在第二章里，我们将从最有启发意义的一点—第5级经理人开始，深入探讨我们.4
家人团聚的时间，也几乎从不开夜车或在周末加班加点。他保持了他崇尚实践的
美德，并继续活跃于哈佛大学董事会日常事务的处理中。
当被问及莫克勒是如何做到这些的，那位主管说：“哦，这对他来说一点都
不难，他是如此擅长把一群合适的人召集在身边，并给他们安排了合适的职位，
这样他就完全没有必要每时每刻都呆在那里了。那就是科尔曼取得成功又保持平
衡的全部秘密所在。”他还解释说，他完全有可能在一家五金店里碰到科尔曼，
就如平时在办公室里一般：“他真的很喜欢在房子里转悠，亲手摆弄一些东西。
他似乎总能挤出时间来让自己放松一下。”他夫人还向我们提到：“当科尔曼去世
时，我们都去参加了葬礼。我四处走了走，这才意识到那是一间怎样的充满了爱
的房子啊。他是这样一个人，他几乎所有的工作时间，都是与热爱着他的人一起
度过的，他爱他们所做的任何事，他爱他们每一个人—工作中的、家里的、慈善
事业上的，或是其他任何地方的。”
这真是一语惊醒梦中人，我一下子意识到对于实现跨越的公司的领导队伍，
有些东西我根本无法尽述，正是这些特质使他们鹤立鸡群。在结束对菲利普·莫
www.txtsk.com
里斯公司的乔治·韦斯曼的采访时，我不无感慨：“你谈论当年在公司的情形时，
就如同在描述一场刻骨铭心的恋爱。”他会意地笑了，随即承认说：“是的，我不
奢望会有很多人明白我所说的事情，但至少我的那些同事会理解。”所以韦斯曼
和他的许多同事，在退休后若干年，还会经常回到在菲利普·莫里斯的办公室。
公司的总部有一条长廊，被称为是“风云人物之厅”。就是在这个走廊上，韦斯
曼、卡尔曼、麦克斯韦等人聚到了一起。类似的，金佰利-克拉克公司的迪克·阿
珀特在采访中也提到：“在金佰利-克拉克公司的4 1年中，没有哪一个人对我表
示过不满。自从被雇用的那天起，我就感谢上帝，因为与我在一起的人都是那么
友善，我们互相尊重、互相钦佩。”
实现跨越的公司领导队伍的成员，很有可能成为一生的朋友。很多时候，在
共事后的若干年，甚至是几十年，他们都还保持着密切的联系。听他们谈起当年
的创业史，实在是一件令人受益匪浅的事，因为无论当时的日子有多苦、任务有
多艰巨，他们都能笑傲人生！他们从对方的陪伴中得到一生的乐趣，事实上他们
企盼这样的聚会，有许多主管把他们在一起的这段日子当成是人生中最辉煌的一
段时期。他们的关系不仅仅是停留在相互的尊重上（事实上他们确实相互尊重），
而是永远的同志关系。
坚持先人后事的观点，是拥有卓越公司和美好生活的关键。
因为无论我们取得多大的成就，如果绝大多数时间，我们都不能与自己热爱
和尊重的人一起度过，生活就毫无快乐而言。若情况恰好相反，自己喜爱的人也
在车上，并且永不背叛，那么不论汽车将开向何处，我们都能拥有美好的生活。
我们采访过的实现跨越公司的那些人，他们的确是很喜欢他们所做的工作，很大
程度上是因为他们喜欢与自己一起做事的人。
小结
要点
*实现跨越公司的领导者首先是设法得到合适的人才（不合适的下车），然后
才决定将汽车开向何方。
*本章的要点不仅仅是要得到合适的人才，重要的是“谁”这一问题先于“什
么”这样的决策，即先于远景、战略、战术、组织结构和技术问题。先人后事，
www.txtsk.com
是一条必须严格遵循的原则。
*对照公司通常采用“1个天才与1 000个助手”的模式—天才领导者作出规
划，然后雇用一批能力很强的助手帮助实施。这种模式往往会因为天才的离开而
导致失败。
*实现跨越公司的领导者，在人员决定上严厉但不冷酷无情。他们不会把失
业和重组作为鞭策雇员好好工作的首要策略，但对照公司却滥用失业。
*我们发现在人员决定上严格要求，有3个基本原则：（1）若仍不确定，则
宁缺勿滥，保持观望态度（推论：限制公司发展的最终力量，取决于你得到合适
