在第三章里，乔治·韦斯曼说在公司工作是他生命中仅次于婚姻的很幸福的事情。.3
称为沃尔格林地面工作站，一家行业杂志曾写道：“浏览I n t e r c o m总部就好
像是在观看美国宇航局航天中心各种引人入胜的玩意儿。”沃尔格林公司的技术
人员擅长把握技术发展的动态，而不依赖于外界的专业人士。不仅如此，沃尔格
林公司还率先使用扫描仪和机器人，尝试存货控制计算机化以及先进的库存贮备
记录系统。使用互联网技术，是沃尔格林公司的又一次伟大尝试。
沃尔格林公司之所以采用先进技术，并不只是单纯地追求新技术，也不是因
担心落后而被动地采取行动。实际情况是公司在取得突破之后，便把技术作为实
现新发展的加速器，并且将技术与便捷的刺猬理念直接联系在一起，增加单个顾
客光顾的利润。一个很有趣的事实是，当2 0世纪9 0年代技术变得越来越复杂
时，沃尔格林公司的首席信息官（C I O）是注册药剂师出身，而不是技术方面
的带头人。沃尔格林公司十分确信：是公司的刺猬理念驱动它使用技术，而不是
相反。
沃尔格林公司的实例反映了一个普遍的模式。在每一个卓越公司诞生的过程
中，我们都看到了技术的因素。然而，技术本身并不是公司发展的主要原因，有
选择地尝试使用技术才是发展的动因。
每一个经过转变的优秀公司都是技术应用的先驱者，然而这些技术本身却有
很大的不同之处。见表7 . 1。
表7.1 实现跨越的公司的技术推动力
雅培公司
率先运用计算机技术来增加单个员工所创的经济利润。默克、辉瑞等公司在
配药的研发方面起到带头人的作用，然而它们与雅培公司有着完全不同的刺猬理
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念。
电器城
率先使用精密的销售点及记录存货情况技术—在大额零售方面与麦当劳的
零售理念相似，这种技术可以使分散在不同地理位置的销售网点在经营运转方面
保持高度的一致性。
联邦国民抵押协会
率先使用复杂的运算法则以及计算机分析程序来更准确地估算抵押风险，从
而提高每个风险等级所获的经济利润。更巧妙的风险分析系统为低收入群体提供
了住宅抵押的服务，这与住宅所有权的普及偏好有关。
吉列公司
率先使用精湛的生产技术，连续制造数亿个成本低廉且耐用的产品。与可口
可乐公司保守其配方诀窍的做法相同，吉列严格保护其生产技术秘诀。
金佰利-克拉克公司
率先生产加工以非机织物为原材料的产品以提高产品的档次。高级研究与开
发试验室；“婴儿身上装有温度和湿度传感器。”
克罗格公司
率先使用计算机及信息技术以实现超级商场的现代化。首先把扫描仪与现金
流动的循环过程联系在一起进行实验，从而为超级商场的革新提供资金。
纳科尔公司
率先使用最先进的微型碾磨钢铁生产技术。为寻求最好的技术“走遍全世
界”。愿意花费大量资金（总额超过公司纯收益的5 0％）投资到其他公司视为有
风险的新技术上，例如薄板层铸造技术。
菲利普·莫里斯公司
率先使用包装生产一条龙的技术。此技术可以生产出高大而又轻巧的大箱子
—这是近2 0年来行业中首次进行的包装上的创新。首先使用计算机化生产技术，
对生产中心的巨额投资主要用于实验、测试以及精炼先进的生产和质量监控技
术。
皮特尼·鲍斯公司
率先使用邮政业先进技术。最初，公司使用机械邮资计量仪。后来皮特尼在
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电子、软件、电信以及互联网工程方面大量投资，实现了办公设备的现代化。2 0
世纪8 0年代，用于研究与开发方面的巨额投资革新了原有的邮资计量仪的使用
技术。
沃尔格林公司
率先使用卫星通信和计算机联网技术，这与连锁药店的便捷观念联系在一
起，旨在满足特殊群体和地区的特殊需要。卫星系统上号称“吞下你的扁桃体”
的巨额投资将所有连锁店连接在一起。每一家街头药房都是网络上的一个节点。
好像是一次“美国宇航局太空中心的旅行”一样。至少领先同行业其他公司1 0
年。
富国银行公司
