在第二章里，我们将从最有启发意义的一点—第5级经理人开始，深入探讨我们
的研究成果。
无所畏惧的好奇心
经常会有人问我：“是什么促使你从事这些艰巨的研究项目的？”这个问题
问得很好。最基本的答案只有一个：好奇心。选择一个不知答案的问题，然后着
手找答案，没有什么比这更能令我兴奋的了。就好像刘易斯和克拉克那样，爬上
船，向西而行。他们说：“我们不知道在那儿会发现什么，但我们回来时，一定
会把我们的发现告诉你。”这是一种由衷的满足感。在此，我们将向你简要介绍
这次特别的求知之旅。
第一阶段：搜索
带着这个问题，我开始组建研究小组。在本书中，我用“我们”指代整个研
究小组。总共有2 1名成员从事这个项目中所有关键问题的研究工作，通常是每
次4到6人一组。我们的第一个任务就是找出具有图1 . 1中实现从优秀到卓越
跨越模式的公司。为此，我们开始了一项为期6个月的“财务分析”研究。我们
的目标公司必须具备以下基本特征：其累积股票收益率在1 5年内相当于或低于
市场平均水平，此后有一明显的转折点，在随后的1 5年中其累积股票收益率至
少是市场平均水平的3倍。我们之所以选择以1 5年为限，是为了排除如暂时的
成功和一时的运气等干扰因素（因为你不可能一直走运1 5年），而且也超过了
大多数首席执行官的任期（这有助于我们将真正的卓越公司与那些只是拥有卓越
领导人的公司区分开来）。我们之所以采用3倍这一标准，是因为它超出了大多
数公认的卓越公司的业绩。为了说明问题，我们观察到，从1 9 8 5年到2 0 0 0
年以下“侯爵级”公司的平均业绩仅仅超出市场平均的2 . 5倍：3 M、波音、可
口可乐、通用电气、惠普、英特尔、强生、默克、摩托罗拉、百事可乐、宝洁、
沃尔玛和迪斯尼。这些公司决不是等闲之辈。
我们对在1 9 6 5至1 9 9 5年这3 0年中，出现在《财富》5 0 0强排名榜上
的公司进行了系统的搜索和筛选，最终确定了11家实现跨越的公司（对于我们
的搜寻工作，我在附录1 . 1中有详细的说明）。但是，有几点必须在此加以说明：
第一，一个公司表现出的从优秀到卓越的模式必须独立于本行业；倘若整个行业
都是如此，我们就放弃这个公司。第二，我们曾讨论过除了采用累积股票收益率
之外，是否应该采用一些附加的指标，如对社会的影响力或员工的福利。最终我
们还是决定将我们的选择标准限定为从优秀到卓越结果的模式，因为我们无法想
出任何合理、一致的方法，保证我们在根据这些附加标准作出选择时不会带入个
人的偏见。在最后一章里，我将阐述公司价值观和卓越公司长盛不衰之间的关系。
但是整个研究项目的焦点在于，
如何将一个优秀的组织变成一个能创造可持续卓越业绩的组织。
初见这份清单时我们都备感吃惊：谁曾料到联邦国民抵押协会能击败像通用
电气和可口可乐这样的大公司呢？更不会料到沃尔格林会击败英特尔。这份令人
惊奇的清单上列出的公司看似寒酸，却给我们上了重要的一课：即使是在最不可
能的情况下，优秀公司也有可能转变为卓越公司。这一最令人惊奇的发现，引导
我们重新审视我们关于公司卓越性的看法。
第二阶段：与什么相比
接着，我们开始了可能是整个研究过程中最重要的一个步骤：
将实现跨越的公司，与精心挑选出的对照公司作对比。我们的研究中最关键
的问题，并非“这些实现跨越的公司之间有什么共同点”，而是“这些公司有哪
些共同点令它们区别于对照公司”。可以这样想：假设你打算研究奥林匹克运动
会中，是什么令运动员成为金牌得主的。如果你只研究那些金牌得主，你会发现
他们都有教练。但要是再看看奥林匹克运动会上其他从未得过金牌的运动员，我
们会发现他们同样有教练！问题的关键在于，“令金牌得主与那些从未得过金牌
的运动员相区别的根本原因是什么？”
我们共选出了两组对照公司。第一组是“直接对照公司”—指的是在跨越点
与实现跨越的公司在同一行业，拥有相似资源、相同机会，但却未能实现跨越的
公司（有关挑选过程的细节请见附录1 . 2）。第二组是“未能保持卓越的对照公
司”—是指这些公司在短期内实现了从优秀到卓越的跨越，但却未能保持这一发
展势头，不符合持久性的要求（见附录1 . 3）。我们总共挑选了2 8家公司。11
家实现从优秀到卓越跨越的公司（以下称实现跨越的公司），11家直接对照公司
和6家未能保持卓越的对照公司（以下称间接对照公司）。
第三阶段：黑匣子之内
现在，我们将注意力集中到对每个案例进行的深层分析之中。我们收集了过
去5 0年甚至还要早发表的有关这2 8家公司的所有文章。经过系统的分析，我
们将这些资料归入战略、技术、领导等类别。接着，我们采访了实现跨越公司的
大多数主管，他们都在公司跨越期位居要职。我们还进行了一系列大范围的定性
和定量分析：从收购到经理人薪酬，从商业策略到公司文化，从人员裁减到领导
风格，从财务分配比率到管理层的更替，不一而足。所有这些工作，耗费了1 0 .