人才的多少）。（2）一旦发觉换人之举势在必行，就即刻行动（推论：首先必须
确定，你的问题不仅仅只是安排错了位置）。（3）将杰出人才用于抓住天赐良机，
以图发展而不是解决你的“最大难题”（推论：如果你要解决问题，千万不可把
你的优秀人才也解决掉了）。
*实现跨越公司的管理队伍是由这样的人员组成的：他们在寻找最佳方案上，
会争吵不休，但一旦作出决定，就会执行无误，毫不计较个人得失。
意外发现
*我们尚未发现公司的报酬与公司的发展存在着什么系统的联系。
* 抛弃了“人力是最重要的财富”的旧观点。在实现公司转变中，人力不是
最重要的财富，合适的雇员才是。
*衡量某人是否“合适人选”，主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门
知识、背景或实际技能。
www.txtsk.com
1.5 直面残酷的现实（但决不失去信念），
“对国家领导人而言，没有什么错误会比误以为事情会自行解决的妄想更令
人不可饶恕了。”
—温斯顿·S·丘吉尔 《命运之锁》
早在2 0世纪5 0年代，大西洋与太平洋茶叶公司（简称A & P）是世界上
最大的零售商，同时也是美国最大的公司之一，其收入一度仅次于通用汽车。相
比之下，克罗格公司只是一家毫不起眼的杂货店连锁公司，规模尚不及A & P公
司的一半，销售业绩也平平，低于市场平均水准。
到了6 0年代，A & P公司开始衰落，而克罗格公司却迅速崛起，为以后成
为一家实现跨越的公司奠定了基础。从1 9 5 9年到1 9 7 3年，两家公司都落后
于市场，而克罗格公司稍胜一筹。自那以后，两家公司则分道扬镳了。在接下来
的2 5年中，克罗格公司积累了巨额利润，股份收益率是市场的1 0倍，是A & P
公司的8 0倍。请见图4 . 1、图4 . 2。
www.txtsk.com
事情怎么会发生如此富有戏剧性的变化呢？像A & P公司这样一度杰出的
公司，怎么会一蹶不振了呢？
在2 0世纪的前5 0年，A & P公司得益于两次世界大战和经济萧条，靠经
营各种便宜货的杂货店大发横财。但在此后几十年中，富裕起来的美国人的消费
观发生了很大的变化，他们想要更好、更大和有更多选择余地的商店。他们要购
买到新出炉的面包，刚采摘的鲜花，有利健康的食品，经过冷藏的药品，各种新
鲜货，4 5种以上的早餐麦片和1 0种以上的牛奶。他们还想要一些奇珍异宝，5
种以上的名贵茶具，各式各样的调制品，甚至用于治病的中草药。他们想在购物
时刷卡，并随时知道自己的财务情况。简而言之，他们不再需要杂货店，他们要
顶着“S”标志的大型超市，那里各式商品一应俱全，而且有停车场，同时价格
低廉，环境整洁，付款迅速。
现在回过神来想一想，就会发现些名堂：“A & P公司的境遇只是因为是一
家老公司，碰巧它的那些经营策略又不合时宜了。既然时代变了，天下就该是年
轻公司的了。这有什么好大惊小怪的？”
值得一提的是，A & P公司和克罗格公司都是资格很老的公司：算到1 9 7 0
年，克罗格公司有8 2年的历史，而A & P公司有111年的历史；两家公司的资
产绝大部分都投资在传统杂货店生意上；两家公司在拥有本国市场之外，还有其
他生意；两家公司都很清楚周围的世界在发生着怎样的变化，但其中的一家面对
严峻现实不是退缩，而是迎头而上，彻底改头换面，以适应时代需要，而另外一
家则甘当缩头乌龟，逃避现实。
www.txtsk.com
1 9 5 8年，《福布斯》杂志称A & P公司为“隐士的王国”，是年老的国王统
治下的君主专制帝国。拉尔夫·伯格作为A & P公司王朝的创建人、哈特福德兄
弟的继承人，他只关心两件事，他的现金分红和哈特福德兄弟的以往荣誉。据A
& P公司的一位董事说，伯格简直就是老哈特福德的应声虫，他到了甚至于每天
