
特尼公司最终获得大公司高利润、高科技传真机市场的4 5 %。哈维开始系统地
投资新技术新产品，如能够盖戳并发送信件的模范（P a r a g o n）邮件处理机。
8 0年代晚期，皮特尼公司总收入的一半来自于过去4年里新开发的产品。后来，
皮特尼公司率先将办公用品与互联网连接，开辟了另一条规范的多元化经营的道
路。关键的一点在于，进行多元化经营和创新的每一步都没超出三环理论的范畴。
从颁布专利使用许可到1 9 7 3年这段最艰难的时期，皮特尼·鲍斯公司在
这段时期衰退7 7 %。此后，公司便反败为胜，1 9 9 9年初上升到超过市场11
倍多。从1 9 7 3年到2 0 0 0年，皮特尼·鲍斯公司的业绩超过了可口可乐、3 M、
强生、默克、摩托罗拉、宝洁、惠普和迪斯尼公司，甚至超过了通用电气。你能
想像一个公司从垄断的保护中崛起，并取得今天如此的成就吗？美国电报电话公
司不能，施乐公司不能，甚至I B M也不能。
皮特尼·鲍斯公司的案例解释了一个公司缺乏与三环理论一致的训练有素的
文化规范时会发生的情况，同时也说明了相反的情况。
实现跨越的公司完全彻底遵循这样一条原则：与刺猬理念不一致的，我们就
不用。我们不会涉足无关行业，不会做无关的兼并。只要不合适，我们就不做。
相比之下，我们发现缺乏与三环理论一致的训练有素的文化规范是对照公司
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失败的主要原因。这些对照公司要么缺乏规范来理解三环理论；要么缺乏规范使
之在三环理论范围内运作。
R·J·雷诺烟草公司就是一个典型案例。直到6 0年代，雷诺烟草公司还有
简单明了的理念，是美国一流的烟草公司，这一地位它保持了至少2 5年。尔后，
在1 9 6 4年，美国卫生部办公厅公布了一则有关吸烟致癌的报告。为应对这一
形势，雷诺烟草公司开始实行多元化经营。当然，所有烟草公司包括菲利普·莫
里斯公司当时都出于同样原因进行多样化经营。但是雷诺烟草公司不遵循三环理
论的做法，违背了逻辑。1 9 7 0年，雷诺烟草公司用公司财产的1 / 3购买了一
家船运公司和一家石油公司（即海陆和阿米诺公司），想通过船运石油赚钱。这
个主意本身并不坏。但是它对雷诺烟草公司的刺猬理念究竟有何作用呢？因为海
陆公司的创始人是雷诺烟草公司董事长的好友而进行并购，这是完全不慎重的做
法。向海陆公司投入2 0多亿美元后，其总投资额相当于股东资本的总和。最后，
由于不断从烟草业调拨资金到低迷的运输业，雷诺烟草公司被迫认输，卖掉了海
陆公司。雷诺烟草公司的一个孙子抱怨说：“这些人最精通烟草的生产销售，但
他们对船运或石油懂多少呢？对于他们的破产我并不感到忧虑，他们看上去像兜
里揣着太多现金的乡下小子。” 公平地说，菲利普·莫里斯公司也没有很好的多
元化经营记录，如错误地并购七喜公司。然而，与雷诺烟草公司形成鲜明反差的
是，菲利普·莫里斯公司为应付1 9 6 4年卫生部报告，做法更坚决。菲利普·莫
里斯公司没有抛弃刺猬理念，而是重新定义了刺猬理念，在不太利于健康的消费
品（如香烟、啤酒、软饮料、咖啡、巧克力和加工过的奶酪等）中树立全球品牌。
1 9 6 4年报告公布后，尽管两家公司面临完全相同的机遇和挑战，但后来差别如
此之大，关键原因在于菲利普·莫里斯公司能够严格规范训练有素的文化、遵循
三环理论。从1 9 6 4年到1 9 8 9年（那年，雷诺烟草公司被收购后从公开交易
中消失了），投资于菲利普·莫里斯公司的1美元的收益是把1美元投到雷诺烟
草公司所得收益的4倍多。
没有几个公司能够严格规范,探索他们自己的刺猬理念，能严格执行规范的
公司更少。它们没有掌握一个悖论：组织越是按三环理论严格规范，公司发展和
取得成就的机会就越多。实际上，一个卓越的公司更容易毁于机会太多而不是太
少。问题不在于创造机会，而在于选择机会。
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对待难得的机会要敢于说“不”。因为如果它不适合三环理论，即便它是“一