5人年的心血。我们阅读并系统整理了近6 000篇文章，记录了2 000多页的专
访内容，创建了3 . 8 4亿字节的电脑数据（我们所有的分析及调查，详情请见附
录1 . 4）。
我们的研究活动就好比是在窥视一个黑匣子。在此过程中每走一步，就好像
又安装了一盏灯，照亮从优秀到卓越过程中的内在机制。请见图1 . 3。收集到所
有数据后，我们展开了一系列的每周小组讨论。对于这2 8家公司中的每一家，
我和研究小组成员都会系统地阅读所有的文章、分析、采访和调研归类。对于每
个公司我都会作一个专题介绍，得出初步结论，向研究小组成员提问。此后我们
总会展开辩论，大家各持己见，甚至拍桌子、提高嗓门大喊。之后我们也会冷静
下来，进行反思，再辩论，再反思，再讨论，最后达成一致，也可能就“这些数
据究竟意味着什么”进行再提问和辩论。
本书中的所有理念都是直接从数据中得出的经验性推论，了解这一点很重
要。我们开始这个项目并不是为了测试或证明某个理论，而是想直接在这些证据
的基础上建立某个理论。
我们的方法的核心，就是将实现跨越的公司与对照公司进行系统对比，并不
断问自己：“二者的不同点在哪儿？”
我们对“不叫的狗”也做了专门的记录。在福尔摩斯经典故事《银色马》中，
福尔摩斯将“一只狗出现在午夜的奇怪事件”断定为案件的关键线索。福尔摩斯
认为，那只狗出现在午夜时分却什么也没做，这很奇怪，并由此认为本案的首要
嫌疑犯应该是一个很了解这只狗的人。
在整个研究过程中，那些我们没有找到的东西—我们认为本应该叫而没有叫
的狗—反倒成了揭示从优秀到卓越的内在机制的最好线索。当我们步入黑匣子内
部，打开灯时，发现那些我们没有看到的东西，常常和看到的东西一样令人吃惊。
例如：
*从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的
跨越过程起消极作用。在11家实现跨越的公司中，有1 0家的首席执行官是从
公司内部提拔的。对照公司向外部求援的次数，是实现跨越公司的6倍还要多。
*我们没有发现任何能将经理人的特定薪酬形式，与从优秀到卓越的过程联
系起来的系统模式。认为经理人薪酬的结构是公司经营业绩主要推动力的观点，
没有得到任何数据的支持。
*策略本身并不能将实现跨越的公司与对照公司区分开来。两组公司都制定
了明确的策略，也没有证据表明，那些实现跨越的公司在制定长期战略上花的时
间比对照公司多。
*实现跨越的公司不仅仅关注做哪些事才能成为卓越公司；它们同样也关注
哪些事不该做，哪些事应该停止做。
* 技术以及技术推动的变革，实际上并不能激发从优秀到卓越的跨越。技术
能加速其转变，却不能促使其实现跨越。
*合并和收购在推动从优秀到卓越的跨越中并没有起到任何作用；两个平庸
的公司，即使规模都很大也不可能变成一个卓越的公司。
*实现跨越的公司不刻意创造转变、激励员工或是营造公司上下一致的气氛。
在适当条件下，一切诸如责任感、一致性、动机、变革的问题都会迎刃而解。
*实现跨越的公司在发生质变时，没有任何名称、标志、事件或计划以表明
其变化。实际上，一些公司甚至表示，在当时并未意识到发生了巨大的飞跃，只
是事后反思时，才清醒地认识到这一转变。它们的确实现了革命性的跨越，但并
非通过革命性的过程才取得这样的结果。
*总的来说，实现跨越的公司从事的并非是景气行业，有些甚至是处境很糟
的行业。在这些卓越的公司中，我们还没遇到一个公司因为碰巧在火箭发射时坐
在火箭的头部而取得成功的。卓越并非环境的产物，在很大程度上，它是一种慎
重决策的结果。
第四阶段：从千头万绪到理念明晰
我一直试图用一个最简单的办法，找出隐含在所有这些数据、分析、辩论和
“不叫的狗”中的有用信息，并将其汇集到这本书中。我所知道的最好答案就是：