都要去哈特福德的花房采一枝鲜花，插在衣襟上的程度。只要他觉得所做的事情
会让约翰先生喜欢的话，就会不顾众议，一意孤行。伯格会采用“要是哈特福德
先生的话，他会怎么做”的方法，他的一生中都信奉这样的座右铭“永远不要挑
战1 0 0年胜利的权威”，至少在伯格那里，哈特福德先生的影响依然存在，尽管
他早已不在人世。
当旧的模式与现实世界日益脱节的事实越加严峻，A & P公司对此不是正
视，而是产生抵触情绪。此后的一系列举措中，公司新开张一家名为“金钥匙”
的新公司。与旧公司完全分离，试验新的经营方法与模式，试图发现顾客们需要
什么。商店里不出售A & P品牌的货物，商店经理也被授予更大的权力，进行改
革创新，并逐步向超市的经营模式靠近。对此，顾客十分满意。就这样，在自己
的眼皮底下，他们找到失去市场份额问题所在的关键，并清楚了该如何加以解决。
那么A & P公司的主管们是怎样处理这把“金钥匙”的呢？
他们不喜欢它，因此，就把它压在了箱底。
至此，A & P公司陷入了这样一个怪圈，他们不断地采取新办法，又不断地
否决，总想一步登天，不费吹灰之力就找到包治百病的灵丹妙药。他们结成精神
同盟，上马新项目，跟上时代潮流，对于主管则解雇、聘用、再解雇。并采用了
一个被经济学家称之为“焦土政策”的策略，企图以低廉的价格获取最大的市场
份额，但是却不正视这样的一个基本事实：那就是顾客要的不是低廉的价格，而
是与众不同的商店。降价又导致了成本的下降，更导致了商店的经营单一和糟糕
的售后服务，吓跑了顾客，经营更成问题。恶性循环下去，导致更差的商店和更
糟的售后服务。“情况变得一团糟，”一位前A & P公司经理说，“到了这地步，
我们有的不仅仅是‘垃圾’商店，而且是‘垃圾中的垃圾’。”
与此同时，克罗格公司又是另一番景象，同样也在6 0年代进行了试验，尝
试新的超市经营模式。到了1 9 7 0年，公司的领导者得出一个结论：旧模式的
杂货店（虽然占克罗格公司的经济的1 0 0 %），应该退出历史舞台了。与A & P
www.txtsk.com
公司不同的是，克罗格公司正视这个事实，并采取了相应行动。
克罗格公司的崛起十分简洁明了，甚至有些让人难以置信。
在对他们的采访中，莱尔·埃弗林厄姆和他的前任吉姆·赫林（在转变的关
键时期的C E O）都显得彬彬有礼和很配合，但是对于我们的问题，他们有些恼
火。对他们来说，那些都再自然不过了。当我让埃弗林厄姆把1 0 0分分配给他
所认为的转变时最重要的5个要素时，他说：“我觉得你提的问题有些费解。总
的来说，我们做了详细的调查研究，所有的数据都汇聚成一个洪量的声音，只有
超级市场才是惟一出路。我们还学会‘要么做第一，要么做第二，再不然就退出’。
当然，一开始的时候，我们还有些怀疑，但立即就变得面对现实了。对于即将要
做的事情根本就没有任何问题可提。事已至此，也就只好硬着头皮上了。”
克罗格公司决定对旗下的每一家商店、每一个部门进行整改，只要是不符合
新形势的就或取缔，或改变，或替代。从商店到商店，街区到街区，城市到城市，
一个州到另一个州，整个系统来了一次由里向外的彻底的改头换面。到了9 0年
代初，克罗格公司完成了系统的所有改革，下一步成为日杂连锁行业的龙头老大，
已是指日可待—1 9 9 9年，公司真的取得了这个位置。与此同时，A & P公司一
半以上的商店仍保持着5 0年代的风格；它的辉煌历史，只能成为出土文物被人
伤心地记起。
事实胜于美梦
我们调查研究的一个根本要旨，就是发现由一系列的正确决定所带来的突破
性结果，而且这些决定是一环套一环的。当然，实现跨越公司的记录并不总是卓
越和完美无缺的。但总体来看，他们比差的公司所作出的正确决定要多得多，也
要比对照公司多。更重要的是，在比较重大的事件的决策上，比如克罗格公司决