生中惟一的机会”也不相干。
严格遵守刺猬理念的含义不只是跟投资战略有关，它与你管理和建立组织的
整个过程有关。纳科尔公司的成功得益于以包含文化和科技的刺猬理念为指导生
产钢铁。纳科尔公司理念的核心是通过公平的英才管理避免等级差别，使工人的
利益与管理层和股东的利益相一致。请见图6 . 5。在1 9 9 8年写的《坦率的谈
话》（Plain Ta l k）一书中肯·艾弗森写道：大多数公司存在不平等现象。我指的
是等级上的不平等，即把“我们”和“他们”的原则合法化、制度化，处在公司
等级最高层的人享有种种特权，在那些干实际工作的人面前耀武扬威，还想弄清
为何员工对削减成本提高利润的改革方案不感兴趣 当我想起高层领导人花几
百万美元激励处于下层的职员，我只能不解地摇摇头。
当我们访谈肯·艾弗森时，他告诉我们纳科尔公司的成功都是因为它有能力
将简单的理念转变成相应的行动。以3 5亿美元的资产跻身《财富》5 0 0强，却
只有四层管理机构，公司总部成员不到2 5人—包括行政、财务、文秘和组织—
整个儿挤在一个牙医诊所般大小的租来的办公室里。门厅里摆放着廉价的夹板家
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具，而门厅本身比壁橱大不了多少。没有公司餐厅，主管们在位于商店街区外的
菲尔小餐馆里宴请重要客人。
主管们并不比一线工人的待遇好。实际上，他们的津贴还要少些。比如，所
有工人（但不包括主管）子女每人每年可以得到2 000美元，时间最长可为4年，
供中学毕业后学习之用。有一次，一个人来找马文·波尔曼，说：“我有9个孩
子。你会给我的每个孩子4年上学—上大学、技工学校，或别的什么学校的教育
费用吗？”波尔曼认为这是理所当然的。“那个人一下子坐在那里，哭了起来。”
波尔曼说，“我永远不会忘记。
这一瞬间体现了我们努力做的事情是多么重要。”
如果纳科尔公司某年利润丰厚，那么公司的每个人都会受益。纳科尔公司工
人薪水非常高，以致一个妻子对她丈夫说：“如果你从纳科尔公司退出了，我就
跟你离婚。”但是如果公司面临困境，公司所有员工一同承受。例如，在1 9 8 2
年的危机中，工人工资下降2 5 %，主管工资下降6 0 %，首席执行官的工资下
降7 5 %。
纳科尔公司采取特别措施缩小等级差别，因为等级差别迟早会侵害大多数组
织。公司年度报告上不仅有主管和首席执行官的名字，还有公司7 000名工人的
名字。除安全监督人和来访者外，每个人戴着同样颜色的安全帽。帽子的颜色是
小事，但它引发了骚动。一些领班抱怨帽子的特殊颜色让他们感到地位高于他人，
他们本可以把这种重要的地位象征放到轿车或卡车的后架上。公司组织了一系列
论坛强调，人们在公司中的地位和权威来自于他的领导能力，而不是他的职位。
要是你不喜欢它—倘若你认为你需要等级差别—那么，纳科尔公司不是你适合呆
的地方。
与纳科尔公司牙医诊所般大小的总部相比，伯利恒钢铁公司为它的主管们建
了一幢21层的办公楼。办公楼的形状更像十字形，而不是长方形，这样设计费
用高，但能容纳大量需要办公室的副董事长们。“副董事长们提出两面都有窗户，
所以这不是我们设计的初衷。”伯利恒经理解释说。约翰·艾托美尔在《伯利恒
的危机》（Crisis in Bethlehen）一书中，详细描述了一种与纳科尔公司完全相反
的文化。他写到公司有飞机队，供接送主管子女上学和周末出游用。世界一流的
1 8洞高尔夫球场，一个用伯利恒公司资金整修的乡村俱乐部，俱乐部里还有专
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供主管使用的浴室。
我们可得出结论：伯利恒公司的主管认为这样做是为了长久维持这种使他们
晋升的等级系统。伯利恒在7 0年代和8 0年代没有衰落，主要得益于进口或技
术。它的衰落则主要因为公司存在这样一种文化，人们把精力集中在计较复杂社