这是一个循环往复的互动过程，先得出一些观点，再用数据对其进行检验，然后
修改原有的观点，构建一个理念框架，看它能否承载住事实的重量，一直到所有
的观点都能融合汇集成一个前后贯通的理念框架。每个人都有一两项特长，我认
为自己的特长是从一堆纷繁的信息中发现其内在的结构和顺序—从千头万绪中
提炼出明确的理念。
尽管如此，我仍然要再次强调，最终框架中的理念并非我个人的“观点”。
虽然在这次研究中，我不能完全排除自己的观点和成见，但是所有的结论只有在
经过严格的检验之后，才能得到整个研究小组的认可。最终框架中的每个基本理
念，都作为一个变量出现在所有实现跨越的公司发生转变的关键几年中，但这些
变量却只出现在不到3 0 %的对照公司中。所有不符合这一标准的观点，都不能
在本书中作为一个章节性的概念出现。
这里提供了一个整体理念框架的概要，以及本书其他章节内容的预览。可以
把这一过程想像为积蓄力量，接着实现跨越，然后进入3个更开阔的阶段：训练
有素的人，训练有素的思想，训练有素的行为。在这3个阶段中，每一个阶段都
包含了两个关键的理念，我们都用图进行了展示，并在下面作了标注。环绕在整
个框架周围的是被称作“飞轮”的理念，它囊括了从优秀到卓越全过程的整体特
征。
第5级经理人。最终找到实现跨越所需的领导人类型时，我们都感到大为惊
奇，震撼不已。与一些个性十足、惹人注目、上头条、做名流的公司领导人相比，
实现跨越的公司领导人似乎是从火星上来的。不爱抛头露面、沉默寡言、内向甚
至害羞—这些领导人都是矛盾的混合体：个性谦逊，但又表现专业。与其说他们
像巴顿和恺撒，不如说他们更像林肯和苏格拉底。
先人后事。我们原以为，实现跨越的公司的领导人会从建立一套新构想、新
策略入手。相反，我们发现，他们首先请进合适的人选，请出不合适的人选，并
令合适的人选各就其位—然后再考虑下一步该怎么走。“人是最重要的资产”这
句格言现在看来也是错误的。人不是最重要的资产，合适的人才是最重要的资产。
直面残酷的现实（但决不失去信念）。我们知道，一个战争的幸存者，比任
何一本关于公司策略的书更能教会我们如何找到一条通往卓越的道路。每个实现
跨越的公司，都认同我们所说的“斯托克代尔悖论”（The Stockdale Paradox）：
不管遭遇什么困难，必须坚信自己一定能够并最终会获胜；与此同时，不管现实
有多么残酷，都必须具有与之对抗的素质。
刺猬理念（三环内部的简化）。要想完成从优秀到卓越的转变，就必须超越
能力紧箍咒。如果因为某项业务是你的主营业务，或仅仅因为你在这一行已经干
了几年甚至几十年，就认为自己在这一行能做到最好，那就大错特错了。如果你
在主营业务上不能做到最好，那么这项业务就不能成为一个卓越公司的基石。必
须有一种理念来取代它，这种理念既简单又能反映出对三环相交部分的深刻理
解。
训练有素的文化。所有的公司都有一种文化，有些公司训练有素，但是有着
训练有素的文化的公司却很少见。拥有训练有素的员工时，你不必在公司设置等
级制度。拥有训练有素的思想时，你不需要在公司设置层层科室。拥有训练有素
的行为时，你不需要过多的控制。把训练有素的文化和企业家的职业道德融合在
一起时，你就得到了神奇的能创造卓越业绩的炼金术。
技术加速器。实现跨越的公司对技术的作用有不同的理解。他们不把技术当
做引发转变的首要工具，但与之相矛盾的是，他们都是运用技术的先锋。当然，
这些技术都是精心挑选出来的。由此我们得出结论：技术本身从来不是走向卓越
或衰落的首要的、根本的原因。
飞轮和厄运之轮。那些发起革命、推行激动人心的变革和实行翻天覆地重组
的公司，几乎都注定不能完成从优秀到卓越的飞跃。无论最终结局有多么激动人
心，从优秀到卓越的转变从来都不是一蹴而就的。在这一过程中，根本没有单一
