在第二章里，我们将从最有启发意义的一点—第5级经理人开始，深入探讨我们.3
大飞跃时，美洲银行的股票收益率都跟不上普通市场的步伐。请见图3 . 1。
也许你会说：“这只不过是好的管理—拥有一批合适的人才在身边的主意而
已。这没有什么新奇之处。”一方面我们必须承认，“好的管理”一说确实是老话
重提。在这里，有两点使得这些实现跨越的公司显得与众不同。
说得更明白些，本章的主旨不是关于如何构建合适的管理队伍。就这点而言，
毫无新意。重要的是，在你确定将汽车开向何处之前，首先必须有合适的人在车
上（不合适的人被请下车）。其次，在人员确定上要严格把关。
“首先是人选”是个“知易行难”的问题，想要做好更是难上加难。要重视
人事决定，往往是说起来容易做起来难。很少有人有大卫·麦克斯韦那么好的克
制力，在没有得到合适的人才之前，就绝口不提公司发展问题。要知道，当时公
司每个营业日的损失是1 0 0万美元，要还的债务更是有5 6 0亿美元之巨。麦克
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斯韦在联邦国民抵押协会最为困难的时期担任C E O，董事们都迫切想知道他有
什么高招，可以救公司于水深火热之中。面对强大的压力，以及要求采取措施，
赶快运作起来的呼声欲高，麦克斯韦还是首先把精力放在组建一支高水准的领导
队伍上。他的第一举措是与所有的中层管理者谈心，他让他们坐下，并推心
置腹道：“瞧，这将是一个非常严峻的挑战。我希望你们可以认真考虑一下，将
面临的工作要求有多高。如果你确定自己不喜欢这个样子，这没有什么。没有人
会恨你。”
麦克斯韦明确传达了自己的意思，只有愿意全力以赴的优秀球员才会有一席
之地。如果能力有限，无法胜任，最好是及早走人，而且是越快越好。一位新近
跳槽到公司的主管找到麦克斯韦，表达了自己的想法：“我仔细考虑了你那番谈
话，我觉得我不适合这份工作。”就这样，他离开了，从哪儿来回到哪儿去。
最后，2 6个主管中有1 4个人离开了，但随即就由整个金融界中最为精明、
能干和勤奋的一群主管补缺。同样的标准被运用于全公司，自上而下来了一次全
方位的调整。一位主管说：“我们流行这样的说法，在联邦国民抵押协会，你根
本没法弄虚作假。要么知道自己在干什么，要么不知道。不知道的话就趁早离开。”
富国银行与联邦国民抵押协会的例子都体现了“谁”的问题要高于“什么”的问
题，即那些远景、战略、战术、组织结构和技术问题。迪克·库利和大卫·麦克
斯韦都提到了第5级领导管理模式，他们说：“我不知道将会把公司带到何方，
但我知道只要以合适的人才为起点，通过问他们一些正确的问题和让他们进行热
烈的讨论，我们完全可以找到一条令公司繁荣昌盛的道路。”
不是“1个天才与1 000个助手” 事
实现跨越的公司组建强大管理者队伍。相形之下，我们吃惊地发现那么多的
对照公司遵循的是“1个天才与1 000个助手”的模式。在这样的模式下，公司
只不过是某个奇才个人的舞台。此种情况下，只要有他在公司，这位举足轻重的
天才个人就是公司最大的财富，也是公司成功的原动力所在。这些天才从不需要
后援团的帮助，因为他们根本不需要也不想要。如果你是天才，就不需要有富国
银行这样的人马，在你的面前经常晃来晃去。决不，你需要的只是一队听话的好
士兵，能够帮助你实行那些天才的主意。但是，一旦天才离开了，剩下的人就会
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如无头苍蝇般茫然不知所措。抑或更糟，他们尽力想要模仿前任，做出些看似勇
敢又有远见卓识的举措（其实是无异于打肿脸充胖子），往往只能收到适得其反
的效果。
爱克德公司就因此而上过大当，它的一位领导在制定“做什么”上很有一手，
几近完美，但在聚集起一个合适的领导班子方面，却糟糕透顶，令人无法恭维。
杰克·爱克德有着过人的精力（他在经营公司的同时，还参加佛罗里达州州长竞
选），对市场有敏锐的洞察力，再加上有一个精明的生意头脑，使他靠在特拉华