会等级中的细微差异，而不是关注顾客、竞争对手和外部世界的变化。
从1 9 6 6年公司开始积蓄力量到1 9 9 9年，纳科尔公司连续3 4年赢利，
而同样在这3 4年里，伯利恒公司亏损1 2次，累计利润为负值。到9 0年代，
纳科尔公司利润每年都高于伯利恒公司；纳科尔公司从1 0年前规模不到伯利恒
公司的1 / 3发展到在2 0世纪末总收入超过伯利恒公司。更让人吃惊的是，纳科
尔公司每5年每个员工创造的利润是伯利恒公司的1 0倍。对投资者来说，1美
元投到纳科尔公司的收益是投到伯利恒公司收益的2 0 0多倍。
公平地说，伯利恒公司有一个很大的问题而纳科尔公司没有：敌对的劳工关
系与牢不可破的工会。纳科尔公司没有工会，而且与工人关系非常融洽。实际上，
有一次工会组织者来参观厂房，工人们非常忠于纳科尔公司，他们开始大喊大叫，
向参观者扔沙子表示抗议，管理层只好出面保护这些来访者免受工人的攻击。
但是工会提出了一个关键问题：为什么纳科尔公司一开始就能与工人建立良
好的关系？因为肯·艾弗森和他的队伍有一种简单透明的刺猬理念，协调工人与
管理者利益；最重要的原因，是他们愿意尽全力使整个企业与这个理念相一致。
如果你愿意，可以说他们有些狂热，但是为了取得非凡的成就，需要近乎狂热地
按理念去做。
列出不该做的事项
你列出计划要做的事项了吗？
你也列出不应该做的事项了吗？
我们大多数人的生活忙碌而又不规律。我们一直在扩充“拟做”事项，努力
营造做更多事情的良好势头，但作用很小。然而，那些建立实现跨越公司的人同
样看重后一张列单，因为它划去各种糟糕的事项，显示出非凡的规范性。
当达尔文·史密斯成为金佰利-克拉克公司的首席执行官时，他充分利用了
后一张列单。他发现华尔街所做的每一年预测过分集中于短期，所以他没有采纳
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这种预测。“权衡利弊，当我们每年做未来收益的预测时，我并没有看到股东受
益。”史密斯说，“我们不会做这种预测。”他视“喜爱头衔”为等级意识和官僚
主义的标志，于是干脆撤掉头衔。公司里没有人有头衔，除非他们担任的职位外
界要求有头衔。他把日益增多的行政层次视为建立公司帝国的自然结果。所以他
去掉了大批科层，换之以简单的机制：倘若你不能向你的同事证明你至少需要1
5个人才能完成你的任务，没有人会成为你的下属。（记住：早在这种做法流行
前，他在7 0年代就这样做了。）为了强调金佰利-克拉克公司应把自己看做消费
品公司而不是纸业公司，他使金佰利-克拉克公司脱离了所有纸品行业联合会。
实现跨越的公司通过运用独特的预算机制，使“不该做什么”这一原则制度
化。认真思考一下：预算的目的是什么？大部分人的回答是：预算决定拨给每个
项目多少资金或进行成本估算，或两者兼而有之。从优秀到卓越转变角度看问题，
这两种回答都不对。
在从优秀到卓越转变时期，预算用来决定哪些行业应全力投资，哪些根本不
要投资。换句话说，预算过程不是估算每个项目应投多少钱，而是决定哪些项目
最符合刺猬理念应该重点做好，哪些应该完全放弃。金佰利-克拉克公司不是把
纸品生意上的资源重新分配到消费品行业，公司完全放弃了纸业，卖掉了工厂，
将所有资金投到了新兴消费品行业。
我曾经与纸品行业某个公司的几位经理趣谈了一回。这是一个不错的公司，
但还不是很出色。在金佰利-克拉克公司转入消费品行业之前，他们就直接与金
佰利-克拉克公司竞争。出于好奇，我问他们怎样看金佰利-克拉克公司。他们说：
“金佰利-克拉克公司做得不公平。”“不公平吗？”我有些嘲弄地看着他们。“哦，
当然他们已成为非常成功的公司了。但你知道，要是我们卖掉我们的纸品业务，
成为消费品行业里一个强大的公司，我们也可以同样出色。但我们在纸业已投入
太多，也不能那样做。”
如果你回顾实现跨越的公司，他们把资源投到一个或少数几个领域已表现出
了非凡的勇气。一旦他们理解三环理论，就很少抱残守缺。当年克罗格致力于推
翻整套制度建立超级商店，而A & P公司则留守在自己原有的店铺里。雅培公司