明确的行动、宏伟的计划、一劳永逸的创新，也绝对不存在侥幸的突破和从天而
降的奇迹。相反，这一过程酷似将一个沉重的巨型飞轮朝一个方向推动，一圈又
一圈，积蓄势能，一直到达突破点，并完成飞跃。
从《从优秀到卓越》到《基业长青》。有意思的是，我现在觉得《从优秀到
卓越》不是《基业长青》的续篇，而应该是它的前篇。本书讲的是如何将一个优
秀的企业，转变为一个能持续创造非凡业绩的卓越企业。而《基业长青》则是讲
如何管理一个卓越企业并使其具有非凡的气质并长盛不衰。完成这一最终的转变
需要核心价值和一个超越赢利的目的，再加上一个保持核心或激励进步的关键动
力。
《从优秀到-可持续的-《基业长青》-长盛不衰卓越》的 卓越 + 的 的卓越
理念-业绩-理念-公司
如果你已经是《基业长青》这本书的忠实读者，那你可以先把对这两本书之
间的联系的疑问放到一边，把注意力放到本书的研究成果上来。在最后一章，我
会回到这个问题，将两本书的研究成果联系起来。
从优秀到卓越的永恒的“物理学”
有一次，在一个会议上，我刚向一群互联网的首脑人物介绍完我的研究成果，
这时一个人举手向我发问：“你的这些研究成果能继续运用于新经济时代吗？我
们是否需要抛弃所有的旧观念重新开始？”这个问题问得好，因为我们生活在一
个瞬息万变的时代。这个问题出现的频率太高，所以我想先正面解决这个问题，
再讨论书中有价值的东西。
不错，这个世界正在不断变化，也将继续如此。但这并不意味着我们不应该
探索永恒的规律。可以这样想：工程学的实践在不断演化、改变，而物理学原理
却相对保持不变。我想，我们的工作也是对永恒规律的一种探索—卓越企业所具
有的永恒的物理学—不管我们周围的世界如何变化，它都保持着正确性、相关性。
具体的运用（如工程学）确实会发生变化，但是某些关于有组织的人类行为的永
恒规律（如物理学）却历久不衰。
事实上，新经济中也没有什么新东西。电、电话、汽车、收音机或半导体的
发明，对于有幸目睹它们的人来说，不也是一种新经济吗？难道我们可以说，他
们对新经济的感觉没有我们今天如此强烈吗？在新经济的每一次表演中，最优秀
的领袖人物都会严格遵循特定的基本原理。
有人会指出，无论是从范围还是从步伐来说，当今的变化都远远大于过去任
何时候。这话也许有道理。但即便是这样，在我们的研究中，一些公司面临的变
化之大可与新经济中的任何变化相匹敌。例如，在2 0世纪8 0年代早期，随着
金融自由化的全面展开，在大约3年的时间里，银行业发生了彻底的转变。这对
于银行业无疑是个新经济！但富国银行依然运用本书中的每一条结论，照样创造
出了卓越业绩，在金融自由化的大潮中以不变应万变。
当你埋头于后面几章时，请记住很关键的一点。
这本书既不是关于旧经济的，也不是关于新经济的。
它甚至不是关于你所读到的那些公司的，也不是关于商业本身的。它最终只
跟一件事有关：从优秀到卓越的永恒规律。不管你的公司对业绩是如何定义的，
它都能教你如何管理一个优秀的公司并将其变为一个能持续创造非凡业绩的卓
越公司。
这听起来可能有些令人吃惊，但我不认为我所做的是关于商业的研究，甚至
并不认为我这本书从本质上说是一本商业书。相反，我认为，我的工作是对可令
任何一种卓越组织长盛不衰的规律的探索。我对卓越和优秀、杰出和平庸之间有
哪些本质区别感到很好奇。我只是将公司作为进入黑匣子之内的一种手段而已。
我之所以这样做，是因为公开上市的公司不同于其他类型的组织，前者具有两大
研究优势：一是对于业绩有一个公认的标准（由此我们可以严格地选出一组公司
作为研究对象）；二是有大量数据可供参考。
优秀是卓越的大敌，这一现象并非仅仅是一个经济问题，它也是人类普遍面
临的问题。如果我们能解读从优秀到卓越的各种奥秘，就能为任何类型的组织提