率先使用可增加单个员工所创利润的先进技术。最早提供2 4小时电话银行
业服务，最早使用自动取款机，最早许可人们在自动取款机上买卖公共基金，率
先使用互联网以及电子银行业的技术。首先使用严密的数学公式更准确的估算贷
款风险。
例如，克罗格公司就是使用条形码扫描技术的开创者，采用这种技术有助于
将前方购买与后方库存管理联系在一起，这使得公司加速超过了A & P公司。也
许这一点听起来不是很令人激动。（库存管理不是一个能吸引读者的话题。）但是
换个角度来想：当你走进库房时，看到到处都是一沓沓厚厚的账单，而不是一箱
箱谷物和苹果。成百上千万美元的新旧账单积压在草芥上，堆积如山。这就是你
想像中的库存情况。每一箱单独的罐装胡萝卜，其实不只是一箱胡萝卜那么简单，
它更应该被看做是钞票。它是放在库房里没有用的钱，直到卖出那箱罐装胡萝卜
后，才能获得价值。
现在，回想一下克罗格是如何有步骤地摆脱那些古老陈旧的小百货店，代之
以精致耀眼的超级商场的。为了实现这个目标，克罗格投资了9 0多亿美元，而
这些钱就是从小百货店的薄利经营中积攒起来的。从一个长期过程来看，克罗格
已经连续3 0年每年拿出相当于年利润额2倍多的资金作为其资本费用。更引人
注意的是，1 9 8 8年公司在承担了5 5亿美元债券负担的情况下，还分给股东每
股4 0美元的红利，又发行了面值为8美元的债券，反击来自大公司的竞争对手。
2 0世纪8 0年代到9 0年代期间，克罗格一直坚持资本密集型的发展道路。公司
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不仅接管了所有的连锁店并实现了连锁经营的现代化，还改善了顾客的购物环
境，极大地扩大了供货种类，还清了数十亿美元的贷款。克罗格通过使用扫描技
术兑现了库房中堆积如山的数亿美元钞票，并且更好的使用了这些钞票，这就是
它能够变出一个不可思议的戏法的关键所在—它从帽子中不是变出1只兔子，也
不是2只，而是3只兔子。吉列也是技术应用的先驱者。然而，吉列公司的技术
加速器在很大程度上依赖于制造业技术。例如，公司拥有能够生产出数亿个价格
低廉且耐用的剃刀片技术。当我们看到吉列剃须刀片时，都会预期刀片的质量很
好，而且单位价格也不贵。举个例子说，吉列为了发明传感器，在产品的设计和
研发上投资了两亿多美元，大部分资金都投资在生产技术的突破上，并且获得了
2 9项专利。在刀片的设计过程中，吉列率先使用了大面积激光焊接技术，而这
种技术通常用在生产像心脏起搏器等价格昂贵技术精密的产品上。因而吉列刀片
设计的关键之处是它使用了一种独特的生产技术，这种技术就像可口可乐的神秘
配方一样已被吉列申请专利，并采取了戒备森严的保护措施。
技术是发展动力的加速器，而不是创造者
当吉姆·约翰逊继大卫·麦克斯韦之后成为联邦国民抵押协会的首席执行官
时，他和他领导的团队聘请了一家咨询公司进行技术审查。一名资深的咨询顾问
比尔·凯尔维先生列出了4个等级，其中包含4个竞争优势和一个绝对优势。联
邦国民抵押协会只排在第2等级。为了坚持“先人后事”的原则，公司决定聘用
凯尔维来推动公司发展。1 9 9 0年，凯尔维来到联邦国民抵押协会，那时公司所
使用的技术落后于华尔街其他公司1 0年。在接下来的5年中，凯尔维将公司的
评分由2 . 0提升到3 . 8。他和他的团队成员设计了3 0 0多个计算机应用程序，
其中包括利用精密的分析程序来控制6 000亿美元的抵押证券，建立包含6 000
万条有关财产和流水线工作流程表信息的网上数据库，这些技术都极大地减少了
案头和行政工作。“我们把现代化的办公技术扩展到公司的每一个环节上，”凯尔
维说，“我们设计了一个专业化的系统，它可降低住宅业主的成本。使用这种技
术，贷款人获得贷款批准的时间可从3 0天缩短到3 0分钟，而且获得贷款的成
本可减少1 000多美元。”迄今为止，这个系统已经为住宅购买者节约了近4 0