努力集中大部分资源使自己在诊断设备和医疗营养科中名列第一，而普强公司紧
紧抱着它的核心医药业（在这一领域它永远不可能成为世界一流的公司）不放。
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想想沃尔格林公司怎样退出利润丰厚的食品服务业，而全力以赴抓住最好最方便
的药店。吉列公司和它的感应剃须刀，纳科尔公司和它的微型厂，金佰利-克拉
克公司卖掉工厂集中全部资源从事消费品行业。一旦他们清楚了自己刺猬理念，
他们都有魄力进行巨额投资。
最有效的投资战略是相当集中适合投资于适合你的领域。
听起来很滑稽，但这是从优秀到卓越转变最重要的方法。“适合”是指找到
刺猬理念；“相当集中”是指集中投资于跟三环理论一致的项目，彻底放弃其他。
当然，关键是这个前提：“当适合你的时候。”但你怎样知道何时合适？在考
察公司时，我们知道如果做得妥当，“合适”并不很难。如果你有第5级经理人
选拔了最合适的人，如果面临残酷的现实，如果你营造一种平等的氛围，人们敢
讲真话，如果你有一个领导班子能按三环理论工作，如果你根据一个透明的刺猬
理念作出所有决定，如果你弄清楚事情才去做，而不是虚张声势—如果你做到所
有这些，才可能在重大决策上是正确的。真正的问题是，一旦你了解了情况，你
能用训练有素的文化规范自己做正确的事，不做错事吗？
小结
要点
*持续辉煌的业绩需要建立一种文化，使自律的人们采取规范的行为，并严
格遵循三环理论。
*官僚主义文化源于补偿员工能力和训练有素的文化的缺乏，而能力和训练
有素的文化的缺乏源于用人不当。如果你用人得当，淘汰不合格者，就无需官僚
主义。
*训练有素的文化具有双重性。一方面，需要人们遵守一贯制度，但另一方
面，它给人们制度框架下的自由和责任。
*训练有素的文化不只是涉及行为。还需要自律的人按训练有素去思考问题，
按规范做事。
*从优秀到卓越转变看上去单调呆板，但深入考察后，发现公司员工都非常
勤奋地工作，有执著的进取精神。
*不要混淆训练有素的文化与暴虐的训练有素的维护者这两个概念。这是完
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全不同的概念，一个是功能性的，一个是非功能性的。救世主式的首席执行官单
纯通过个人权威进行训练有素的文化规范，使公司无法长期维持下去。
*要取得持续效果，最重要的训练有素的形式是坚持刺猬理念，愿意放弃一
切违反三环理论的机会。
意外发现
* 组织越是严格遵守三环理论，近乎宗教信养一样，其发展和取得成就的机
会就越多。
*哪怕是“千载难逢的机会”也要放弃，除非它符合三环理论。一个卓越的
公司会有很多千载难逢的机会。
*实现跨越的公司做预算的目的，不是决定每个项目投资多少，而是作为一
种机制决定哪些领域最符合刺猬理念，应该集中投资，哪些领域根本不要投资。
*列出不能做的事项比列出打算做的事项更重要。
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1.8 技术加速器
“大多数人宁愿死去，也不愿思考。他们实际上就是这样。”
—伯特兰·罗素
1 9 9 9年7月2 8日，首批在互联网上建立的医药商店之一网上药店向市场
公开出售股票。仅在开盘的数十秒之内，该公司的股票价格就增长了近3倍，达
到每股6 5美元的高价。4周后，该公司的股票以每股6 9美元的价格收盘，继
而公司的市场价值超过3 5亿美元。这样的业绩对于一家只卖了8个多月商品，
拥有不到5 0 0名员工，长期不分红并早已估算出在赢利之前先要损失数百万美
元的公司来说，已是相当不错了。
人们到底借助了什么样的理论，来解释这些不同寻常的数字呢？“新技术将
改变一切”就是人们普遍认可的逻辑。一些权威人士还对互联网给予了高度评价：
“互联网将使一切从事商业活动的公司发生革命性的变革。”还有许多知名企业
家认为：“在互联网这个领域中，如果公司能够先发制人，在市场上抢先占有一