供某些有价值的东西：优秀的学校就能成为卓越的学校，优秀的报纸就能成为卓
越的报纸，优秀的政府部门就能变成卓越的部门，而优秀的公司也就能变成卓越
的公司。
因此，我请你们和我一起开始一次探索之旅，发挥你们的聪明才智，找出从
优秀到卓越所必需的要素。我也鼓励你们对所学的东西提出质疑，正如我最喜欢
的一位教授说过的那样：“最杰出的学生往往是那些不笃信教授的学生。”千真万
确。但同时他又说道：“不能仅仅因为你不喜欢数据中隐含的意义，就将数据统
统扔掉。”在此我将提供所有资料供你参考，而不是让你盲从我们的结论。你们
就是法官和陪审团。我们让证据说话。
1.3 第五级经理人
“只要你不计功利，就能做成任何一件事。”
—哈里·S·杜鲁门
1 9 7 1年，一个看似普通，名叫达尔文·E·史密斯（D a r w i nE. S m i t h）
的人当上了金佰利-克拉克公司的首席执行官。在此前的2 0年中，这家墨守成规
的纸品公司的股票已跌至低于市场3 6 %的水平。
史密斯是该公司的常年内部律师，性情温和的他似乎也不能确信董事会的这
一决策是否正确—当一位董事将史密斯拉到一边，提醒说他缺乏担当此重任的资
格时，这种感觉更强烈了。但是他确实成了该公司的首席执行官，并连任了2 0
年。
这是怎样的2 0年！在此期间，史密斯创造了令人震惊的转变，将金佰利-
克拉克转变为世界一流的纸制品生产公司。在他的任期内，金佰利-克拉克的累
积股票收益率是市场平均的4 . 1倍，一举击败其直接竞争对手斯科特纸业和宝
洁公司，并取得了比诸如可口可乐、惠普、3 M和通用电气这样令人尊敬的公司
还要骄人的业绩。
这是一个令人钦佩的业绩，是2 0世纪实现从优秀到卓越跨越的最佳范例之
一。但即便是这样，也很少有人—包括学管理和公司历史专业最勤奋的学生—知
道史密斯的任何事情。也许他倒乐于这样：史密斯不是一个妄自尊大的人，他喜
欢与管道工、电工们结伴。他的假期都是在威斯康星州的农场上度过的：驾驶一
辆锄耕机轰隆隆地绕着农场转，挖坑，搬石头。他从不将自己塑造成一个英雄或
知名企业家的形象。当一名记者问及他的管理风格时，他只是透过那笨拙的黑框
眼镜盯着那名记者。他当时的穿着就如一个农场男孩第一次穿上从J·C·潘尼
服装店买来的西服一样不自在。在一段漫长、拘束的沉默之后，他仅仅说道：“特
立独行。”《华尔街日报》也没有为史密斯写过任何引人注目的专访。
但如果你就此认为达尔文·史密斯就是个温顺的人，那就大错特错了。他于
笨拙害羞和不事做作中流露出一种强烈的、决不向命运低头的决心。史密斯从小
在印第安纳州的一个农场上长大，家境贫寒，因此他半工半读念完大学：白天在
国际收获者农场（International Harvester）打工，晚上在印第安纳大学上课。一
天，他在工作中失去了一个手指。据说他那天晚上去上了课，第二天照样工作。
虽然这可能有些夸张，但他确实没有因为失去一个手指而放慢毕业的进度。他依
然白天工作，晚上上课，并获准进入哈佛法学院。后来，在他成为首席执行官两
个月后，医生诊断出他患有鼻咽癌，并预言他活不过一年。他将病情告知了董事
会，同时声明他还没死，也不准备马上死。史密斯依然坚持完成满满排在日程上
的工作，同时每星期往返于威斯康星和休斯敦之间接受放疗。结果，他多活了2
5年，而且大部分时间担任首席执行官。
正是凭着这种决心，史密斯重塑了一个金佰利-克拉克，特别是当时他做了
该公司历史上一个最不寻常的决定：卖掉所有的造纸厂。走马上任后不久，他和
他的研究小组得出结论：传统的核心业务—铜版纸—注定会走向平庸，因为这一
行业经济不景气，竞争也不激烈。但他们认为，如果金佰利-克拉克投身到纸制
消费品这一行中来，世界级的竞争对手如宝洁会迫使金佰利-克拉克要么走向辉