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亿美元的资金。
请注意：1 9 8 1年大卫·麦克斯韦来到公司时，联邦国民抵押协会就开始进
入了转变期。然而那时公司的技术应用还很落后，直到2 0世纪9 0年代技术才
先进起来。实际上在公司树立刺猬理念和取得突破进展之后，技术对于公司来说
才显得至关重要。技术被公司领导者称为转变期“第二次旋风”的一个重要组成
部分，起到了推动力的作用。克罗格、吉列、沃尔格林和其他卓越公司都采取了
相同的发展模式—一般在转变末期而不是初期使用先进的技术。
这使我们领悟到本章的中心思想。合理地使用技术，技术就会成为动力的加
速器而非创造者。实现跨越的公司从来不在转变初期开拓新技术，原因很简单—
只有当你知道自己需要什么样的技术时，你才能更好地应用技术。那么，你到底
需要什么样的技术呢？那些并且只有那些与刺猬理念中相互交叉的三环有关的
技术。
要想使技术在实现跨越的过程中发挥提高生产力的作用，就要回答以下几个
问题。这种技术直接服务于你的刺猬理念吗？倘若答案是肯定的，那么你需要成
为这种技术的首倡者。
要是答案是否定的，那么你要考虑你是否真正需要这种技术。
如果需要，你应采用相似的技术。（你不一定需要拥有最先进的电话系统才
能成为一个卓越的公司。）如果不需要，那么这种技术就是不相关的，你可以忽
略它。
我们开始认识到，率先使用先进的技术是卓越公司在刺猬理念的框架下保持
有条不紊的又一种方法。从观念上讲，这些优秀公司与技术的关系相当于它们与
不同类型决策要素的关系：训练有素的人，训练有素的思想，训练有素的行动。
如果一种技术不能完全适应刺猬理念中的三环理念，公司就要抛弃所有的迷茫和
恐惧，以一种极其沉着冷静的方式去经营。然而，一旦它们知道自己需要什么样
的技术时，它们就会狂热而且富有创造力地应用这些技术。
在一些对照公司中，我们发现只有三家是技术使用的首创者。这三家公司是
克莱斯勒（电脑辅助设计）、哈里斯（电子印刷）和乐佰美（先进的生产技术）
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—它们的地位并不稳定，这说明技术本身并不能产生持久重大的结果。例如，克
莱斯勒公司虽然采用了先进的计算机辅助和其他设计技术，但是它始终没能把这
些技术和连贯的刺猬理念联系起来。克莱斯勒在2 0世纪8 0年代中期还徘徊在
三环之外，从湾流喷气机到M a s e r a t i赛车，这说明仅依靠先进的技术是不能
把公司从低谷中拯救出来的。如果没有一个明确的刺猬理念作指导，没有训练有
素的文化使之在三环之内的话，技术是无法造就出一个卓越的公司的。
技术陷阱
当我撰写这个章节时，我的脑海中浮掠过两个事件。第一个事件，是1 9 9 9
年《时代》杂志评选爱因斯坦为“2 0世纪的伟人”。假设你把世纪伟人限定在下
面这个框架：“如果那人没有出现，今天的世界又会怎样？”那么，和丘吉尔、
希特勒、斯大林或甘地与这些领导人相比—无论是好还是坏，这些人真正改变了
人类历史的发展方向—选择爱因斯坦为时代的伟人，就很意外。物理学家们指出，
不管有没有爱因斯坦的出现，科学界都会发现相对论，也许是5年以后，很有可
能是1 0年以后，但绝不可能是5 0年以后。纳粹根本没有原子弹，而盟军没有
原子弹也会取得第二次世界大战的胜利（虽然那样会牺牲更多盟军官兵的生命）。
那么，为什么《时代》周刊会评选爱因斯坦为时代的伟人呢？
《时代》周刊的编辑解释说：“很难将科学家的影响力和政治家的影响力加
以比较。然而，我们注意到某些时期主要是以政治标准来划分的，有些时期是以
文化标准来划分的，还有些是以科学成就标准来划分的.那么，2 0世纪留给人们
的是什么呢？
是民主，是公民权利。没错，然而2 0世纪留给人印象最深的是震撼全球的
科技进步 从某种意义上说，科学技术比政治家更能解放人类。在科学技术占主
导地位的世纪中 在我们这个狂热地追求偶像的年代里，爱因斯坦就变得备受瞩