州威尔明顿的两家小商店白手起家，建立起一个遍布美国南部的有着上千个连锁
店的庞大公司。到7 0年代末，爱克德公司的资产可以与沃尔格林公司相抗衡。
看起来，公司似乎可以在工业界取得巨大的成功。可是就在此时，杰克·爱克德
把兴趣转移到政治上，积极竞选议员，并加入了华盛顿的福特政府部门。没有了
他的天才领导，爱克德公司很快就走下坡路，落得个被J·C·潘尼公司收购的
结局。
杰克·爱克德与科克·沃尔格林的不同命运实在是令人惊讶：杰克·爱克德
很会挑选合适的商店收购；科克·沃尔格林在挑选合适的人才上很在行。杰克·爱
克德知道该把商店坐落于什么地方；科克·沃尔格林则善于给手下安排合适的职
位。杰克·爱克德在选择一个恰当的后继人上，困难重重；科克·沃尔格林则有
一群合适的候选人，从中挑出最杰出的那个，甚至比他自己还能干。杰克·爱克
德没有一套管理班子，有的只是一群很会辅佐杰出天才的助手；科克·沃尔格林
有最好的管理者队伍。爱克德公司的领导来自杰克·爱克德的个人努力，他运筹
帷幄，一切尽在掌握之中；科克·沃尔格林管理则蕴涵在集体讨论之中，体现了
集体的智慧。
“一个天才与1 000个助手”的模式，在未能长盛不衰的对照公司中尤为盛
行。最为突出的，莫过于以“斯芬克斯”（T h eS p h i n x）而遐迩闻名的特力得
公司的亨利·辛格尔顿。他生于得克萨斯州，出身卑微，却有鸿鹄之志。还在孩
童时代，辛格尔顿就立志有朝一日要成为一个杰出的生意人。拿到麻省理工的博
士学位后，他就成立了自己的特力得公司。特力得最早来源于希腊语，是影响很
大的意思，用在亨利·辛格尔顿身上,很是恰当，他的公司就是名副其实的中央
集权制。通过收购吞并，辛格尔顿把自己的公司由一家小公司，一跃而为美国的
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5 0 0强之一，排在第2 9 3位。1 0年之中，他吞并了不下1 0 0家公司，最终建
立了一家有着1 3 0个利润中心，包括从稀有金属到保险业的庞大集团公司，影
响深远。最不可思议的是整个系统运行十分顺利，而辛格尔顿就像是一剂让公司
各个部门紧密相连的粘合剂。他自己也承认：“对于我的工作，我觉得最大的好
处就在于：无论何时，我都有最大的自由来做任何自己觉得对公司有益的事。”
《福布斯》杂志在1 9 7 8年的时候提到：“辛格尔顿不会因为他谦逊的为人而青
史留名，但是没有人可以不为他所取得的巨大成就而喝彩叫好。”直到7 0多岁
了，公司的运营情况还极佳，没有给他的后继者遗留下任何棘手的问题。为什么
要在乎公司的延续问题呢？要知道整件事的关键，只不过是要给杰出的天才提供
一个可以施展拳脚的舞台。
“如果说这样的宏伟图画还有什么缺点的话，”《福布斯》杂志说，“特力得
只能说是一个个人原则的杰出结果，而非一个完整的系统。”
但这种缺点，最终证明是致命的。到了8 0年代，辛格尔顿退出了公司的日
常管理，这个一度强大的王国就开始瓦解了。从1 9 8 6年底起，到1 9 9 5年与
阿里格尼公司合并，公司的股票跌了6 6个百分点。辛格尔顿无疑是实现了他儿
时的梦想，成为了一个杰出的生意人，但是他却没有完成建立一个卓越公司的任
务。请见图3 . 3。
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重要的是给何人付酬，而不在于如何支付
我们企图发现，有效的激励措施，尤其是对高层管理人员的激励措施，能够
有效地促进一个公司实现跨跃。随着所有的注意力都对放到管理人员的薪酬问题
上—如实行股份制分红，或是十分丰厚的工资—毫无疑问，我们会以为工资补偿
的数量与结构对公司的成功与否功不可没。要不然谁会给你心甘情愿地卖命呢？
然而，我们大错特错了。
事实上，我们尚未发现公司的报酬与公司的发展存在着什么系统的联系。已
有的证据也并不支持这样的观点：即特殊的报酬方式能有助于一家公司走向辉
煌。