煌，要么走向毁灭。
当史密斯决定破釜沉舟，宣布卖掉所有造纸厂的时候，一位董事会成员称，
这是他所见过的首席执行官作出的最有魄力的决定。所有的工厂，甚至包括在威
斯康星州与公司同名的金佰利工厂也被卖掉了。所得的收益全部注入消费品行
业，投资到像好奇（H u g g i e s）和舒洁（K l e e n e x）这样的品牌上。商业媒
体称这一举措愚蠢之极，华尔街的金融分析师们也给他们的股票降了级。但史密
斯毫不动摇。2 5年后，金佰利-克拉克收购了斯科特纸业，并在8个产品系列中
有6个超越了宝洁公司。退休后的史密斯回想起他创造的非凡业绩时，仅仅说道，
“我从未放弃试图胜任这项工作的努力。”请见图2 . 1、图2 . 2。
出人意料
达尔文·史密斯是在被我们称之为第5级经理人中的一个典型例子—他身上
混合了极端谦逊的性格和强烈的专业意志这两种素质。我们发现，在每个实现跨
越的公司的过渡期内，处于中心领导地位的都是这样的领袖。和史密斯一样，他
们都不爱抛头露面，但同时又表现出不惜一切要使公司走向卓越的坚定意志。
第5级经理人抛开自我的需要，投身到建立卓越公司的宏伟目标中。第5
级经理人不是没有自我或自身利益，实际上他们个个都胸怀大志—但是他们的雄
心壮志都是将公司的利益放在第一位，而不是首先考虑自己的利益。
在研究中，我们将公司经理人能力划分为5个等级，而第5级经理人就是其
中最高的一级（见图2 . 3“5级经理人体系”）。你不必从第1级到第5级依次浏
览—那些较低的等级可以以后再看—因为第5级经理人充分代表了金字塔上所
有5个层次。由于1－4级不言自明，而且其他著述者也做过广泛论述，在此不
再赘述。这一章将着眼于讨论第5级经理人的特点，即实现跨越的公司领导不同
于对照公司领导的特点。
但是首先请允许我暂时离开这个主题，先说明一个重要的前提。我们所要寻
找的不是第5级经理人或类似的东西。实际上，我很明确地要求研究小组不要太
看重首席执行官们所起的作用，这样我们就能避免“成也萧何，败也萧何”这种
在当今很普遍地将问题简单化的思维方式。
打个比方，“上帝就是一切问题的答案”的看法在中世纪曾阻碍了我们对物
质世界的科学理解，而“领导就是一切问题的答案”的看法就是它的现代翻版。
在1 6世纪，人们将一切不能理解的事物都归结于上帝。为什么庄稼欠收？是上
帝使然。为什么会发生地震？是上帝使然。是什么使行星各就各位？是上帝。但
是到了启蒙时期，我们开始寻求一种更科学的理解—物理、化学、生物、板块构
造论等等。这不是因为我们成了无神论者，而是因为我们对宇宙有了更深一层的
了解。
5级经理人体系
第5级经理人
将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。
第四级 坚强有力的领导者
全身心投入、执著追求清晰可见、催人奋发的远景，向更高业绩标准努力。
第三级 富有实力的经理人
组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。
第二级 乐于奉献的团队成员
为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作。
第一级 能力突出的个人
用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。
同样道理，如果我们还将所有问题的答案都归结于“领导能力”，那我们就
和1 6世纪的人们没什么区别了。这样做只是在承认我们的无知。并不是说我们
不应当相信领导（领导当然很重要），但是每当我们沮丧地放弃某项工作，回复
到认为“问题出在领导身上！”时，我们是在阻止自己更深刻、更科学地理解卓
越公司的本质。