目。”
实际上，《时代》周刊杂志的编辑在评选时代伟人时并不是像评选时代主题
（技术和科学）那样，选择一个最有名气的人。
很有意思的是，就在宣布爱因斯坦为世纪伟人的前几天，《时代》杂志宣布
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了1 9 9 9年的名单。花落谁家呢？它就是电子商务的宠儿，亚马逊网站公司的
杰夫·贝泽斯，这又一次使得我们被技术带来变革这一结论所困扰。让我说得更
清楚些吧。我并不是说赞成或是不赞成《时代》周刊的评选结果。我只是觉得这
些结果很有趣也很有启发性，因为它是我们了解现代人心灵的窗口。很显然，我
们都承认技术和技术的含义是非常重要的。
这使我联想到第二个事件。撰写这本书实在很辛苦，作为短暂的放松，我去
明尼苏达州马斯特斯论坛作了几场演讲。马斯特斯论坛举办经理人研讨班已快满
1 5年，我很好奇，想知道在过去的十几年中哪些主题讨论的频率最高。论坛的
两个策划人吉姆·埃里克森和帕蒂·格里芬·詹森说：“技术、变化以及两者之
间的关系就是众多永恒话题中的一个。”“为什么你这样认为呢？”我问道。“人
们弄不清他们不明白的事儿，”他们解释说，“人们总是害怕某种新的技术会从背
后偷袭而来，并击倒他们。他们并不了解技术，很多人还对技术感到恐慌。但是
他们都很清楚技术是推动变革的一个很重要的力量，所以他们需要密切关注技术
的发展。”
由于我们的文化对技术的偏执，也由于许多实现跨越的公司曾经都是先进技
术的应用者，你也许就会认为“技术”是我们和卓越公司的决策者们谈话中的一
个重要的话题。
我们很惊奇地发现在被访问的卓越公司中，8 0％的公司主管都没有把技术
列为公司转变期内必备的5大要素之一。此外，即使一些公司提到了技术，平均
起来技术只排在第4位。在8 4位被访问的主管中，只有两人认为技术是最重要
的因素。
如果技术真的至关重要的话，为什么这些卓越公司的决策者很少提到它呢？
当然不是因为他们忽视技术，而是因为他们的技术非常先进，而且远远领先于同
行业的其他公司。此外，很多卓越公司均因率先使用先进技术得到过奖励，并接
受过众多媒体对他们的报道。然而，这些主管却很少谈到技术因素。这种对比使
人感觉，媒体报道的和公司主管描述的是完全不同的两类公司！
例如，纳科尔公司因率先使用最先进的微型碾磨钢铁生产技术而闻名，因此，
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许多篇文章和两本书就曾宣扬过公司对薄板层铸造和电动弓形熔炉技术的巨额
投资。如今，纳科尔在商学院已经成为通过开拓新技术来破除旧秩序的典范。当
纳科尔公司处于转变期时，我们曾邀请其行政总裁肯·艾弗森列出从优秀向卓越
转变过程中最重要的5个因素。你认为他会把技术排在第几位？第一位？不是。
第二位？不。第三位？非也。第四位？仍然不是。第五位？对不起，还不是。肯·艾
弗森说：“最重要的因素，是公司的连贯性和构想出整个机构组织哲学体系的能
力，这需要我们排除等级和官僚制度。”停下片刻，对此思考一下。这里我们有
一个极好的案例分析，公司通过使用新技术来破除旧秩序，然而作为决策人的公
司首席执行官，居然没有把技术列为公司转型的5大重要因素之一。
在与纳科尔公司不同决策人员的会谈中，我们得到了相同的结果。在我们访
谈的7名主要主管和董事会成员中，只有一人将技术列为转变期内5大因素之一，
绝大多数人都关注其他因素。在访谈中，一些主管人员确实谈到了纳科尔公司在
技术上的大量投资，但是他们更强调其他因素—教育员工具有勤恳的工作精神，
安排合适的人员在重要的管理岗位上，建立简单的组织结构并减少官僚，制定严
格的钢铁性能指标以提高每吨制成钢铁的利润。技术是纳科尔方程式中不可缺少
的一部分，但只是次要部分。纳科尔公司的一位主管总结说：“我们的成功2 0％来自于新技术，8 0％来自于我们公司的企业文化。”