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我们耗时几个星期，从一家委托公司那里收集到一些有关收入情况的数据，
并做了11 2项个别分析，企图发现两者之间会有这样那样的联系。我们尤其检
查了5个最高级主管的收入情况—现金和股票、长期的和短期的奖励、工资和奖
金等等。在这其中，有的公司使用股份分红制，有的公司实行高工资待遇，有的
则极力推行弹性奖金制度。最重要的是，在我们分析对照公司的报酬情况时，我
们发现无论是在使用股票、高工资、高奖金或长期补偿上，两者并不存在任何系
统性的差别。要说惟一的一个显著不同的地方，就是实现跨越的公司的主管所获
得的报酬在总数上竟略低于那些仍处于中等水平的对照公司。
这不是说报酬问题就无关紧要。在这个问题上，我们要有最起码的理智与理
性（我怀疑科尔曼·莫克勒、大卫·麦克斯韦或达尔文·史密斯他们是否会不计
报酬地无偿付出），实现跨越的公司在这个问题上也是下了一番工夫的。但有一
点要搞清楚，报酬的高低不是公司卓越与否的关键。
为什么这么说呢？这只不过是“先人后事”原则的一个具体体现：排在第一
位的不是你支付报酬的多少，而是你将支付给何人。如果你有合适的雇员在车上，
在他们力所能及的范围内，他们会为创建一个伟大的公司而竭尽全力，不是因为
这样做会有什么好处，而是因为他们根本无法想像除此之外他们还能做什么。他
们的本能要求他们能够建功立业，成就一番事业。他们不会因为报酬问题而向你
折腰，就正如他们的呼吸不受你控制一样。实现跨越的公司明白这样一个简单的
道理，合适的雇员不会计较报酬的多少，只要认定是对的，他们就会全力以赴。
诚然，补偿与激励都是很重要的，但是在实现跨越的公司中是为了不一样的
目的。补偿机制不是为了让不合适的雇员作出正确的举动，而是要让合适的雇员
能上车，并保证他们能留在那儿。
我们无法对非管理人员的报酬情况也作出同样严格的分析，因为他们的收入
情况并不像高层管理者的那样系统。但是从各种文件和文章中收集的证据都显
示，这个主意对各个层次的的组织都适用。
尤其生动的例子当数纳科尔公司。该公司是建立在这样一个理念之上的：你
可以教会农民如何炼钢，但你却无法教会一个人恪守职业道德，如果他一开始就
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不具备的话。因此，不是把矿井开在像匹兹堡和加里这样的传统钢铁城镇，他却
反其道而行之，将公司设在像克劳福德维尔、印地安纳、诺福克、内布拉斯加和
普利茅斯这样的城镇。在那里，满是只知“日出而作，日落而息”踏踏实实劳作
的农民。一度“去挤些牛奶”和“中午之前耕4 0亩地”，被套用成“去炼些钢
铁”和“午饭之前炼4 0吨钢”。纳科尔公司解雇了那些不具备这种职业道德的
工人，就这样在公司成立的第一年中解雇率高达5 0 %，但接下来由于合适的人
员都安顿下来以图长期发展，解雇率自然就低了。
为了吸引和留住那些熟练的工人，纳科尔公司付给工人的工资比任何一家炼
钢公司都要高。但这样的高工资是建立在压力很大的团队奖金运行机制上的，一
个工人收入的5 0 %以上要与一个由2 0到4 0人组成的工作小组紧密相连。因此，
纳科尔公司的队员常常是提前3 0分钟到现场，早早就做好准备，等到发令枪一
响，他们就立即抡锹挥锤地猛干。“我们拥有世界上最勤劳的炼钢工人。”一个纳
科尔公司的主管说，“我们雇用了5个人，但他们工作起来顶1 0个人，而我们
只付8个人的工资。”此举不是旨在要将懒人变得勤劳，而是要创造出这样一个
氛围：勤者生存，懒者淘汰。他们要么自己离开，要么被公司开除。在个别极端
的例子中，工人们合伙起来，用铁棍将一个拖大家后腿的队员赶出公司。
纳科尔公司系统地抛弃了人力是最重要的财富的旧观点。在实现公司转变中
人力不是最重要的财富，合适的雇员才是。
纳科尔公司提出了很重要的一点。在挑选合适人才上，实现跨越的公司看重
的是品质好坏，而不是高学历背景、实际技能的掌握、特殊的知识和工作经验。
不是说知识与技能不重要，而是觉得这些东西都是可以教会的，而像诸如性格、
