在第二章里，我们将从最有启发意义的一点—第5级经理人开始，深入探讨我们.2
只要它们一直是最大的狗，就不理会养狗场中还有别的狗。据说，一位对照公司
的首席执行官对待他的继任者就像，“亨利八世对待他的妻子们”一样。
下面看看乐佰美的案例。这是一家未能保持卓越的对照公司，它从无名小卒
到在《财富》最受尊敬的公司榜上雄居榜首，但很快就分崩离析，最后落得被涅
瓦公司收购以求自保的下场。
这个不同寻常的故事的主人公斯坦利·高尔特是一个极具魅力、才华横溢的
领导者。在2 0世纪8 0年代，他成了公司成功的代名词。在我们收集到的3 1 2
篇有关乐佰美公司的文章中，高尔特被描述成一个勤恳工作，又以自我为中心的
公司经理人。
在一篇文章中，当他被指责为独裁者时，他的反应是：“没错，但我是个真
诚的独裁者。”另一篇文章直接引用了他关于领导变革的评论，其中“我”这个
字眼出现了4 4次（“我能作出表率”，“我拟定了1 2个目标”，“我提出并解释了
这些目标”），而“我们”一词却只出现了1 6次。高尔特的确有理由为他职业生
涯的成功而感到骄傲。在他的领导下，乐佰美的收入连续4 0个季度持续增长—
这一业绩令人刮目相看，确实值得尊敬。
但是高尔特没有留下一个离开他能照样保持卓越的公司，这是很关键的一
点。他选择的接班人只在任了一年，而后面的继任者面临着一个薄弱的管理层，
因此，他不得不暂时兼任了4份工作，同时艰难地寻找新的二号决策人。高尔特
的继任者们都发现自己不但面临着管理空缺，而且还面临着战略空缺，这些最终
导致了该公司的失败。
当然，你可能会说：“离开了高尔特，乐佰美就分崩离析了，这正好证明了
他作为领导人物的成功。”对极了！高尔特的确是个了不起的第4级领导人，这
就是乐佰美只经历了从优秀到卓越的短暂闪光，然后迅速从卓越到销声匿迹的原
因。
令人折服的谦虚
与对照公司领导人以自我为中心的领导风格相反，实现跨越的公司的领袖从
不谈论自己，这给我们留下了很深的印象。采访实现跨越的公司的领袖时，他们
常常乐于谈论公司和其他经理所做的贡献，但当被要求谈谈他们自己时，他们会
说：“我不希望让人觉得我是个重要人物。”或者：“如果不是董事会选出了如此
www.txtsk.com
卓越的继任者，你今天可能不会想同我谈话的。”再或者：“我与这些成功有很大
关系吗？哦，这样说显得有些太自以为是了。我不认为应该把这些功劳归于自己。
能得到这些了不起的人的帮助，我们真的很幸运。”或者：“公司还有很多人比我
更能胜任这项工作。”
这并非虚伪的谦虚。无论是与他们共事的人，还是写文章报道他们的人都不
断地使用诸如安静、谦逊、平和、沉默寡言、羞怯、和蔼、温顺、不爱抛头露面、
不惹眼、不自以为是等词来形容他们。纳科尔公司的首席执行官肯·艾弗森曾将
该公司从濒临破产的困境中拯救出来，并使其成为世界上最成功的钢铁公司之
一。董事会的一名成员吉姆·莱弗赛克曾这样描述他：肯是一个非常平和谦逊的
人。我在很多大公司里与许多首席执行官共过事。我没见过一个和他一样既成功
又谦虚的人。他在私人生活中也是如此，他总是那样简朴。我指的是一些生活小
事，比如他总是到领养场领养狗。他在他那间简朴的房子里已经住了几十年。他
只有一个敞棚式车库。有一天他向我抱怨，他不得不用信用卡去刮掉车窗上的霜，
因此，还把信用卡给折断了。“肯，有一个解决办法，给你的车库加个顶。”他却
说：“啊，不要紧，没那个必要 ”他就是这样一个谦逊、简朴的人。
《财富》5 0 0强中只有11家公司符合苛刻的标准进入这项研究项目，所以
这11家实现跨越公司的首席执行官的确是本世纪最杰出的。尽管他们创造了杰