其实，你可以在同一时间，在与纳科尔公司拥有同样资源的任何公司中采用
与纳科尔相同的技术—即使是这样，你也不会取得和纳科尔公司同样卓越的成
就。就像代托纳5 0 0汽车赛（Daytona 500），在竞争中取胜的主要变量不是赛
车，而是赛车手和他的团队成员。并不是说赛车不重要，而是说它只处于次重要
地位。
一个公司之所以平庸，最重要的原因是管理不善，而不是技术落后。伯利恒
钢铁公司所处的困境与微型碾磨钢铁生产技术关系不大，但与公司长年敌对的劳
资关系有很大关系，因为这导致了公司落后而低效的管理。伯利恒公司早在纳科
尔公司和其他小型工厂占有很大的市场份额之前，就已经开始走向了长期滑坡。
实际上，当1 9 8 6年纳科尔公司在薄板层铸造技术上取得突破时，伯利恒公司
的市场价值就已经下跌了8 0％。这不是说技术与伯利恒公司的衰落并无关系，
事实上技术确实起了作用，并且最终起了很重要的作用。但是在这里技术起到的
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是加速伯利恒灭亡的作用，而不是它灭亡的原因。同样的道理—技术是加速器，
而不是原因—只是在这组对比的案例中，技术起了相反的作用。
诚然，我们在比较这些公司时，并没有发现哪一家公司的灭亡是由水中突然
钻出的技术鱼雷造成的。R·J·雷诺烟草公司失去世界第一大烟草公司的地位并
不是技术造成的，而是公司的管理混乱和多样化经营缺少计划性造成的，接着它
又牺牲公司的利益继续无节制的出资购买。A & P由全美第二大公司衰落为失去
竞争力的公司，并不是因为它的扫描技术落后于克罗格公司，而是它不能面对百
货商店需要改革这一严酷事实造成的。
我们通过调查得出的结果，并不能说明技术变革是一些曾经卓越的公司（或
者是其他一贯平庸的公司）走向衰落的主要原因。当然技术很重要—你不可能处
于落后的状态，还期望成为卓越的公司。但是，技术本身永远不是公司卓越或是
衰落的主要原因。
综观商业史，早期的技术开拓者很少有能坚持到最后取胜。例如，Vi s i C a
l c是第一个用于个人计算机电子制表的主要软件。今天Vi s i C a l c跑到哪去了
呢？你知道有谁还在使用它吗？是哪个公司最早使用这个软件的呢？不知道。甚
至连这个软件也早 已经不存在了。
Vi s i C a l c最终被Lotus 1-2-3代替，后来L o t u s又被E x c e l取代。于是
L o t u s陷入混乱，最后被I B M收购才得以保全。同样，第一批发明笔记本电
脑的公司现在已经不存在了，比如说奥斯本电脑。今天我们使用的笔记本电脑主
要是由戴尔和索尼生产的。
第二个（或是第三个、第四个）追随者往往会战胜最早的开路人，这一模式
贯穿于整个技术和经济转型的历史过程中。I B M并不是计算机业最早的开路人。
它当时远远落后于R e m i n g t o nR a n d（拥有U N I VA C，第一台取得商业成
功的大型计算机），因而人们称I B M的第一台计算机为“I B M的U N I VA C”。
波音也不是最早制造商用喷气机的公司。De Havilland开发了第一架喷气式飞机
彗星号，但是当公司的一架早期喷气机在半空中爆炸时，公司就失去了生存的基
础，那时还不到树立品牌的时候。波音在市场上的行动较慢些，它投资制造最安
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全的、最可靠的喷气机，在航空业的统治地位已超过3 0年。这样的例子我还可
以列举很多。美国通用电气公司不是使用A C电子系统的首创者，西屋电气公司
才是。Palm Pilot并不是个人数码助理的开拓者，苹果公司引人注目的牛顿机才
是。美国在线不是首先开拓消费者互联网群体的公司，C o m p u s e r v e和P r o
d i g y才是。
我们可以列出很多这样的公司，起初它们都是技术的开拓者，但是最终未能