所以，在这个项目刚开始时，我就主张要“忽略公司经理人”。但这个提议
总是被研究小组驳回：“不！他们身上一定有与众不同的地方。”我回答道：“但
是对照公司也有领导人，有些甚至也是非常优秀的。那么，区别在哪儿呢？”辩
论就这样来来回回激烈地进行着。
最后，往往是数据赢得了胜利—也本该如此。
实现跨越的公司的领导们如出一辙。无论这些公司是消费品公司还是实业公
司，是处于危机之中还是稳定状态，是提供服务还是产品，也不管转变是什么时
候发生的或公司有多大，这些都无关紧要。所有实现跨越的公司在过渡期中都有
第5级经理人，而在对照公司中，缺乏第5级经理人的情况却普遍存在。鉴于第
5级经理人理念有背于传统的看法，特别是那种认为我们由被奉若神明、富有个
性的救世主领导的公司发生转变的看法，因此，必须注意，第5级经理人这个概
念是个经验性的发现，而不是理念上的发现。
谦逊+意志=第5级经理人
第5级经理人具有双重人格：平和而执著，谦逊而无畏。要想很快掌握这一
概念，可以想一想美国总统亚伯拉罕·林肯（美国历史上少数几个第5级总统之
一）。他从不让自我阻挡他将美国建设成一个长盛不衰的伟大民族的雄心壮志。
那些将林肯先生谦虚、羞涩的个性和笨拙的举止误认为是懦弱的人，都发现自己
犯了一个极大的错误，这其中包括内战中2 5万南部邦联的支持者和3 6万北方
联盟的支持者，以及林肯本人。虽然将实现跨越公司的首席执行官们比作林肯可
能有些夸张，但他们确实表现了相同的双重人格。看看1 9 7 5年至1 9 9 1年担
任吉列公司首席执行官的科尔曼·莫克勒的情形吧。在莫克勒的任期内，吉列公
司曾三次面临失去转变为卓越公司机会的严重威胁。其中有两次威胁是来自露华
浓公司的恶意收购，其领导人罗纳德·佩雷曼惯于叼着雪茄，以瓦解公司、用现
金支付垃圾债券、再发起更猛烈的收购攻势而著称。第三次威胁来自C o n i s t o
n合伙公司。这家投资集团公司买下了吉列公司5 . 9 %的股份，并发起一场代理
战，试图控制吉列公司的董事会，将公司卖给出价最高的收购者，从中捞一把股
份收入。如果按佩雷曼的出价抛售吉列的股份，股东们本可以立即在股票上赚到
4 4 %的收入。看着1 . 1 6亿股股份带来的2 3亿美元的短期股票收益，大部分经
理人本可以屈服，抛售手中的股票大赚一笔，还可乘机兑换成现金。
科尔曼·莫克勒并没有屈服，虽然他本可以在自己的股票上大赚一笔，但是
他选择了为吉列的辉煌未来而战。他话语不多、性格内向，总是彬彬有礼，人们
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把他看做一位和蔼可亲、有着贵族气质的绅士。结果那些将莫克勒含蓄的个性误
解为懦弱的人都被他击败了。在代理战中，吉列公司所有资深经理人都与成千上
万个投资者面谈或电话联系，最终吉列赢得了胜利。
现在你可能会想，“这听起来好像是深陷绝境的管理层为了私利而战，而牺
牲的是股东的利益。”从表面上看确实好像如此，但请考虑一下两个关键的事实。
第一，莫克勒和他的支持者们将公司的未来押在了最新、最尖端的技术系统
上（后来被称作感应剃须刀和M a c h 3）。如果那次收购成功了，这些项目极可
能被削减或取消，我们也就不可能使用感应剃须刀、女用感应剃须刀和M a c h 3
剃须刀—使得成百上千万的人每天要忍受须毛的烦恼。
第二，在进行反收购战时，感应剃须刀这款产品正处于秘密研发当中，其利
润没有在股价上反映出来，这也保证了在将来有一笔可观的利润。抱着对感应剃
须刀的信心，董事会和莫克勒都相信，即使加上收购者们提供的溢价，股票将来
的价值会远远超过目前的价格。抛售股票可能令短期投资者高兴，但对长期投资
者却极其不负责任。