定把所有的资源都用于公司的转变上，用以将整个的系统改成超市的经营模式，
他们没出丝毫差错。
这自然带来一个问题。我们是不是仅仅研究了这样一些公司，它们由于幸运
碰巧作出了一系列正确的决定呢？或者有什么与众不同的诀窍，使得它们更有可
能作出正确的决策。研究显示，它们确有不同之处。
实现跨越的公司表现出两种与众不同的严格的思维形式。首先，它们敢于面
对事实，不论它有多残酷，这也正是本章的重点。第二，就是面向所有的决定，
www.txtsk.com
它们构建了一个简单而又深刻的参考模式，这一点将在下一章讨论。就像克罗格
公司一例显示的那样，只要你开头诚实而勤奋，努力弄清所面临的真实情况，那
样的话，正确的决策就会不言自明。虽然情况并不总是如此，但往往会是这样。
哪怕答案不会出现，至少有一点可以确信无疑：不首先面对事实，永远不可能作
出一系列正确的决策。实现跨越的公司严格遵守这条规则，而对照公司却往往做
不到。
比较皮特尼·鲍斯公司和信件和文件复印机公司，很难发现这两家公司在改
变之前，在一段特定的历史时期内，有什么太大的区别。它们有着相近的收入，
相同的利润，员工数目差不多，股市行情也相仿。两家公司在各自的领域里也都
是保持着几乎垄断的地位，有着相当固定的顾客—其中，皮特尼·鲍斯公司经营
邮政服务，而信件和文件复印机公司从事复印机生意—两家又同时面临丢失垄断
地位的危机。但到2 0 0 0年，皮特尼·鲍斯公司拥有的员工数达到3万人，总
资产也超过4 0亿美元。但信件和文件复印机公司的资产却不到1亿美元，员工
也只有6 7 0人。对于股东来说，皮特尼·鲍斯公司的业绩比信件和文件复印机
公司高出3 581倍（是的，差距就是这么大）。
请见图4 . 3。
1 9 7 6年，一位个人魅力十足、远见卓识的领导人，担任了信件和文件复印
机公司的C E O，他就是罗伊·阿什。他自称为“大公司的创立者”，曾经通过
一系列带有赌博色彩的收购，建立了立顿（L i t t o n）公司，但从此公司就开始
败落。据《财富》杂志称，他是打算要以信件和文件复印机公司为舞台，在世人
面前重新树立起自己的领导威信。信件和文件复印机公司预备实行只有I B
M、施乐以及柯达这样的大公司才会有的大胆设想，这对于一家只经营过信封复
印业务的小公司来说，实在是有些过火了。有大胆的设想并没有错，但据《商业
周刊》表示，阿什变得如此执迷于他的那些不切实际的构想，他拒绝面对这样的
现实，那就是他的计划注定要失败，而且会让全公司的人跟着遭殃。他坚持从那
些还在赢利的部门抽出现金，一方面破坏了正常业务的运行，另一方面又把钱浪
费在成功机会很小的投资上。
后来阿什被踢出公司，公司随即也被迫宣告破产。但他还是拒绝面对事实，
强辩说：“我们只是打了一些败仗，但我们会取得整个战役的胜利。”然而，当时
www.txtsk.com
公司里所有的人都知道，信件和文件复印机公司根本连胜利的边都挨不上。事实
上，信件和文件复印机公司的许多关键人物都被迫离开公司，因为他们根本就没
有办法掌握实权来恰当地处理问题。也许我们该给罗伊先生一些赞赏，他也竭尽
全力地想让他的公司变得卓越（公平地说，阿什在他的计划完全实施之前，就被
踢出了管理队伍）。但是，当时权威杂志的大量文章显示，他的确无视那些与他
的观点不符的现实。
追求卓越的愿望本身并没有什么错。实现跨越的公司也着手追求卓越，但与
对照公司不同的是，它们依靠残酷的现实来不断监督它们通向成功的道路。
“当你翻开岩石，看到底下那些龌龊的东西，你要么把岩石放下，要么对自
己说：‘我的职责就是要翻开这些岩石，看看这些龌龊的东西，尽管这可能会使
你恶心至极。’”出自皮特尼·鲍斯公司主管弗雷德·珀杜的这番话，可以从该公
司任何一个主管那里听到。他们对于公司在商界的地位，过于焦虑，甚至有些强