职业道德、基本智商、完成任务的决心以及其他的价值观，却或多或少是天生的。
正如皮特尼·鲍斯公司的戴夫·纳赛福所说：我过去任职于海军陆战队，它在树
立职员良好价值观上很有一手，这是有口皆碑的。但这并不是海军陆战队的全部
奥秘。它只招收那些与其价值观一致的人，然后才提供完成组织分派任务所必需
的训练。皮特尼·鲍斯公司的行事风格相同。可以这么说，我们比绝大多数的公
司拥有更多愿意干实事的人员，我们看重的不仅仅是经验，我们更想知道：他们
是谁？是怎样的人？通过询问他们做决定的方式来了解一些情况。并通过他们的
回答，对他们的核心价值观能有个大概的了解。
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一个实现跨越的公司的主管说，他的最佳雇用对象往往是那些没有任何实业
或经商经验的人。有一次，他就用了一个在二战中曾有过两次被俘经历却又每次
都成功逃脱的人当经理。
“在我看来，任何能够做到这点的人，做生意不会有太大的问题。”
严格，但不冷酷无情
这些实现跨越的公司，听起来似乎是人间炼狱，事实的确如此。如果你不具
备赖以生存的条件，你恐怕很难支持下去。但公司崇尚的是严格的文化，而不是
冷酷无情的文化，这两点有着天壤之别。
冷酷无情就意味着大幅裁员（尤其是在经济困难时期），或不加任何考虑就
胡乱解雇。而严格则代表着无论在何时都严格按制度行事，并面对所有阶层，尤
其是对上层管理者。要做到严格但不冷酷无情，就意味着优秀的人才完全不必担
心自己的地位，可以全身心投入到工作中去。1 9 8 6年，富国银行收购了克罗克
银行，并打算缩减合并的各项开支。这没有任何特别之处—任何一家银行在不景
气的时候，都会谋求合并，为的是在经济萧条的情况下，将开支降到最低点，以
保护企业。但是令这次收购与众不同的，是接受管理人员的方式。更准确地说，
公司并不打算将绝大部分的克罗克管理人马一并带入富国文化。
富国银行一早就定下结论，克罗克银行的原班人马中的绝大部分都是不合适
的人选。他们都是一些受传统影响很深，只会拘泥于旧式银行经营的经理人。银
行设有专门的主管饭厅，大理石的装帧，富丽堂皇，还有专业水准的厨师和价值
5 0万美元的餐具。与此形成鲜明对比的是富国银行的“清苦文化”，他们的管理
者的就餐待遇与大学生食堂一般无二。富国银行把自己的意思向原先的克罗克银
行经理们表达得很清楚：“瞧，这并不是一个平等的合并，而是吞并。我们买下
了你们的部门以及你们的顾客，但我们并不打算留下你们。”就这样，富国银行
解散了克罗克银行的原班管理队伍，约1 600名经理人（其中包括几乎所有的高
层领导者）在一日内如鸟兽散。
批评家也许会这样说：“那只不过是富国银行在保护自己而已。”但考虑一下
这样的事实：富国银行也解聘自己的经理人，只要那些原克罗克银行的经理被确
认是真的很有才能。一旦涉及挑选管理人员的问题，富国银行的标准一贯是很苛
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刻而
且铁面无私的。就好比一个职业的运动队，只有最好的才能不顾地位与任期
进行年度裁员。一位富国银行的主管不无道理地说：“对于那些作出了贡献的人
最好的嘉奖，就是不要让他们再受庸才之累。”
从表面上看，这似乎有些冷酷无情。但各种证据都表明克罗克银行的经理普
遍要比富国银行的差，而且在富国银行的经营文化中必败无疑。既无长途跋涉之
能，何受短途颠沛之苦呢？一位富国银行的高级主管告诉我们：“我们一致认为
这是一个吞并，而非合并。总在那里避重就轻，而不是直截了当，是没有任何意
义的。我们觉得，一下子解决才是最好的方法。
而我们已经事先尽了全力，到时候我们就可以说，‘对不起，我们没有合适
的职位给你。’或‘是的，我们正好有个位子；你有工作了，不用再担心什么。’
我们并不打算让我们的文化使人感到不痛快的。”
让一个人成年累月的处于不确定之中，霸占了他们生命中可以用来干其他事
的宝贵时光，最终落得一事无成—那才是真正的冷酷无情。而一开始就妥善处理，