出的业绩，但却几乎没有人评价他们。乔治·凯恩、艾伦·沃泽尔、大卫·麦克
斯韦、科尔曼·莫克勒、达尔文·史密斯、吉姆·赫林、莱尔·埃弗林厄姆、乔·卡
尔曼、弗雷德·艾伦、科克·沃尔格林、卡尔·赖卡特—在这些非凡的公司经理
人中，你听说过几个？
将所有5 979篇文章进行系统编排后，我们发现，涉及实现跨越的公司过渡
期的文章比对照公司的少，前者是后者的1 / 2。另外，我们很少发现有关实现跨
越的公司首席执行官的文章。
这些实现跨越公司的领袖们从来不想成为不食人间烟火的英雄。他们从不希
望被当做十全十美的人，或不可接近的偶像。他们是看似平凡却默默创造着不平
凡业绩的人。
而一些对照公司的领导与他们形成了鲜明对比。金佰利-克拉克的对照公司
斯科特纸业聘请了一个名叫阿尔·邓拉普的人担任首席执行官。阿尔·邓拉普是
个与达尔文·史密斯截然不同的人，他总爱拍着胸脯对那些愿意听他夸夸其谈的
人（也包括那些不爱听的人）吹嘘自己的丰功伟绩。《商业周刊》曾引用他在斯
科特纸业任首席执行官的1 9个月期间说过的大话：
“斯科特纸业将作为最成功的公司之一，载入美国商业史年鉴。
公司将在最短的时间内扭亏为盈，令其他公司黯然失色。”
根据《商业周刊》的报道，在邓拉普就任于斯科特纸业的6 0 3个工作日中，
他个人积累了1亿美元的财富（平均每天1 6 . 5万美元），其主要手段是裁员，
将研发预算削减一半，以及将公司人为催肥以卖个好价钱。在卖掉公司猛赚一笔
后，邓拉普写了一本自传。在书中，他自封为“穿着条纹西装的兰博”。“我喜欢
关于兰博的电影，”他在书中写道：“他是个没有任何成功机会，却总能赢得胜利
的人。兰博总会遇到各种出乎意料的情况，甚至随时可能被杀，但总能大难不死。
最终获胜时，他把所有的坏人都消灭了。他于战争中创造和平，我也是这样做的。”
达尔文·史密斯可能也很爱看这种不需要动脑子的兰博电影。但我猜想他不会在
走出电影院之后对他的妻子说：“我真的很欣赏兰博这个角色；他和我非常相像。”
不错，在我们的研究中，斯科特纸业的案例比较富于戏剧性，但这并不是一
个孤立的案例。我们注意到，在2 / 3以上的对照公司毁灭或持续平庸的案例中，
都出现了自我意识过于强大的领导。
我们发现，这种模式在那些间接对照公司中表现得尤为突出—在一个才华横
溢，但又以自我为中心的人物的领导下，公司业绩实现了跨越，但后来却衰败下
去。例如，李·亚科卡曾将克莱斯勒从毁灭的边缘拯救出来，并创造了美国商业
史上最著名的扭亏为盈的案例。在他任期的一半时，克莱斯勒的股票涨到市场的
2 . 9倍。但从那之后，他开始把注意力转移到如何使自己成为美国商业史上最有
名气的首席执行官上来。《投资者商业日报》和《华尔街日报》按时间顺序记录
了亚科卡定期出现在诸如《今日访谈》和《拉里·金现场直播》等访谈节目上。
他个人做过8 0多次电视广告，还考虑过竞选美国总统（他曾说过：“管理克莱
斯勒比管理一个国家的工作量还大 我可以在6个月内把全国的经济管理
好。”）。他还广泛发售他的自传，《亚科卡自传》一书发行了7 0 0万册，使他声
名鹊起。在到达日本时，他被成千上万热情如火的崇拜者们团团围住，俨然一个
摇滚歌星的架势。亚科卡个人的股票一路狂飙。但在他任期的后半部分，克莱斯
www.txtsk.com
勒的股票跌至低于市场3 1 %的水平。
不幸的是，要亚科卡离开领导舞台，放弃首席执行官所享有的待遇却很困难。
他多次推迟退休，以至于克莱斯勒内部的人都取笑他想成为“克莱斯勒永远的主
席”。等到终于肯退休时，他又要求董事会继续为他提供私人专机和股票期权。
后来，他与以擅长收购而闻名的柯克·科克里恩联手向克莱斯勒发起恶意收购攻