成为卓越的公司。这张名单很吸引人，但它上面列出的所有公司都强调了一个基
本事实：技术本身不能使一个优秀公司发展成一个卓越公司，也不能阻止灾难的
发生。
历史反复地提醒人们注意这一教训。想想美国在越南的溃败，当时美国有世
界上最先进的作战武器。超级喷气式战斗机、武装直升机、先进的武器、计算机、
精密的通信设备和长距离的高科技边境传感器。其实，对于这种先进技术的依赖
常给人一种错觉，觉得美国刀枪不入。美国人缺少的不是技术，而是一个既简单
又连贯的作战理论，技术应该依附其上。在整个过程中，美国在各种各样无效的
军事战略上摇摆不定，从来没有占据过上风。
然而，技术落后的北越武装力量一直坚持一个既简单又连贯的作战观念：游
击消耗战，目的是有系统地瓦解美国国内公众对战争的支持。北越当时使用的技
术非常落后，像AK 47式步枪（在战场上比高级的M - 1 6更可靠更容易维修），
它与简单的作战概念直接联系在一起。结果正如你所知道的那样，美国虽然有精
湛的技术，最终并未在越南取得胜利。如果你发现自己还认为只有技术才是成功
的关键，那么你就应该想想越南战争。
实际上，轻率地依赖技术是一种债务，而不是资产。是的，只有合理地使用
技术，让这种技术服务于一个简单、清晰、连贯并且已经被深刻理解的概念时，
技术才会成为加速发展的根本推动力。相反，当技术没有被合理使用，只是被当
做一个简单的解决办法，也没有深刻地认识到它是如何与一个清晰连贯的概念联
系在一起的时候，技术就是你加速灭亡的工具。
技术和对落后的恐惧
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我们的研究小组曾经激烈地争论过，在本章讨论这个话题是否有意义。“应
当有一章专门讨论技术问题。”斯科特·琼斯说：“这个时期，我们在商学院里被
拼命地灌输有关技术重要性的思想。倘若我们对此不加以讨论的话，这本书将留
下一个很大的漏洞。”
布赖恩·拉森表示反对：“但是在我看来，我们对技术的发现只是从训练有
素的行为中引出的一个特例，它应该出现在前一章中。训练有素的行为指的是保
持在三环内的活动，这就是我们有关技术发现的精髓。”
“没错，但这是一个非常特殊的事例，”斯科特·希德伯格指出：“每一个最
早使用技术并且远远领先于世界上其他公司的企业都变得太专注于技术。”
“但是和其他发现相比，如第5级经理人，刺猬理念，人在事先，有关技术
的发现，好像还是一个很小的话题，”安伯·杨说：“我同意布赖恩的意见：技术
确实很重要，但它只能从属于训练有素，或者说是飞轮这一大的前提。”
我们争论了整整一个夏天。接着克丽斯·琼斯以她特有的从容和谨慎的方式
提出了一个至关重要的问题：“当我们关注互联网的发展动态时，我们会想到为
什么实现跨越的公司会对技术保持一种如此稳定的态度，而许多优秀公司就像刚
孵出的小鸡一般东奔西跑，显得摇摆不定呢？”
为什么会这样呢？
克丽斯提出的问题，使我们认识到了卓越公司与优秀公司之间的本质区别，
这个区别最终使我们赞成撰写这一章。
要是你有机会坐下来阅读我们在卓越公司采访的2 000多页抄本，你就会诧
异地发现很多公司在采访中根本没有提到“竞争战略”。在面谈中，他们确实谈
到了战略，谈到了绩效，谈到了成为最好的公司，甚至还谈到了成功。但是他们
从来不使用被动的语气，从来不从反击其他公司的角度来定义他们的策略。他们
的谈话只关注他们试图去创造什么，以及在卓越的绝对标准下如何去改进。
当我们邀请乔治·哈维叙述2 0世纪8 0年代他改革皮特尼·鲍斯公司的动
机时，他说道：“我一直都想看到皮特尼·鲍斯成长为一个卓越的公司。就让我
们从这个美好的愿望出发吧。
从这里开始吧。这是一个既成的事实，不需要理由和解释。我们今天都还没
有实现这个目标。明天也不会实现。在当今这样一个日新月异的时代，我们需要
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创造更多的东西才能变成一个卓越的公司。”韦恩·桑德斯总结了以金佰利-克拉