让他们得以继续自己的生活—那是严格。
但是，克罗克银行收购也并不是小事一桩。看着许许多多人失业，并不是一
件令人愉快的事。但若是银行倒闭了，会有成千上万的人丢失工作。有鉴于此，
有两点很值得注意：首先，与美洲银行相比，富国银行的失业率要低得多；第二，
在上层管理者中，也包括富国银行的某些高级主管，从比例上来说，他们在吞并
中的损失往往要比基层人员大得多。事实上，实现跨越公司的严格标准，首当其
冲就是这些责任最为重大的管理者。
人事决定上的严厉，首先必须从高层做起。至少在写下本章的时候，我就担
心有人会把“先对谁严格”这一关作为随意
裁员以提高效率的借口。“这很难办，但我们不得不严格。”我可以听到他们
如是说。我不禁汗颜了，因为会有许多勤奋工作的人会因此而受到伤害。同时，
相关资料显示，这种做法与保持良好结果的初衷会大相径庭。实现跨越的公司从
来都不会把人员缩减作为一项主要策略，更不要说将其作为主要的战略战术。就
是在富国银行的案例中，与美洲银行相比，它在转变时期的失业人数也不及前者
的一半。
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1 1家实现跨越的公司在1 0年间有6家的失业率为零，而其他4家仅有一
两例失业，这种情况一直持续到1 9 9 8年。
经过对比，我们发现与实现跨越的公司的失业率相比，对照公司的失业率要
高出5倍，而且有些公司似乎长期沉溺于一种失业与结构重组之中。
若以为引发从优秀到卓越的转变要靠任意对大批勤奋工作的人进行大刀阔
斧的裁减，这是一个错误，确实是个悲剧性的错误。没完没了的重组和随心所欲
的解雇，从来不是实现跨越公司的成功之道。
如何做到严格
在研究中，我们对做到严格而非冷酷无情总结出了三条非常实用的原则。
实用原则之一：若无法确定，则宁缺勿滥：保持观望态度。
管理之道中有这样一条铁律，被称为是“帕卡德定律”。（这样命名，是因为
我们在先前对惠普公司的共同创始人大卫·帕卡德的研究课题中，首次了解到
它。）该定律是这么说的：没有哪家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适
的人员来实现这种增长所需的能力的情况下，仍然能成为卓越公司。如果公司的
收入增长速度持续快于人员的增长，那么结果很简单，你将不会—确切地讲，是
不能—建立起一个卓越的公司。
那些成功实现从优秀到卓越转变的公司的人士心里十分清楚，任何卓越公司
的最终飞跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品。有一件事比其
他任何事都举足轻重：那就是招聘并留住好的员工。
电器城的领导者深谙此道。早在几年之前，圣诞节后的第一天，当我驱车在
圣巴巴拉附近兜风时，我就注意到电器城的不一般了。当时，其他商店都打出各
种标语与横幅以吸引顾客：“优惠大酬宾”，“节日特价”或“圣诞节的最佳选择”
诸如此类的话。但电器城却显得与众不同，公司的标语上写着这样的话语：“永
远寻找最优秀的人”。这样的标语使我想起了对沃尔特·布鲁卡特的采访，他是
公司实现跨越年代的一个副总裁。当被问起实现由中等到杰出这个伟大转变的5
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个首要因素时，布鲁卡特说：“第一是人才，第二是人才，第三是人才，第四是
人才，第五还是人才。实现转变的很大部分，应该归功于我们所制定的挑选合适
人才的原则。”接着，布鲁卡特就给我们描述了他与首席执行官艾伦·沃兹尔在
当时的一段对话：“‘艾伦，我真是伤透了脑筋，我总是在力图找到最最恰当的人
选，来填补各个空缺，我该如何妥协？’艾伦毫不犹豫地回答说：‘你不必妥协。
我们想其他的办法，直到我们找到真正合适的雇员。’”
电器城的艾伦·沃兹尔和赛罗公司的西德尼·库珀的最大区别之一就在于：
早年沃兹尔把大部分时间花在寻找合适的人上车，而库珀把8 0 %的精力都花在