势。
在亚科卡退休后的5年中，克莱斯勒又经历了一段短暂的辉煌。但由于公司
本身潜在的弱点，使得它最终被德国汽车制造商戴姆勒-奔驰收购。当然，作为
一个独一无二的公司，克莱斯勒的毁灭也不能完全归咎于亚科卡（毕竟是下一代
管理层决定将公司卖给德国的）。但事实是：亚科卡在2 0世纪8 0年代早期创造
的辉煌业绩并未保持下去。克莱斯勒也未能成为长盛不衰的卓越公司。
永不放弃的决心 做应该做的事情
第5级领导人并不是只有谦虚和平和。他同样需要有无所畏惧的决心，一种
为了使公司走向卓越而甘愿做任何事情的决心。
事实上，我们整个研究小组花了很长时间讨论如何描述实现跨越的公司的领
导。最初我们想到了诸如“无私的经理人”、“公仆式的领袖”等字眼，但小组成
员强烈反对这些说法。
“这些说法都不贴切，”安东尼·齐里克斯说道。“这使他们显得很懦弱或温
顺，可我认为达尔文·史密斯和科尔曼·莫克勒并不完全是那样。为了使公司走
向卓越，他们甘愿做任何事情。”
然后，伊夫·李建议说：“我们为什么不干脆称他们第5级经理人呢？如果
我们使用像‘无私的’或‘公仆式的’等词，只会将人们引向错误的观点。我们
需要让人们理解整个理念，看到它的两面而不是一面。如果只看到谦逊的一面，
就没有抓住整个理念。”
这让我认识到了很关键的一点：第5级经理人都被创造业绩的渴望所驱动、
所感染。只要能使公司走向卓越，他们会卖掉厂房或解雇自己的兄弟。
乔治·凯恩成为雅培公司的首席执行官时，该公司在药
品行业排在末尾。这个暮气沉沉的公司几年来就是靠它的摇钱树—红霉素勉
强维持。凯恩并不具备鼓舞人心的个性，以使公司振奋起来。但他有更强大的武
www.txtsk.com
器：崇高的标准。他不能忍受任何形式的平庸，也不能容忍那些觉得达到优秀就
心满意足的人。于是凯恩开始扫除造成雅培公司平庸的一个关键原因：任人唯亲。
凯恩启用能找到的最合适的人选，系统地重组董事会和管理层。他明确规定，裙
带关系和任期长短都不能决定一个人能否在公司里位居要职。如果在职责之内不
能成为该行业中最好的经理人，就会失业。
面对如此严格的重组，有人可能以为要从公司外聘请一个人来管理公司。但
是凯恩却是一个有着1 8年工作经验的局内人，还是一个家族成员（他的父亲是
雅培公司的一位前总裁）。有几年，凯恩家族的节日聚会上，气氛相当紧张。（“对
不起，我不得不解雇你。还想再来一块火鸡肉吗？”）然而，家庭成员们最终对
他们的股票业绩都十分满意，因为凯恩开动了赚钱机器。从1 9 7 4年的跨越日
到2 0 0 0年，这台赚钱机器创造的股票收益率股票是股票市场的4.5倍，并轻而
易举击败了行业超级巨星默克和辉瑞。
普强公司作为雅培公司的直接对照公司，在同一时期也是由与乔治·凯恩一
样的家族领导的。但与乔治·凯恩不同的是，普强的首席执行官对打破任人唯亲
带来的平庸从未表现出同样坚定的决心。当雅培公司不计较家庭背景，起用最合
适的人选担当各项重任时，普强公司的所有要职仍由第二代家庭成员占据着。在
雅培公司发生转变前，两家一模一样的公司股价相同。
但在接下来的2 1年中，普强的股价比雅培低了8 9 %，到1 9 9 5年最终被
法玛西亚兼并。有趣的是，达尔文·史密斯、科尔曼·莫克勒和乔治·凯恩都来
自公司内部，而斯坦利·高尔特、阿尔·邓拉普和李·亚科卡则是作为救世主敲
锣打鼓地从公司外请进来的。这正好印证了我们研究中的一个更系统的发现。有
证据表明，你并不需要从公司外请人来整顿改组，领导从优秀到卓越的转变。事
实上，从公司外请名人做领导与从实现优秀到卓越的过程呈负相关（见附录2 .