克公司为典型的企业精神：“我们从不满足。我们可能会很高兴，但不会满足。”
对于那些实现跨越的公司来说，它们并不受恐惧感所驱使。
它们不是因为担心自己不明白某种事物而受到驱策。它们不是因为担心自己
看上去像个木偶而受到激发。它们也不是因为看到别人成为最棒的公司，而自己
不能成为就感到害怕。它们不是因为担心被激烈的竞争所打垮才前进。
不，由优秀公司转变而来的卓越公司是受强烈的创造欲望和追求卓越的内在
强制冲动激励的。相反，那些平庸公司是因为担心落后而鞭策自己前进的。
这两种公司之间的主要区别，表现在2 0世纪9 0年代末的技术泡沫时期，
碰巧那时正在作一份关于从优秀公司向卓越公司转变的问卷调查。由于处在技术
泡沫时期的历史背景之下，人们便有了一个认识优秀公司与卓越公司发挥不同作
用的理想舞台。在当时，像沃尔格林这样的卓越公司始终保持一种沉着冷静的态
度，从容地采取经过周密策划的措施推动公司向前发展；然而那些平庸的公司只
是恐惧地、疯狂地蹒跚而行。
其实，本章的核心不是谈论技术本身。无论技术如计算机、电信、机器人和
互联网，有多么了不起，技术本身并不能够引燃优秀公司向卓越公司转变的火焰。
没有哪一种技术，可以带领你达到第5等级。没有哪一种技术，可以把不合格的
人转变成合格的人才。没有一种技术，可以训练你面对严酷事实的能力，或者是
灌输给你坚定不移的信念。没有一种技术，能够代替对三环的深刻理解，并将这
种理解转化到一个简单的刺猬理念中去。也没有一种技术，可以创造出训练有素
的文化来。更没有一种技术，能够灌输一个简单的信念，那就是当未发挥出来的
潜力被放置在一边时，或者说是当一种东西有能力变成卓越但却始终被保持在优
秀的状态下时，人们就犯了一种司空见惯的错误。
遵守上述基本原则并且保持自身稳定的公司，即使在面临重大变革甚至是瓦
解的危机时，都会积累起能够取得突破的动量。相反，那些处于被动地位并作出
消极反应的公司只能走螺旋形的下坡路，或者继续保持平庸的地位。这就是卓越
公司和一般公司的区别，在这里我们把调速轮比喻成毁灭之轮，因为它和我们现
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在的旋转方向正好相反。
小结
要点
*实现跨越的组织在看待技术以及技术所带来的变革时，有着与平庸公司截
然不同的观点。
*实现跨越的组织避免对技术的盲目狂热和追赶潮流的做法，但它们精心挑
选技术，成为应用这些技术的先驱。
*对于任何技术，最关键的问题是这种技术是否直接服务于你的刺猬理念。
如果答案是肯定的，那么你需要率先使用这种技术。如果答案是否定的，你可以
把相似的技术加以比较或者干脆忽略它。
* 实现跨越的公司把技术当做是发展势头的推动力，而非创造者。没有哪一
个卓越的公司在转变初期就率先使用技术，然而一旦它们领悟到技术如何服务于
公司三环理论思想，并且在公司取得突破性进展之后，它们就成为技术应用的先
驱者了。
*你可以采用与卓越公司同样领先的技术，并且免费传授给它们的对照公司，
但是这些对照公司仍然不能取得相同的成果。
*一个公司如何对待技术变革，是衡量它是否具有成为卓越公司内在驱动力
的一个很合适的指标。卓越公司的驱动力来自一种将未实现的潜力转变成实际结
果的强制性冲动，它们所采取的行动通常是经过深思熟虑而且富有创造力。然而
平庸公司的激励则来自于对落后的恐惧感，因而它们变得被动，徘徊不前。
意外发现
*技术嬗变是造成某些曾经不可一世的公司（或者一贯平庸的公司）衰落的
主要原因，这样的观点找不到论据支持。当然，一个公司不能在处于落后的状态
下还希望成为卓越的公司，但是技术本身决不是公司卓越或是衰落的主要根源。
*在和8 4位卓越公司主管的访谈中，8 0％的被访问者都没有把技术列为转
变期内最重要的5大因素之一。这其中甚至包括像纳科尔这样以率先使用技术而
闻名的卓越公司。