收购合适的商店上了。沃兹尔的首要目标，是建立一支业界最好的职业管理队伍；
而库珀的目标却很简单，那就是尽可能快的发展。沃兹尔在这样一类的事情上全
力以赴，要找到从送货司机到副总裁的所有合适人选，并让他们各就其位；而库
珀则在一些小事上大做文章，在业内也是小有名气，如送货上门可保证货物不伤
一分一毫。据电器城的丹·赖克辛格所说：“我们造就了全行业中最棒的送货司
机。我们对他们说，‘你们是代表公司对顾客形象的最后一关。为此，将为你们
提供统一的制服，要注意衣冠整洁，不可邋里邋遢。你们将会成为行业中最为职
业化的一群。’我们送货服务时对待顾客的方式所带来的变化简直令人难以置信。
我们收到顾客的感谢信，说司机是多么地彬彬有礼。”沃兹尔任期的第5年，电
器城与赛罗公司的商业战略基本相同（也就是说，双方在“做什么”方面的观点
是不谋而合的），但电器城转变后的1 5年间如同发射的火箭，股票的市场回报
比一般股市高出1 8 . 5倍。而赛罗公司却一直是困难重重、艰难度日，最后终于
不支，被一家外国公司收购。同样的战略，不一样的人才，结果迥然不同。
实用原则之二：一旦发觉换人之举势在必行，就当机立断。
如果你发觉某人非要严加看管不可，那你一定是用错人了。因为好的部下是
不需要管理的。虽说指导、教导以及领导都是必要的，但严格的看管却是万万行
不通的。我们都曾有过这样的经历或是注意到类似的情形：已经有不合适的人在
车上了，而且也注意到了这点，可我们还是按捺下来，迟迟不动，宁可采取其他
的解决办法，一而再、再而三地给机会，希望可以天遂人愿，有所起色。大量的
时间被用来管理部下，但相应的处罚措施却跟不上，等等。但情况却仍不见好转。
下班了，回到了家中，与家人谈起了工作，发觉话题竟全是围绕着那个人转。
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更糟的是，时间与精力过多地花在那么一个人身上，已经严重影响到与其他
合适的人的正常交流与工作。我们还得继续忍受下去，直到有一天，那个人自动
离开（我们感到大为释然），或者我们痛下决心，解决问题（我们同样感到大为
释然）。与此同时，其他的好员工也在纳闷不已：“为何拖了这么久才解决?”
让不合适的人拖在那里不解决，对于其他同事来说，是件不公平的事。因为
迟早他们会发现，自己做牛做马，原来是在为差劲的同事背黑锅。更糟的是，这
可能会逼得他们另谋出路。
真正上进的人，会因为自己出色的工作而振奋不已，从而越发图强。当他们
发觉自己的心血与努力全都付诸东流，那沮丧不已也是人之常情，在所难免。
久拖不决对于当事人自己也是不公平的。要知道让那些你明明知道不会有结
果的人多呆上一分钟，就无疑是在践踏他们宝贵的生命。这些时间原本可以被用
来找到更有发展前途的工作。如果我们能有足够的诚实，就该认识到自己的迟疑
不决，与其说是对当事人的关心，倒不如说是自己图省事。要么觉得他们做得够
好的了，换掉他们只会是天下大乱，还是省省心为妙。要么就是预感到事情处理
起来会很棘手，压力也大，因此为了不自添麻烦、自找难堪，宁可一等再等，就
这么等下去。
同时又遭到其他同仁的怀疑：“他们到底预备什么时候处置？
为什么还没有动静？”
根据《穆迪公司资讯报告》（M o o d y ’s Company Information R e p o rt s）
中所提供的数据，我们不难找出高层领导班子的替换频率。对于实现跨越的公司
和对照公司来说，人员替换在某一时期内都是很平常的，没有什么太大区别，所
不同的只是替换的方式。
实现跨越公司高层人员的去留有两个极端，要么是在车上呆得很久，要么就
是匆忙下车。换句话说，实现跨越的公司靠的不是频繁替换，而是高质量的替换
来达到目的。
实现跨越公司的领导人不会追求这样一个领导模式：“先普遍撒网，后重点
培养”。而是走这样的一条路线：“我们会事先花上大力气进行严格的人员挑选。
一旦找对了人，就会想方设法把他们留在自己身边。如果不合适了，我们也会诚