1）。
在1 1家实现跨越公司的首席执行官中，有1 0个是从公司内部提拔上来的，
其中有3个是通过家族继承的。而对照公司向外部求援的次数是实现跨越公司的
6倍还要多—但它们仍未能创造可持续的卓越业绩。
在由公司内部人驱动的转变中，最杰出的例子当属查尔斯·R·“科克”沃
尔格林三世。他彻底扭转了沃尔格林公司原本寒酸的局面，从1 9 7 5年底到2 0
www.txtsk.com
0 0年1月1日，该公司股票的价位超过一般市场的1 5倍。关于沃尔格林公司
食品业务的对话和讨论在管理层内部展开了几年，然后科克意识到，整个领导集
体已经清楚地认识到：“沃尔格林的辉煌明天必须依靠便利药店，而非食品服务。”
1 9 9 8年，丹·乔恩特在沃尔格林之后继任首席执行官，他曾这样描述后来发生
的事情：
经理科克在我们计划委员会的一次会议上说：“现在我人决定，我们公司将
在5年内彻底退出餐饮业。”那时我们拥有5 0 0多家餐馆。当时会场里安静得可
以听到一根针掉到地上的声音。他说：“我想让每个人都知道，现在已经开始计
时了。”6个月后，我们在开另一次计划委员会例会时，有人顺便提到，我们还
有5年时间退出餐饮业。科克并不是个爱叫嚷的人，但当时他敲着桌子说：“听
着，你只有4年半的时间了，我是在6个月前说过你还有5年时间。现在你只有
4年半了。”结果到了第二天，一切都开始进入到如何从餐饮业退出的实质性阶
段。他从来不放弃，从来不怀疑，也从不瞻前顾后。
正如达尔文·史密斯卖掉金佰利-克拉克的造纸厂那样，科克·沃尔格林的
决定同样需要坚定的决心。这并不是因为这是该公司最大的一块业务（虽然它确
实给公司带来了丰厚的利润），真正的原因是情感上的问题，毕竟沃尔格林发明
了麦乳精奶昔，而且餐饮业是一项家族传统，可追溯到他爷爷那一辈。有些店面
还是以他的名字命名的—有一个餐馆连锁店就叫科氏。但是没关系，如果沃尔格
林公司放弃这项家族传统业务能让公司资源得到最合理的配置，科克就会坚持不
懈地去做。
第5级经理人的这种平静而又顽强的性格，不仅体现在像卖掉餐饮业务或抵
抗收购公司的入侵者这样的重大决定中，还体现在一种纯粹工人式的勤劳作风
中。作为家族第二代成员，艾伦·沃兹尔接管了家族里的一个小公司，却将它变
成了电器城，他可谓这一气质的完美体现者。当被问及与电器城的对照公司的首
席执行官有什么不同时，沃兹尔总结说：“这好像一匹用来表演的马和一匹用来
拉犁的马—他更像一匹用来表演的马，而我更像一匹用来拉犁的马。”
窗口和镜子
如果考虑到其他两个事实，艾伦·沃兹尔用来拉犁的马的自述十分有吸引力。
第一，他在耶鲁大学取得法学博士学位—因此，他拉犁的马的个性并不是因为缺
www.txtsk.com
乏聪明才智；第二，正是他这种拉犁的马的做事方法，为取得最佳业绩打下了坚
实的基础。换句话说：假设必须作出选择，将1美元投资到电器城，或在传奇人
物杰克·韦尔奇1 9 8 1年接手通用电气时将1美元投资到通用电气。如果你选
择了电器城，到了2 0 0 0年1月1日，你得到的回报要比投资到通用电气的回
报高6倍。对拉犁的马来说，表现绝对不差。
你也许认为，在取得如此辉煌的成就之后，艾伦·沃兹尔会居功自傲，大谈
自己所做的明智决定。但当我们请他按重要性的大小，列出公司转变过程中最重
要的5项因素时，沃兹尔的回答令人吃惊—第一位的因素是运气：“我们从事的
是一个非常景气的行业。我们顺风而行。”
我们反驳了他的观点，指出我们是根据超过行业平均水平的业绩来选择实现
跨越的公司的。而且，它的对照公司赛罗也在同一行业，也是顺风而行，并且他
们的帆可能更大一些！为此我们做了一番争论，沃兹尔仍然坚持将他的成功大部
分归因于在合适的时间处于合适的位置。后来，当我们请他总结在长盛不衰的转
变背后的因素时，他说：“我所想到的第一就是运气 我很幸运能找到合适的接
班人。”
运气。多么奇怪的一个因素呀。可是在我们的采访中，实现跨越公司的经理