席之地，无论这种做法的代价有多高，公司都会赢利。”
我们进入了历史的一段很特殊的时期，人们试图创建卓越公司的想法被看成
是奇怪而又落后的。飞速发展已成为这个时代的符咒。只要你告诉人们你在做一
些与互联网有关的事情，无论做的是什么事，并且像魔术师那样喊声“变”，你
就可以通过向市场公开抛售股票而变得富有，即使你的公司并没有获利（甚至你
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并没有拥有一家真正的公司）。当你通过高喊“新技术”或者“新经济”来说服
人们拿出数百万美元投资在你的公司时，为什么你的公司从积蓄到突破，最终创
造出一个真正可行的模式，还需要走一段艰苦的历程呢？
一些企业家甚至并不打算花力气建立一家真正的公司，更不要说成为一个卓
越的公司。2 0 0 0年3月，有一家公司仅凭拥有一个可提供信息的网页和一份商
业计划书就申请注册上市。
这家公司的经营者向《行业标准》杂志承认，公司在运作之前就上市，这种
做法看起来确实有些奇怪，但是这并不妨碍他说服投资者们购买每股面值7美元
到9美元不等的总价值达11 0万美元的股票，尽管这时他还没有收入，没有员
工，没有顾客，也没有真正的公司。既然互联网的发展给人类带来了新技术，谁
还需要旧经济遗留下来的出土文物呢？大体是这样的逻辑。在网上药店飞速发展
的顶峰时期，沃尔格林公司正面临着严峻的挑战。起初在网上药店上市前的数月
中，沃尔格林就因受到大量互联网公司的侵袭，其股票价值下跌幅度超过了4 0
个百分点。正如1 9 9 9年1 0月《福布斯》杂志上写的：“投资者们似乎认为在
互联网领域的竞赛中，只有像网上药店，其成交额是收入的3 9 8倍时，公司才
有实力以绝对优势压倒对手继而成为竞争中的佼佼者，而不是像沃尔格林那样的
公司，其成交额只是收入额的1 . 4倍。”分析家们对沃尔格林公司的股票价值降
了级，公司的股市价值缩水近1 5 0亿美元，这增加了沃尔格林公司反击互联网
威胁的压力。
面对这种市场狂热，沃尔格林公司又作何反响呢？
“我们是一家经历过从缓慢爬行，到走路，再到赛跑这样一个过程的公司。”
丹·乔恩特在《福布斯》杂志上讲述他进军互联网时所采用的精心策划且有步骤
的策略时说道。不同于Chicken Little的做法，沃尔格林公司的决策人采取了一
些与众不同的行动。他们决定停下脚步，开始反思。他们决定开动脑筋，决定去
思考！
最初，公司发展很慢（爬行）：在尝试建立网站的同时，沃尔格林以公司特
有的刺猬理念为指导，对这种尝试的意义进行了内部的深入讨论。互联网将如何
与我们倡导的便捷观念联系在一起？我们怎样把互联网和单位顾客实现的现金
流量的经济特征联系在一起呢？我们如何利用网络使我们的公司以饱满的热情，
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在全世界众多公司中脱颖而出呢？沃尔格林公司的决策者信奉斯托克代尔悖论，
并将它贯穿于公司整个发展过程的始终：“我们坚信能够作为一个卓越的公司屹
立于互联网的领域中；与此同时，我们必须直接面对互联网领域给我们带来的严
酷事实。”沃尔格林公司的一名主管曾告诉我们发生在这段特殊历史时期的一个
有趣的小故事。互联网领域的一位带头人曾经对沃尔格林公司这样评价：“噢，
沃尔格林公司呀！他们在互联网这个领域显得太陈旧太平庸了。早晚要被淘汰
的。”沃尔格林人虽然为这位互联网精英傲慢的评论所困扰，但是他们从来没有
认真考虑过公开对此作出反应。一位决策者说：“我们还是默默无闻地去做我们
需要做的事情吧，人们很快就会明白他们的玩笑开错了对象。”
接着，公司发展的速度加快（正如走路一般）：沃尔格林公司开始想方设法
将互联网与其精密的存货和分销模式直接联系起来，最终实现便捷理念。在网上
填写你的药方，驾车去邻近的一家沃尔格林公司开的免下车药店（在任何一个城
市你都可以碰到），停下片刻，透过车窗浏览，就可得到你需要的任何一瓶药。
如果需要更方便的服务，公司还可以送货到你家。