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实地去面对，这样我们可以继续我们的工作，他们也可以继续他们的生活。”
实现跨越公司的领导人从不仓促决策。他们一贯的做法是，在彻底否决之前
会花上一番功夫研究是不是只是职务不合适的问题。当科尔曼·莫克勒走马上任
之际，他并不是急功近利，不加思量，就来个釜底抽薪，把员工踢出急驰的汽车
窗外。相反，在最初的两年中，他把5 5 %的时间花在了领导队伍的调配之上。
高层管理的5 0个人中，或换人或重新安排职务的达3 8人之多。对此，他有独
到的见解：“在人员安排上花的每一分钟都是很值的，可以以一作十，抵得上后
面的几个星期的时间。”与此相同，在读过本章的初稿之后，艾伦·沃兹尔在回
信中也表示：你们提出的“让合适的人上车”的思想，很是中肯。还有一点也很
重要，我花了很多时间考虑和谈论位置分配问题，谓之“方钉进方洞、圆钉进圆
洞” 除了要雇用诚实有能力却尚未作出成绩的人之外，还要给他们一个合适的
职位，一个不行就试第二个、第三个，直至他们可以一展拳脚、大展宏图。
自然，判断某人的位置究竟是否合适，还是需要下车，这也并非易事。但是，
实现跨越公司的领导者一旦觉得换人之举势在必行，就会立即行动。
但你怎么清楚你什么时候知道呢？有两个关键性的问题可以助你一臂之力：
首先，如果这只是一个雇用问题，你还会再次聘用他吗？第二，如果有一天，此
人突然跑来告诉你，他即将离开公司，为了寻找更大的发展机会。此举是令你大
为失望，还是相当释怀呢？
实用原则之三：将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展，而不是解决你的
最大难题。
在2 0世纪6 0年代早期，雷诺烟草公司和菲利普·莫里斯公司都在国内贸
易中积累了大量的财富。雷诺烟草公司认为打入国际市场的诀窍就是：“如果别
国的人要骆驼的话，就让他们尽管来找我们吧。”但菲利普·莫里斯公司有着不
同的观点。在他们看来，国际市场才是公司得以长期发展的惟一最佳机遇，尽管
在当时他们公司的收入中，只有不到1 %是来自国际市场。
在什么是最好的发展国际市场的策略上,乔·卡尔曼也曾一度一筹莫展，但
他最终找到了一个解决方案：那就是“何人”，而非“何事”的问题。因此，他
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把他的王牌主管乔治·韦斯曼从国内主营业务撤回，让他全权负责国际市场的开
拓。那个时候，国际贸易几乎为零—一个小小的出口部门，只在委内瑞拉和澳大
利亚有极少的投资份额，在加拿大的生意也不大。“当乔让乔治负责国际市场时，
很多人都感到大惑不解：乔治是不是犯了什么错？”韦斯曼的一个同事说。“我
不知道我是否算是被抛在了一边，遭到冷落，或者遭到遗弃了。”韦斯曼也不无
感慨道，“今天我是在经营着公司9 9 %的业务，明天我只能经营1 %，甚至更少。”
是的，据《福布斯》杂志2 0年后的观察，卡尔曼当初的调离韦斯曼的决定，实
在是明智之至。尽管那里陌生又复杂，韦斯曼却不愧是发展欧洲市场的最佳人选。
很快，他所开拓的国际贸易一跃成为全公司规模最大的部分，发展也遥遥领先。
事实上，在韦斯曼的英明领导之下，万宝路成为世界上最为热销的香烟品牌；3
年之后，它才坐稳美国香烟行业龙头老大的位置。
雷诺烟草公司和菲利普·莫里斯公司的例子都向我们证明了一点，实现跨越
的公司有着这样的习惯，把人才用于有最佳发展机会的事业上，而不是用于解决
各种麻烦。而对照公司的行事风格恰恰相反，他们并没有认识到这样一个事实：
解决现成的问题，只会使公司变好，而只有抓住机遇图发展，才能使公司卓越。
原则三有一个很重要的推论：当你着手处理问题时，千万不可派出你最杰出
的人才。这是要取得变化的一些小窍门之一。如果你可以让杰出人才在你的车上
总是有用武之地的话，他们会对你的改革之举倍加支持的。
举个例子来说，当金佰利-克拉克公司在变卖作坊时达尔文·史密斯就打开