人均多次谈到运气。在一次采访中，我们问纳科尔的一位经理人，为什么该公司
能作出一系列明智决定，他回答道：“我想是因为我们运气好。”约瑟夫·F·卡
尔曼三世是菲利普·莫里斯公司在过渡期的第5级经理人、首席执行官，他直截
了当地拒绝把公司的成功归于他本人，而是归功于有优秀的同事、接班人和前任。
即使是他写的那本书也有一个不同寻常的书名《我是个幸运儿》（I’m a LuckyG
u y）—这本书是在同事们的催促下写的，他也没有打算将这本书在公司外广泛
发行。开头的一段是这样写的：“自从来到这个世上，我一直是个幸运的人。我
有了不起的父母、良好的基因、美满的婚姻和一帆风顺的事业。1 9 4 1年初，我
在耶鲁大学的一位同学将我调到华盛顿工作，使我幸运地逃脱了在北大西洋随船
覆灭的厄运。我很幸运能在海军服役，很幸运能活到8 5岁。”
起初，我们对他们强调自己的好运感到迷惑不解：我们确实没有发现任何证
据，表明实现跨越的公司比对照公司更走运（或更倒霉）。随后我们发现在对照
公司经理人中，有一种与之形成鲜明对比的模式：他们把失败归结于不走运，面
www.txtsk.com
对困境他们常常怨天尤人。
让我们将伯利恒钢铁公司与纳科尔做个比较。两家公司都经营钢铁行业，并
且都努力使产品多元化。两家公司都面临廉价进口钢材的挑战。然而对于相同的
环境，两家公司的经理人却有着截然不同的看法。伯利恒钢铁公司的首席执行官
在总结公司1 9 8 3年遇到的困难时，将其归结于进口钢材：“我们第一、第二、
第三位的问题都是由进口钢材引起的。”纳科尔的艾弗森和他的同事们却把同样
的挑战当成是一种福气，一桩幸事（难道我们不幸运吗？钢材这么重，但他们还
得大老远地从大海那边运过来，这给我们带来了很大的优势！）肯·艾弗森没有
将美国钢铁业面临的第一、第二、第三位的问题归结为进口钢材的挑战，而是归
结为管理上的问题。他甚至公开对政府采取的保护政策表示反对。在1 9 7 7年，
他的这一言论令业内人士大为震惊，但他却告诉同行们说美国钢铁业面临的真正
困难，在于管理已经跟不上技术革新的步伐。
结果，对运气作用的强调成为被我们称之为窗口和镜子模式的一部分。
在一切都很顺利的时候，第5级经理人向窗外看，把功劳归于自身以外的因
素（如果找不到特定的人或事件，他们就把功劳归于运气）。同时，如果事情进
行得不顺利，他们会朝而对照公司领导人的做法正相反。如果业绩不佳，他们
就向窗外望，责备别的事或别的人。但如果一切都顺利，他们就会在镜子前
精心打扮。奇怪的是，窗口和镜子都不能客观地反映现实。窗外的人都直指着窗
内的第5级经理人说：“他就是关键；没有他的指引和领导，我们的公司不可能
走向卓越。”而第5级经理人却指着窗外说：“看看这些卓越的人才和如此好的运
气，是他们令这一切成为可能；我真的是个幸运儿。”当然，他们的说法都对。
但是第5级经理人从来不会承认这些事实。镜子里看，承担责任，而不是埋怨运
气不好。
第5级经理人的两个方面
坚定的意志
创造了杰出的业绩，在实现跨越的过程中起催化剂的作用。
为了取得最好的长期业绩，表现出不管有多困难，都会永往直前的决心。
为建立一个长盛不衰的卓越公司树立标准；决不降低标准。
向镜子里看，而不是向窗外看，业绩不佳时自己承担责任，而不是埋怨别人，
www.txtsk.com
归咎于外因或运气不好。
谦逊的性格
表现出令人折服的谦虚，回避公众的恭维；从不自吹自擂。
行事从容、冷静；主要依靠崇高的标准，而不是靠鼓舞人心的
个人魅力调动员工的积极性。
雄心勃勃，但把公司的利益，而不是个人的利益放在第一位。
培养接班人，为公司取得更大的成功打下基础。
向窗外看而不是向镜子里看，把公司的成功归结于别人、外因
和好运。
培养第5级经理人
不久以前，我与一群资深经理人探讨我的第5级经理人理念。一位刚成为公
司首席执行官的女士举手说：“我赞同你所说的从优秀到卓越公司的领导理念。