这并不是一时的狂热，不是骗局，更不是虚张声势，而是沉着地精益求精地
从客户那里寻求一种理解，这种理解只能通过采取沉着的和经过周密筹划的措施
才可得到。
最后公司终于可以奔跑了：沃尔格林公司像大多数纯粹的网络公司一样，通
过拥有一个技术精湛且策划巧妙的网页得以在互联网领域中占有一席之地。刚巧
在撰写本章之前，也就是2 0 0 0年1 0月，我们通过上网获得了沃尔格林公司的
服务。我们发现它像亚马逊公司（当时在使用电子商务方面占据统治地位的公司）
一样，提供非常便捷的服务，而且拥有一个可以信赖且考虑周详的送货系统。在
《福布斯》杂志报道问世后的整整1年之隔，沃尔格林公司就领悟到如何利用互
联网来加快自身发展，并保持一个永不停止的动力。公司宣布（在它的网页上）
大幅度扩招员工，以实现公司的持续增长。1 9 9 9年沃尔格林公司陷于网络公司
引发的恐慌之中，其股票价格跌至低谷，但在后来的1年内公司的股票价格几乎
翻了1倍。
那么网上药店的情况又是怎样的呢？该公司连年亏损，被迫宣布裁员以储备
资金。仅仅1年略微多一点以前，网上药店的股票价格达到最高点，公司股票的
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成交价格是写这本书时的2 6倍。它几乎已经失去了所有最初的价值。由此看来，
沃尔格林公司经历从爬到走又到跑的过程，相反网上药店经历从跑到走最终到爬
的过程。
也许将来网上药店会找到一个实际可行的可持续增长的模式，最终成为一个
优秀的公司。但是如果仅靠时髦的技术，天花乱坠的宣传，或者理性的股票市场，
是不会变成卓越的。只有当它能够领悟到如何把技术运用在三环连贯成一体的理
念时，才会成长为一个卓越的公司。
技术与刺猬理念
那么，你也许会想：“互联网领域出现的狂热只是一个投机性的泡沫，它会
突然爆破。那又怎样？每个人都知道这个泡沫不稳定，不能持久。这对我们理解
从优秀公司到卓越公司的转变又有什么意义呢？”
很清楚的是，本章的要点与互联网泡沫本身并无多大关系。因为泡沫总是不
断地产生又不断地消失。一会儿是铁路行业的泡沫，一会又是电子行业的泡沫。
一会儿是无线电通信行业的泡沫，一会又是计算机行业的泡沫。再后来就是互联
网的泡沫了。总之，随着不可预见的新技术的到来，泡沫将不断产生。然而在这
些一系列的变化中，卓越的公司能够不断调整自己，最终生存下来。实际上，在
过去的1 0 0年中，大多数可以真正称得上是卓越的公司，从沃尔玛到沃尔格林，
从宝洁到金佰利-克拉克，从默克到雅培，它们的发展都源于曾经经历过电子时
代、电视时代和互联网时代等数代技术的变革。它们以前一直不断地调整自己，
最终脱颖而出。即使是最优秀的公司还需要继续调整，以适应时代的变化。
能带来变化的技术已不再是新鲜的事物。真正的问题不是“技术起到了什么
样的作用”，而是“那些优秀公司和卓越公司对技术的看法有何不同”。
我们可以预测到沃尔格林公司最终能够掌握互联网。沃尔格林公司在技术投
资方面已经有很长的历史，因此早于其他公司对互联网产生狂热。早在2 0世纪
8 0年代，沃尔格林公司就尝试使用过一个被称为I n t e r c o m的巨型网络系统。
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这个想法很简单：“通过互联网，沃尔格林公司把其连锁店连接起来并且将客户
数据输送到一个管理中心，这使得公司在全国范围内的各个销售网点都变成了当
地的零售药店。假设你住在佛罗里达，当你去凤凰城游览，你需要重新填写药方。
你可以放心的是，由于凤凰城药店和沃尔格林公司的中心系统连接的一起，所以
去那里买药就像去沃尔格林的一家小镇药店买药一样方便。
在今天看来，这种事情似乎非常平常。但是在2 0世纪7 0年代末，沃尔格
林公司是惟一的一家投资于互联网的公司。接着公司在I n t e r c o m上投资了4
亿多美元，其中有1亿美元投资在它自己的卫星系统上。I n t e r c o m总部被戏