制。一位主管说：“极端仇视自满，已经形成为一种文化。”另一位主管说：“我
们清楚地认识到，已经完成了的东西，不论有多不同寻常，都不足以使我们停止
前进。”
在皮特尼·鲍斯公司的新年第一次经理会晤中，通常是1 5分钟被用来回顾
上一年所取得的巨大成就，2个小时的时间则用来讨论新的一年中即将面临的困
难。皮特尼·鲍斯公司的销售会议不同于大多数公司中所盛行的“我们难道还不
卓越吗”这样的自吹自擂：公司的员工，从直接与顾客打交道的推销员到经理，
都会直接面对问题与挑战。公司形成了这样的传统，设有专门的论坛，在那里，
人们可以直抒己见，向高层主管指出问题，当面就批评他们：“瞧，你们该注意
了。”
与皮特尼·鲍斯公司形成鲜明对比，信件和文件复印机公司的例子说明了重
要的一点，像罗伊·阿什那样过于自负的领导人会阻碍公司的发展。在整个研究
中，我们发现，在一些对照公司中，有些高层领导用铁腕进行统治，使得他的员
工担心他—他会怎么说，他会怎么想，他会怎么做—多于担心外在的事实和事实
对公司的影响。正如上一章中提到的，美洲银行的职员不敢轻易发表议论，直到
www.txtsk.com
他们清楚C E O在干什么。但是在富国银行和皮特尼·鲍斯这样的公司，却没有
发现类似的情况。相反，那里的人担心现实要超过在乎领导的感受。
一旦一个领导让他个人成为人们关注的中心，而非一些事实的情况，那么这
家公司肯定要走向败落，或是更糟。这就是为什么那些不那么自负的领导者比起
自负的领导者来，往往会有更好的表现。
的确，对于这些有着强烈个性、个人魅力十足的领导者来说，有必要认识到，
个人魅力可能是一种财富，也可能是一种累赘。一旦人们向你隐瞒事实，你的这
种个性就会是这一系列问题的罪魁祸首。你也可以克服这个缺点，但是需要多加
注意。
温斯顿·丘吉尔就很清楚他强硬的个性意味着什么，但在二战中他却成功地
补己所短。我们都知道，丘吉尔一直都对此坚信不移：大不列颠不仅仅会生存下
来，而且仍将是一个伟大的国家—尽管当时全世界的人肯定英国一定会求和，他
们不清楚的只是英国会在什么时候求和。在最为黑暗的时期，几乎
整个欧洲大陆和北非都处在纳粹的铁蹄之下，美国极力想置身事外，这样，
希特勒就只一线对英作战（那时他还没有发动对俄国的战争），这时丘吉尔就表
示：“我们下定决心，一定要打败希特勒，摧毁纳粹的统治。对于这点，没有什
么可以改变我们，没有！我们决不谈和！决不向希特勒或他的党羽妥协！我们要
与他进行海陆空三战。直到看在上帝的份上，我们完全逃离了他的魔爪。”
即便是在这样大胆的设想之下，丘吉尔也从不忘记要面对最严酷的现实。他
害怕自己那铁塔般的强硬个性，会使最坏的消息不以最坏的形式传到他的耳中。
因此，战争一开始，他就在普通的渠道之外又建立了一个完全独立的部门，命名
为“统计局”（The Statistical Off i c e），主要的功能就是向他提供最新的、完全
没有修饰过的战况。整个战争时期他都依靠这个特殊部门。他不断地要求提供事
实，纯粹的事实。就在纳粹头子席卷了整个欧洲大陆之时，丘吉尔还可以酣然入
睡。“我不需要美好的梦境，”他写道，“事实胜于美梦。”
营造良好氛围，弄清问题真相
现在，你也许会纳闷：“既然形势严峻，怎么还能够激励人呢？激励难道不
是主要来自于伟大的远景？”令人不解的是，答案却是否定的。不是说远景不重
www.txtsk.com
要，而是因为花大力气激励人，基本上是在浪费时间。贯穿本书的一个主旨就是，
如果你按我们说的去做了，那么你根本不必花时间与精力来激励部下。
如果你有合适的人才在车上，他们会有一种内在的自我驱动力。那真正亟待
解决的问题就成了：你该怎样恰当地经营，才不至于使你的部下失望。而最令人
沮丧的举动，莫过于对自身估计不足，最终被时代所淘汰。
不错，领导跟远景有关。但是领导同样也是为了制造这样的气氛：在那里，