最终出人意料的是，莫克勒和董事会的决定被证明是正确的。如果持股人接
受了罗纳德·佩雷曼在1 9 8 6年1 0月3 1日提供的4 4 %的溢价，然后将全部
所得投资到市场，经过1 0年，也就是到1 9 9 6年底，他的赢利将比一个一直支
持莫克勒和吉列的持股人低3倍。事实上，如果莫克勒当时向狙击者屈服，带着
成百上千万的股票收入退休享清福的话，吉列公司、公司的产品消费者和股东们
都将遭受到巨大损失。请见图2 . 4。
不幸的是，莫克勒没有享受到他的努力带来的丰硕果实。1 9 9 1年1月2 5
日，吉列高层收到《福布斯》杂志封面的一张清样，封面上莫克勒手握一把巨大
的剃须刀高举过头，以一种胜利者的姿势站在山顶，而他的手下败将们则在他下
面的山腰上憔悴不堪。看到他被描绘成公司版的胜利者科南（Conan theTr i u m p
h a n t），其他经理人都打趣地取笑他。而莫克勒是个在公开场合十分腼腆的人，
从一开始他就拒绝把他作为杂志封面人物。莫克勒走回办公室，看到了公众对他
1 6年来奋斗的评价，然后不到几分钟时间，他跌倒在地板上，死于突发性心脏
病。
不知道莫克勒是否愿意以这种方法离世，但我确信，作为一名首席执行官，
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他一定不会改变自己的做事方法。在他温和的外表下隐藏着一种内在的强烈情
感，一种尽可能追求完美的献身精神—这样做并不是为了以后得到好处，而是因
为除此之外他想不出来还有什么别的处事态度。将公司交给那些为了榨取利益而
不惜阻碍其走向卓越的人，这种做法不可能出现在科尔曼·莫克勒的价值观中，
正如林肯不肯为图一时的和平，而放弃将美国变为一个长盛不衰的伟大民族的机
会一样。
将雄心壮志倾注到公司上；为公司的成功培养接班人1 9 8 1年，大卫·麦
克斯韦成为联邦国民抵押协会的首席执行官。当时这家公司在每个营业日都损失
1 0 0万美元。在其后的9年中，麦克斯韦把联邦国民抵押协会变为一个高绩效、
可与华尔街最好的企业相匹敌的公司。联邦国民抵押协会在每个营业日都可赚4
0 0万美元，是股市的3 . 8倍。麦克斯韦仍处于事业巅峰时却退休了，并将公司
交给了一个同样有能力的后继者吉姆·约翰逊，因为他感到，如果自己继续呆下
去会影响到公司的发展。不久，由于联邦国民抵押协会业绩奇好，麦克斯韦的一
揽子退休金也增至2 000万美元，但这在国会引起了争议（联邦国民抵押协会是
在政府许可下运营的）。为此，麦克斯韦写信给他的继任者。在信中，他对这一
争议可能引起华盛顿对公司作出不利反应、影响公司前途表示忧虑。他授意约翰
逊不要支付给他剩余的5 5 0万美元的差额，并要求将这些钱全部捐给联邦国民
抵押协会的低收入者住房基金。
与达尔文·史密斯和科尔曼·莫克勒一样，大卫·麦克斯韦身上充分体现了
第5级经理人具有的一项关键品质：公司的利益永远是第一位的，公司的成功高
于个人的财富和名誉。他们希望看到公司在下一代经理人的领导下取得更大成
功。哪怕大多数人都不会知道，没有他们的努力就没有公司今天的成功，他们也
甘之如饴。正如一位第5级经理人说过的那样：“希望有一天我能站在自家的阳
台上，看着世界上最卓越的公司说：‘我曾在那儿工作过。’”
与此相反，对照公司的领导们往往更关心自己的名誉，因此，常常不能使公
司在下一代领导人手中继续保持成功。毕竟，如果在你离开后公司便分崩离析，
又怎能证明你个人的卓越品质呢？
在3 / 4的对照公司中，我们发现有的经理人为他们的接班人留下了隐患，
或选择无能的接班人，或两种情况都有。有些公司则患有“最大的狗”综合症—
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