但是当我照镜子时，我知道我不是一个第5级经理人，至少目前还不是。这令我
感到很不安，我能升到现在的职位，部分原因受我的自尊心驱使。你这样说就是
在告诉我，如果我不是第5级经理人，我就不能使公司变得卓越吗？”
“我不敢确信，你是否必须成为第5级经理人才能使公司变得卓越。”我回
答道。“我只想再展示一下这些数据：最初出现在我们的侯选名单上的，是历年
《财富》5 0 0强中的1 435家公司。但只有11家被列为我们的研究对象。在这
11家公司中，在转变的重要时期，所有关键性的职位包括首席执行官，都是由
第5级经理人担任的。”
她坐在那儿，沉默不语。你可以感觉到房间里所有人的脑子里都在盼她提出
那个问题。终于她问道：“那是否可以通过学习，成为第5级经理人呢？”
我的假设是把人们分成两类：有人不具有成为第5级经理人的条件，而有些
人有。第一类中的人永远也不会委屈自我利益的需要，将雄心壮志投入到创建比
自己更伟大、更持久的事业中来。对于这些人来说，工作的第一位、最重要的目
的，是他们的所得—名誉、财富、公众的追捧、权力—而不是有什么建树、创造
和贡献。
www.txtsk.com
这中间最大的讽刺，就是驱动人们追逐权势的欲望和个人的野心，往往与第
5级经理人所必备的谦逊品质相左。当你把这一极具讽刺意味的现象，与董事会
迷信一个不食人间烟火、以自我为中心的领导能使整个组织变得卓越的事实联系
起来，就能很快明白为什么第5级经理人很少出现在各种机构的最高领导层中。
第二类人具有成为第5级经理人的潜力；他们体内蕴涵着这种潜能，但可能
被埋没或忽视。虽然如此，但确实有这样的人。只要环境适合—自省，有意识的
自我发展，一位良师益友，关爱的父母，一段重要的人生经历，有一个第5级经
理人做老板，或是其他因素—他们就开始成长、发展。
看看这些数据就知道，我们研究中的一些领导具有不同寻常的人生经历，这
些经历引发或促使他们成熟起来。达尔文·史密斯经历了与癌症的抗争后完全成
熟起来。乔·库尔曼被他在二战中的那段经历所深深震撼了，特别是在最后的一
刻，由于一道命令的更改使他逃脱了随船覆灭的厄运。在我们研究中的其他领导
却没有经历任何具有催化作用的事件；他们过着平凡的生活，登上了5级经理人
体系的最高层。
我相信具有潜力的第5级经理人在我们这个社会普遍存在，虽然我不能证明
这一点。我估计，问题并不在于具有潜力的第5级经理人十分稀少。只要我们懂
得如何寻找，他们就在我们周围。那么问题是什么呢？看看这种情况：非同寻常
的业绩摆在那儿，可是没有人站出来“认领”这份功劳。如果是这样的话，你极
有可能发现有一个具有潜力的第5级经理人在发挥着作用。
至于你自身的发展，我很乐意为你提供一份清单，告诉你如何成为第5级经
理人的步骤，但是我们没有切实的数据能支持一份可靠的清单。我们的研究表明，
在促成公司从优秀到卓越转变的黑匣子中，第5级经理人是最关键的一部分。在
这个
黑匣子中还有另外一个黑匣子—即一个人成为第5级经理人的内在发展。我
们也可以猜测那个黑匣子里到底有什么，但这极有可能就是—猜测而已。因此，
简言之，第5级经理人是一个非常令人满意、强有力的理念，在从优秀到卓越的
转变中也是一个必不可少的理念。一份“1 0步通向第5级经理人”的单子，反
而会使这一理念趋于平淡。
基于我们的研究，我能提出的最好建议就是，现在就开始实践我们所发现的
www.txtsk.com
其他实现从优秀到卓越的理念。我们发现，第5级经理人和我们的其他理念之间
有一种共生关系：一方面，第5级经理人的气质使你能够贯彻执行其他的理念；
另一方面，实践其他理念有助于你成为第5级经理人。可以这样想：这一章是告
诉你第5级经理人具有什么特点；书的其余部分则讲他们是如何做的。运用其他
理念能帮助你朝正确的方向前进。这样做并不一定能保证你成为一个羽翼丰满的
第5级经理人，但它为你指出了一个看得见的出发点。我们说不清具有这种潜力