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*“从爬行到行走到奔跑”是一个很有效的方法，即使在重大而急剧的技术
变革时期也不例外。
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1.9 飞轮和厄运之轮
“革命意味着转动车轮。”
—伊戈尔·斯特拉文斯基
想像一个又大又重的飞轮—一个巨大的金属轮盘水平地安装在轮轴上，直径
为3 0英尺，厚2英尺，重5000英磅的金属圆盘。现在设想一下，你的任务是
让轮子在车轴上旋转，速度要尽可能地快，时间要尽可能地长。
你使劲地推飞轮前进1英寸，这种运动在开始时不易被人察觉到。你继续推，
不间断地推，2到3小时后你会发现你的轮子已经转完一整圈了。
你继续推，飞轮开始转快了。你不停地努力，飞轮又会转完第二圈。你继续
沿着同一方向推。3圈4圈5圈6圈,轮子加快速度7圈8圈 你接着推9圈1 0
圈 轮子有了动量11圈1 2圈 每圈加20圈30圈50圈100圈。然后就到达了一
个点—那就是突破点！这种积累起来的动量对你来说是有利的，它用力向前推飞
轮，一圈又一圈 嗖嗖，飞快地转动！就连飞轮自身的重量也在帮你推。虽然你
花的力气和第一圈一样大，但是飞轮越转越快。飞轮的每一圈转动都建立在前面
运动的基础之上，当然也掺杂着你的努力。飞轮转动的速度快了1000倍，接着
10 000倍，再接着100 000倍。这个又大又重的圆盘以永不停息的动力向前飞转
着。
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这时，设想一下如果有一个人走过来问你：“那个推动飞轮快速旋转的东西
到底是什么？”
你无法回答这个问题，因为它太荒谬了。是第1下推动力吗？是第2下吗？
是第5下吗？是第1 0 0下吗？都不是。它是作用在同一方向上的作用力的总和。
一些推动力可能作用会更大些，但是任何一个单独的力量—无论它有多大—都是
作用在飞轮上的合力中的一小部分。
累积和突破
飞轮这个形象描述了从优秀公司向卓越公司转变过程中的全部感受。无论最
后的结果多么富有戏剧性，这种转变决不是一个突然的运动。这中间没有单一的
起决定作用行动，没有重大的方案，没有一了百了的创新，没有纯粹幸运的突变，
也没有剧烈的革命。从优秀公司向卓越公司的转变是一个累积的过程—循序渐进
的过程，一个行动接着一个行动，一个决策接着一个决策，飞轮一圈接一圈地转
动—它们的总和就产生了持续而又壮观的效果。
然而，当你看完媒体对这些公司的报道之后，你有可能得出一个截然相反的
结论。通常只有在飞轮达到每分钟旋转1000转的速度时，媒体才会报道这家公
司。因而这歪曲了我们对这种转变的认识，它使转变看起来好像是一夜间的突变。
例如，1 9 8 4年8月2 7日，《福布斯》杂志发表了一篇关于电器城公司的
文章。这是第一篇在全国范围内发表的介绍该公司情况的文章。文章实在不长，
只有两页，它提出了电器城能否持续近期增长的问题。不管怎么说，它也是第一
个公开承认电器城公司取得突破的报道。新闻记者刚刚发现这家新的热门公司，
因而电器城的突破就好像是个一夜成名的故事。
然而，这个看似一夜成名的故事却是经过10多年的酝酿而成的。艾伦·沃
泽尔1973年继承他父亲当上了电器城的首席执行官，当时公司正濒临破产。首
先，他重组了行政队伍，接着客观地审视了外部和内部严酷的事实。1974年，
公司仍然挣扎在庞大的债务负担中，沃泽尔和他的团队成员开始尝试以仓储陈列
室的形式从事零售服务（库存规模化、价格低廉、送货快捷）并且在里士满和弗
吉尼亚通过这种模式来出售器具。1976年，公司又开始尝试以仓储陈列室的形
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式来销售消费电器；1977年，公司将这种观念付诸实践，建立了第一家消费电
器零售店。
当这种尝试大获成功后，公司开始将立体式商店逐步转变成消费电器零售商