真理被接受，残酷的事实被勇敢地面对。“让你说才说”和“主动听取你的意见”
是有很大区别的。实现跨越的公司的领导者了解这个区别，在他们的公司里，就
是要让职工有机会说，说真话，并做到知无不言、言无不尽。
如何形成这种问题真相不被掩盖气氛？有4点建议可供参考。
1. 领导应多提出些问题，少要求些答案。
1 9 7 3年，艾伦·沃兹尔接替父亲任首席执行官的第二个年头，那时公司正
处于破产的边缘，签下的贷款协议也快到期。这个时候的公司（被称为沃兹公司
［Wa r d s］，不过不要与当时的蒙哥马利·沃德公司［Montgomery Wa r d］搞混
了）军心涣散，处于一片混乱之中。接下来的1 0年中，沃兹尔和他的同事，不
仅力挽狂澜，而且成功建立了电器城的经营观念，并为以后的成功打下了坚实的
基础，从转变的1 9 8 2年起到2 0 0 0年1月1日，股票的价格是市场平均值的
2 2倍。艾伦·沃兹尔把公司从几近破产的边缘拉回，到取得这样巨大的成就，
始于将把公司带到何处去这个问题的独特回答：“我不知道。”不像信件和文件复
印机公司的罗伊·阿什，沃兹尔从不坚持要一个确切的答案。相反，在经营公司
时，一旦安置了合适的人选，他不是从答案而是从问题入手。一位董事说：“艾
伦实在是个奇才，他总有本事问一些特别精彩的问题。在会议室里，我们有过一
些精彩的辩论。那决不是走形式，走过场，听完报告后吃饭而已。”的确，在大
型公司中，极少有像沃兹尔这样的首席执行官，他向董事们提出的问题要远远多
于董事们向他提出的问题。
对于他的管理队伍，他也采取了同样的方法，会经常性地向他们提问。这样
的情况时有发生，沃兹尔会无休止地提问题，直到他对事实的来龙去脉有了清楚
的了解。“他们经常称我是检察官，因为我往往会在一个问题上纠缠不休。你知
道，就像是一只斗牛狗，不达目的就决不罢休。为什么？为什么？为什么？”沃
www.txtsk.com
兹尔说。
像沃兹尔一样，实现跨越公司的领导者都有些苏格拉底的钻研劲儿。他们提
问题就只为着一个原因：弄清问题真相。他们不会把问题当成一种影响（“在这
个问题上，你难道不同意我吗？”）或是作为责备他人的手段（“你怎么连这都搞
不清楚。”）当问及那些主管们在转变时期的管理人员会议上都干了些什么，他们
说，绝大多数时间就是在“试图了解”。
实现跨越公司的领导人非常懂得利用那些与经理以及雇员们在一起的非正
式的会议，没有议题、没有预先就规定好了的活动安排。相反，他们可以以这样
的问题开场：“那么你是怎么想的？”“你能告诉我那儿的情况吗？”“你能解释
这件事吗？”“当前我们有什么问题要解决？”这些无议题的会议，就成了论坛，
当前的热门问题一个个浮出水面。
要将公司领导得出色，不是意味着要从答案开始，然后让你的雇员跟着你走，
而是意味着要虚怀若谷，你得承认这样的事实，你还没有了解全部情况，应该多
提些问题来帮助自己更好把握情况。
2. 要对话、要争论，但不要强制。
在1 9 6 5年，你不能找到任何一家比纳科尔更糟的公司了。它只有一个部
门还在赢利，而其他地方都在花钱，没有什么值得一提的公司文化，也没有一个
明确的前进方向，已是濒临破产的边缘。在那时候，纳科尔公司在官方被当做“美
国核能公司”，反映了当时追求核能产品的导向，比如“火花探测器”用于辐射
检测。公司也生产一些半导体产品、稀有金属材料、数字化影印机以及房屋的横
梁等这些毫不相干的产品。1 9 6 5年开始转变时，纳科尔公司不生产一盎司的钢
铁，也不赚一分钱，但是3 0年后，纳科尔公司却成为世界四大钢铁厂之一。到
了1 9 9 9年，公司的收入更是超过了美国所有钢铁公司。那么纳科尔公司是如
何实现由糟糕的“美国核能公司”到最好的钢铁公司的转变的呢？首先，公司得
益于一个第5级领导人肯·艾弗森的出现，他是从横梁分公司总经理的位子上提