天窗说亮话：公司很可能不再继续任何纸品生意，但是会留下真正有才能的人。
“我们公司中有很多人，都是在纸品生意中跌爬滚打出来的，突然之间赖以生存
的饭碗被打破了，他们就要问了：‘我们的出路在哪里？’”迪克·奥克特解释说：
“然后达尔文就说了，‘我们的确需要这些有才能的经理，我们会留下他们的。’”
尽管这些人只有很少或几乎没有任何从事消费品生意的经验，但史密斯还是把这
些纸品行业出身的人才，带入了消费品生意的经营之中。
我们就此采访了金佰利-克拉克公司的高级主管迪克·阿珀特。在他的职业
生涯中，有大部分时间是在跟造纸打交道，那次，为了筹措到足够的资金，以实
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现公司改营消费品的转轨，他的工作部门正好在出售之列。如今，重提当初的大
转变，他不无自豪与兴奋之情，兴致勃勃地与我们谈起他们具体如何出售那些纸
浆作坊，谈到公司从造纸行业退出进而经营消费品的远见卓识，谈到他们当时的
举措对宝洁公司的震动。“对于公司决定结束造纸部门的举措，我从未提出任何
异议，”他说，“那个时候，我们真的是卖掉了所有的作坊，而对此我自始至终都
表示支持。”停下来思考片刻，就不难发现：真正合适的人都想成为伟大事业的
一份子，而迪克·阿珀特就正是看到了金佰利-克拉克公司一定会变得伟大。虽
然在此过程中，他为之工作奋斗了大半辈子的部门难逃一卖的“厄运”。
菲利普·莫里斯公司和金佰利-克拉克公司的例子，为我们“合适人选”的
观点提出了最后一点。我们注意到每一个实现跨越的公司在高层管理中都是运用
了5级管理模式，尤其是在重要的经济转型时期，显得更为突出。当然，不是说
管理队伍中的每一人都能达到达尔文·史密斯和科尔曼·莫克勒的高度，成为十
分称职的第5级领导人，但是每一个核心成员都能做到为公司这个“大家”弃“小
家”。这就意味着他们具备了5级领导的潜质，或至少他们能在这样的领导方式
下生存。
你也许会提出这样的疑问：“作为一个5级领导队伍的成员，与仅仅当一名
好士兵会有什么区别？”第5级领导队伍成员不会盲目迷信权威，而且本身就是
一个强有力的领导者，凭着自身强大的号召力和卓越的才华，把自己的小天地发
展得有模有样。当然他们还必须具备这样的本领，就是能把自己融入到公司这个
大家庭中去，为公司的光明前途贡献自己的一份力量。的确，使公司变得杰出的
关键因素，听起来有些自相矛盾。你需要这样的主管：一方面，在寻求最佳解决
方案上，他们会争论不休，坚持己见，甚至有暴力倾向；另一方面，一旦有决定
了，他们就会服从决定，决不计较个人得失。
在一篇有关菲利普·莫里斯公司的文章中，作者这样来形容卡尔曼时代：“这
些家伙从来都不会有一致的看法，他们为每件事争论不休，似乎要置对方于死地
而后快，每个人都被牵扯进来，无论职位高的，还是职位低的，他们真的很杰出。
但当他们必须作出一个决定时，决定就诞生了。菲利普·莫里斯公司就是这样成
长的。”不论争吵有多么激烈，公司的一个主管说：“他们的目标都只有一个，就
是找到最佳答案，最终大家会达成默契。因为所有的争论都是以公司的利益为出
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发点，而并非是为了个人。”
先人后事、卓越的公司和美好的生活
每当我传授实现跨越的公司的经验时，总会有人提出“实现从优秀到卓越转
变个人应付出多少”这样的问题。换句话说，是否可能在建立卓越公司的同时，
也能拥有美好的生活？
答案是肯定的。
实现的奥秘就在本章之中。
在香港举行的一次经理人大会上，我和吉列公司的一个高层主管及其夫人有
过短短几天的相处。谈话之中，我问起他们，是否觉得科尔曼·莫克勒作为吉列
公司的头号功臣，他的个人生活同样也是美满的？他们告诉我，在科尔曼的一生
中有三个至爱：家庭、哈佛以及吉列公司。在2 0世纪8 0年代最为黑暗和艰难
的时期，合并危机四起，吉列公司的业务也日趋全球化。
即使在那时，莫克勒还是成功地维持了个人生活的平衡。他没有明显减少一