的人占多大百分比，也不知道有多少人能释放这一潜能。甚至那些发现第5级经
理人理念的研究小组成员也不清楚自己是否能成功地变为第5级经理人。但是，
我们所有致力于这项研究的人都深受这一理念的影响和启发。达尔文·史密斯、
科尔曼·莫克勒、艾伦·沃兹尔和其他我们所知道的第5级经理人都成了我们的
榜样，值得我们去效仿。不管我们是否真的能成为第5级经理人，但是这一努力
是值得的。因为正如那些关于什么是人类身上最好的品质的基本真理一样，当我
们得以窥见那条真理时，我们的生活以及我们所接触的事物都会因为这一努力而
变得更好。
小结
要点
*在转变的关键时期，每个实现跨越的公司都拥有第5级经理人。
*“第5级经理人”，指的是在经理人能力的5层体系中，位于最高层的经理
人。第5级经理人体现了一个自相矛盾的混合体：谦逊的个性和坚定的意志。他
们个个都有雄心壮志，但他们把公司的，而非他们自己的利益放在第一位。
*第5级经理人培养接班人，为公司以后取得更大的成功做好铺垫，而以自
我为中心的第4级经理人物色的接班人却导致公司的失败。
* 第5级经理人表现出一种令人折服的谦虚。他们都不爱抛头露面，保持低
调。相反，2 / 3对照公司的领导都有很强的自我意识，导致了公司的毁灭或持续
平庸。
*第5级经理人的领导并不等同于“公仆式的领导”。他们都被创造可持续业
绩的内在需要所驱动和感染。为了使公司走向卓越，他们有决心做任何事，不管
这些决定有多么重大，多么困难。
*第5级经理人表现出一种工人式的勤劳—比起表演的马，他们更像拉犁的
www.txtsk.com
马。
*第5级经理人朝窗外看，把成功归于别的因素，而非他们自己。当业绩不
佳时，他们看着镜子里，责备自己，承担所有的责任。而对照公司的首席执行官
们则相反—成功时他们看着镜子里居功自傲，业绩不佳时则向窗外看，埋怨别人。
*在近代史上最具破坏性的一种潮流就是选择令人目眩神迷的名人做首席执
行官，而不选择第5级经理人（这在董事会中尤为常见）。
*我相信具有潜力的第5级经理人就在我们周围，只要我们懂得如何寻找，
很多人都具有成为第5级经理人的潜力。
意外发现
*从公司外请进来的被奉若神明的名人领导与实现从优秀到卓越的过程呈负
相关。11家实现跨越的公司中，有1 0家的首席执行官是从公司内部提拔的。对
照公司向外部求援的次数，是实现跨越的公司的6倍还要多
*第5级经理人将他们的成功大部分归结为运气，而不是个人的卓越能力。
*在研究中，我们并未刻意寻找第5级经理人或类似的东西，但是数据却势
不可挡，极具说服力。这一理念是一个经验性的，而非意识形态性的发现。
www.txtsk.com
1.4 先人后事
“有时候我们无法等待某个人。现在，你要么在车上，要么没上车。”
—肯·凯西
在这个研究项目开始之前，我们以为会有这样的发现：将一个公司从优秀推
向卓越的第一步是为公司设定一个新的方向、新的远景和战略，然后找到合适的
人，再朝这个新的方向前进。
我们发现有时情况恰恰相反。
那些主管们不是首先确定目的地，然后才把人们引向那里。不是，他们首先
让合适的人上车（不合适的自然请下车），然后才决定去向何处。用他们的经典
话语来说：“看，我真的不清楚应将这辆汽车驶向何处。但是有一点毋庸置疑：
如果我们有合适的人在车上，并各就其位，而不合适的人已下车，然后我们就可
以确定如何将它开向某个卓越之地。”
这些领导人明白三个简单的道理。首先，如果你是从“选人”而不是“做事”
开始的话，就更加容易适应这个变幻莫测的世界。如果上车主要是因为车子的去
向，那车子已开出1 0英里了，你却需要改变方向，此时你将何去何从呢？这下
你的麻烦可就大了。但要是上车是因为某人也在车上的话，情况就不同了，改变
方向要容易得多：“嘿，我上车是因为某某人也在车上；如果我们需要改变方向
以寻求更大的成功，最好是请跟着我。”第二，如果你有合适的人在车上的话，
www.txtsk.com