拔上来的。艾弗森让合适的人才上车，并组建了一支包括萨姆·西格尔（被他的
同事称作“世界上最好的财务经理”，一个魔术师）和营运天才戴维·艾科克这
www.txtsk.com
样的人的杰出队伍。
然后事情发生了什么变化？
像艾伦·沃兹尔一样，艾弗森也梦想着建立一家卓越的公司，但他拒绝以如
何到达的“现成答案”为起点，相反他扮演了一个苏格拉底式的调停者角色。“我
们举行了许多总经理会议，我更像是一个负责调停的中间人。”艾弗森评论道，
“会场乱糟糟的，我们会一连数小时待在那儿，讨论问题，直到事情有所眉目
有的时候，会议变得如此暴力，人们几乎要动手，大家叫喊着，在桌子旁边挥舞
着手臂，脸涨得通红，青筋暴出。”
在艾弗森公司里，这种情形持续了好几年，同事们会挤进艾弗森的办公室，
相互叫嚷，但最后会达成共识。争吵和争论，然后卖掉了原子能生意；争吵和争
论，然后决定把重点放在钢筋横梁的经营上；争吵和争论，然后开始自己炼钢；
争吵和争论，然后投资了第一家小型矿井；争吵和争论，然后建立第二个矿井，
等等。几乎我们与之交谈的每一个主管，都表示了公司有爱争论的传统做法。事
实上，“在争吵和战斗中前进”已成为公司的发展策略。
像纳科尔公司一样，所有实现跨越的公司一般崇尚频繁对话，像“大声的争
论”、“激烈的讨论”和“合理冲撞”，在公司的文件与记录中屡见不鲜。他们不
是把讨论作为装装模样的做法，让人们说说，然后达到他们所预期设定的结论。
整个过程更像是一个充满科学性的争论，人们都加入其中寻找正确答案。
3. 作彻底的事后分析，不要互相指责。
1 9 7 8年，菲利普·莫里斯公司收购了七喜公司（7 Up C o m p a n y），但8
年后却因亏本将其卖出。和菲利普·莫里斯公司的总资产相比，财务损失不算太
大，但非常明显，这是一个消耗了数千小时珍贵经营时间的大黑洞。
在我们同菲利普·莫里斯公司主管的会面中，他们直截了当揭露这个巨大的
灾难，他们公开的讨论方式使我们惊讶万分。他们不是去掩饰这个巨大而又丑陋
的错误，而是觉得有必要来谈论它，进行彻底的治疗。乔·卡尔曼在《我是个幸
运儿》一书中，专门用了5页篇幅详细研究七喜公司的灾难。
他对于如何会有这个错误决定的令人窘迫的问题，毫无保留地进行了阐述。
整整5页都是关于错误、错误的影响和错误的教训的分析。
www.txtsk.com
不是数千，至少也有数百小时被用来对七喜公司的案例进行彻底的事后分
析。然而，虽然他们一直谈论着这个巨大的失败，却没有对任何个人进行责备。
对此，只有乔·卡尔曼是个例外。他站在镜子前，责备自己。“ 很明显，这又
是一个行不通的乔·卡尔曼计划。”他写道。不仅如此，他走得更远。
言下之意是，如果他当时能听取反对者的意见的话，那么今天的灾难就完全
可以避免。在回忆中，他特别给那些提出合理化建议的人给予赞扬，并列举了比
自己更有先见之明者的具体名单。
时下，领导者们都在花大力气想要保持良好记录—一旦有了成绩，就急不可
待地邀功，炫耀自己是如何有远见；当他们的决定发生了偏离，就会去责备别人
—卡尔曼的做法无疑令人耳目一新！他定下这样的调子：我会承担作出错误决定
的后果。但是付学费所学来的沉痛教训，却是每个人都要注意的。
进行没有指责的事后分析时，你就可以营造一个事实可以被倾听的气氛。如
果你有合适的人和你“同舟共济”，就无需去指责，只需去理解和学习。
4. 建立“红旗”机制。
我们生活在一个信息时代，拥有更多更好信息的人据说占有了优势。可当你
环顾各种组织的盛衰时，就不难发现很少有公司是因为缺乏信息而垮台的。
伯利恒钢铁公司的管理部门，早就知道有来自像纳科尔公司这样的小型作坊
的威胁。但他们却对此满不在乎，直到有一天发现大部分的市场份额都已被别人
占有，才大梦初醒。
普强公司已经有许多的信息表明，有些有缺陷的产品根本达不到预期的效