那么如何激励和管理他们就不再是问题。合适的人是不需要严加管理或勉励的；
他们会因为内在的驱动而自我调整，以期取得最大的成功，并成为创造卓越业绩
的一部分。第三，如果车上坐的是不合适的人，不论你是否找对正确的方向都无
关紧要，因为你还是不能拥有最卓越的公司。光有远见卓识，而没有了不起的人，
那也无济于事。
以富国银行为例。从1 9 8 3年起，公司开始了长达1 5年的出色经营，不过
实现这个转变的基础却要追溯到7 0年代的早期，当时任首席执行官的迪克·库
利开始组建一支业内最为出色的管理队伍之一（据投资家沃伦·巴菲特称，是最
好的队伍）。库利早就预见到，在取消管制后，整个银行界最终会经历一番天翻
地覆的变化。至于变化会以什么形式出现，他并不感兴趣。
因此，他和董事局主席厄尼·阿巴克尔不是忙于制定应付变化的战略决策，
而是把精力放在源源不断地给公司注入新鲜血液上。不论在何时何地发现了杰出
人才，他们就聘用他们，往往是并没有具体的工作在脑海中。他指出：“这就是
你构建未来的方式。如果我不能足够精明，无法看到即将发生的变化，但他们却
可以。而且他们可以灵活机动地处理那些事情。”
库利果然具有先见之明。没有人能够预见银行业取消管制时所带来的所有剧
变。事实证明，当变化发生时，没有一家银行比富国银行处理得更好。那个时候，
银行界的股票普遍低于大盘5 9个百分点，而富国银行的股票上涨速度为大盘的
3倍。
1 9 8 3年，当卡尔·赖卡特担任首席执行官时，他把银行的所有成就都归功
于他身边的人，而他们中的大部分都是原来库利的旧部下。当他列出在库利和他
担任首席执行官期间加盟公司的人员名单时，我们都大吃一惊。几乎每一个人都
已成为一家大公司的首席执行官。比尔·阿尔丁杰成为家庭财务公司的首席执行
官，杰克·格朗德霍弗是美国银行B a n c o r p的首席执行官，弗兰克·纽曼是
美国信孚银行的首席执行官，理查德·罗森堡是美洲银行的首席执行官，鲍勃·乔
斯是西太平洋银行（澳大利亚一家规模极大的银行）的首席执行官，后来又成为
斯坦福大学商学院的院长。阿吉·米勒作为富国银行董事会的核心人物长达1 7
年之久。他告诉我们，这个队伍使我具备了时代弄潮儿的品质，使得我在2 0世
纪4 0年代末得以进入福特公司（后来又成为该公司的总裁）。富国银行的办法
www.txtsk.com
其实很简单：你得到合适的人才，并把他们塑造成最好的经理人，然后你就必须
接受这样一个事实，他们中的一些人会成为其他公司的C E O。
美洲银行走的是另外一条路线。当迪克·库利正在系统地招聘他所能找到的
人才时，据《解冻银行》（B reaking the Bank一书所说，美洲银行遵循的是“弱
将强兵”模式。如果在重要位置上安排了能干的将军，那么他的竞争对手就会离
开；但若是挑选一个能力一般的将军，那么他周围的校尉们很可能就会留下来。
正是这种经营模式，使得美洲银行形成了完全不同于富国银行的环境。富国
银行的职员地位平等，所以为了寻找最佳答案，往往会争得不可开交时，美洲银
行的“无能将军们”却只会呆在那里坐等上级指示。萨姆·阿马科斯特这样描述
他们公司的这种管理气候：“一开始的时候，公司的几次例行管理人员会议就使
我感到很不舒服。我不能与他们冲突，甚至不能发表任何见解。他们都只会坐在
那里望着天，看着风会往哪边吹（他们都是些‘坐井观天’的家伙）。”
一位退休的美洲银行前首席执行官，把7 0年代的高层经理们全都形容为“木
头人”，他们被训练得只知道对上级惟命是听。后来，由于8 0年代中期，银行
亏损达到1 0亿美元，美洲银行不得不聘用一批能干的人才力挽狂澜。但是到哪
儿去找这些人呢？惟有富国银行。事实上，美洲银行一下子用了那么多的原先富
国银行的主管，以至于内部人私下都称公司为“美洲富国”，至此美洲银行才稍
有起色，但已是杯水车薪，为时已晚从1 9 7 3年到1 9 9 8年，富国银行实现巨