果。更为糟糕的是，还可能存在各种潜在的负作用。然而，他们还是忽略这种问
题。例如，关于三唑仑（H a l c i o n），《新闻周刊》引用了一名内行人士的话，
是这样说的：“打消人们对三唑仑安全性的顾虑，已经成为真正的企业政策！”在
另一个事件中，当普强公司发现自己受到别人的攻击时，它将问题定位于“具有
敌意的宣传”，而不是去面对是自己具有缺陷这个事实。
美洲银行的主管拥有大量关于银行业即将解除管制这一事实的信息。然而他
们未能面对这些事实将带来的一个严重后果：在一个失去管制的世界中，银行业
务也会成为商品，银行业务中的旧式额外补贴和文雅的交易将不复存在。直到银
行损失了1 8亿美元以后，他们才完全接受了这个事实。相比之下，富国银行的
www.txtsk.com
卡尔·赖卡特，一个被他的继任者称为“极端现实主义者”的人，却勇敢地面对
解除管制后将会产生的严重后果。抱歉，银行业同仁们，我们已无法保留银行家
阶级了。我们必须像麦当劳一样，成为对成本和效率斤斤计较的生意人。
事实上，没有证据表明，实现跨越的公司具有比其他公司更好的获取信息的
渠道。根本没有。两类公司得到差不多相同的好的信息。关键不在于更好的信息，
而在于要把信息转换成让人无法忽视的信息。做到这一点的一个有效途径，就是
通过“红旗”机制。请允许我用本人的一个例子来阐明这个做法。当我在斯坦福
商学院采用案例法授课时，我给每个M B A学生一张8英寸×11 . 5英寸的鲜红
的纸板，并作了如下指示：“这是这学期将用的红旗。如果你将红旗举起，整个
课堂将为你而停止。你何时或者如何使用它，是没有限制的。最终的决定权掌握
在你手中。你可以用它来发表评论，谈论个人经验，进行分析，对教授提出反对
意见，对一位嘉宾C E O质疑，回答同学提出的问题，提出建议等等。只要你愿
意，什么都可以。无论你怎样使用红旗，都不会有人来惩罚你。这学期中，红旗
只能被使用一次。你手中的红旗是不可转让的，你不可以把它送给别人或者转卖
给他人。”
有了红旗，我也无法确切地知道每天的课堂上将会发生什么事情。有一次，
一个学员用她手中的红旗来发表意见：“柯林斯教授，我认为你今天正在进行一
次毫无效果的教学工作。
你用太多的问题作为课堂的主导，从而限制了我们独立的思考。
让我们自己来思考吧。”红旗机制使我面对这样一个残酷的现实，那就是我
的提问风格严重阻碍了他人的学习。如果课后对学生进行调查的话，也会给我这
样的信息。但是红旗机制—实时地，在课堂上每个人面前—把教学上有缺陷这样
一个事实，转化成了一个不容我忽视的信息。
我是从布鲁斯·伍尔帕特那里得到有关红旗机制的想法的。布鲁斯·伍尔帕
特在他的花岗岩公司中始创了称为“少付”的有效机制。少付机制给了顾客以极
大的自主权，他们可以根据自己对产品或服务的满意程度，来决定是否付款或者
是支付多少。少付不是一项退款政策，顾客无需返还商品，也无需打电话给花岗
岩公司征得同意。顾客只需在发票上将不满意的项目圈出，并从总价上扣除相应
的数额，然后把剩下的钱付清就行了。当我询问伍尔帕特为什么会创立少付机制
www.txtsk.com
时，他说：“你可以从对顾客的调查中获得很多的信息，但名目繁多的解释方案
会让你不胜其烦。通过少付机制，你必须把所有精力集中到那些资料中去。你常
常无法察觉顾客的不满，直到你完全失去了他们。少付机制却可以扮演一个早期
警报系统的角色，让你在失去顾客之前就进行及时调整。”
很清楚，一般说来，我们并没有发现“红旗机制”像在实现跨越公司中的少
付机制那样鲜明和具有戏剧性。然而，应助手莱恩·霍南的迫切要求，我还是决
定在这里提及它。霍南曾帮助我做系统的研究，并为另一个研究课题搜集了公司
运行机制方面的许多资料。他坚持认为，如果你是一个先进的第5级领导者，那
