在第二章里，我们将从最有启发意义的一点—第5级经理人开始，深入探讨我们.5
么你可能不需要“红旗机制”这样一个强迫性的政策。但是如果你还不是一个第
5级领导者，亦或你具有强硬的个性，那么“红旗机制”将是一个实际而有效的
工具，可以帮你把信息转换成不可忽略的信息，并形成一个注重事实的氛围。
面对残酷现实，保持坚定信念
在2 0世纪6 0年代后期，当宝洁公司进军造纸业时，斯科特纸业（当时的
领头企业）在毫无反抗的情况下就甘居第二，并开始寻求多元化发展。“1 9 7 1
年公司召集分析师开会，这是我所参加的最令人沮丧的会议之一。”一位分析师
说：“管理部门实际上已经丢掉了毛巾业务，却还说我们曾经拥有。”这个一度自
以为是的公司，现在开始正视自己所面临的竞争，但它仍说，“我们这是在逆境
中积累经验。”又强调说，“哦，至少有些人的生意，做得比我们还糟糕。”斯科
特纸业只知道去尽力保护那些已有的东西，而不会进行反击以取得胜利。公司希
望通过把主要市场让给宝洁公司，而自己躲避到B类商品经营中去，以避免遭
到入侵地盘的怪兽的伤害。另一方面，金佰利-克拉克公司却把与宝洁公司的竞
争当做一笔财富，而不是一种累赘。达尔文·史密斯和他的管理队伍，都为能和
最好的公司一争高下而兴奋不已，把这看做使金佰利-克拉克公司更加优秀和强
大的一次机遇。而且公司还把这看做激励公司上下提高竞争力的方法。在一次内
部会议上，达尔文·史密斯站起来，以这样的话作为开场白：“好吧，我希望大
家都站起来，并沉默片刻！”每个人都四处张望，对达尔文接下来要干什么，很
是困惑。难道有人去世了吗？然后，片刻的迷茫之后，他们都站了起来，恭敬地
低头注视双脚。在适当的沉默之后，史密斯抬头望着众人，并以一种肃穆的口吻
说：“刚才是在为宝洁公司默哀！”全场一片哗然。布莱尔·怀特，一位目睹了这
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起事件的董事，这样说：“他用这办法使得公司从上到下都兴奋起来。我们就像
是与巨人歌利亚（G o l i a t h）较量!”后来，韦恩·桑德斯（史密斯的继任者）
向我们表示，与最好的公司进行竞争会带来许多好处：“我们能找到比宝洁公司
更好的对手吗？不可能！我这样说，是因为我们非常尊重他们。他们比我们更强
大，很有才能，营销上也有一手。所有的竞争对手都被他们赶入地狱,只有金佰
利-克拉克公司除外。这是我们引以为豪的事情之一。
斯科特纸业和金佰利-克拉克公司对待宝洁公司的不同反应，给我们带来了
至关重要的观点。当面临严酷的现实时，实现跨越的公司使它们自己更加强大、
更有弹性，而不是变得软弱和丧失信心。兴奋的感觉来自勇敢地面对困镜，并对
自己说：“我们永远不会放弃。我们永不停止抵抗。虽然这可能需要较长的时间，
但是我们总会找到一条成功之路的！”
在结束对克罗格公司罗伯特·阿德斯的采访时，他做了很好的总结，描述了
克罗格团队在长达2 0年的时间里，艰难而自觉改变公司整个系统时的心态：“一
定有某种神灵在保佑我们正在进行的工作！我们有强烈的生存愿望，感到自己是
克罗格公司的一分子。克罗格公司以前就存在，而且还会继续存在下去，甚至是
在我们百年之后。我们将会最终赢得胜利！这可能会花费我们上百年的时间，但
如果是这样的话，我们就坚持一百年不动摇。”
在整个研究调查中，我们想起国际受害者研究协会所做的关于“顽强精神”
的研究。这项研究对各种遭受不幸之人，如癌症患者、战俘、事故受害者等进行
了调查，调查他们遭到的厄运，以及他们如何幸存了下来。他们发现这些人大致
上可以分为三类：遇到不幸就总是垂头丧气者；能够从打击中恢复到以往正常生
活的人；把不幸经历当作动力，使自己变得更强大的人。那些实现跨越的公司就
类似于第三类，具有“顽强的精神”。
当联邦国民抵押协会在1 9 8 0年早期开始它的经济转型时，几乎没有人看
好它会成功，更不必说是卓越了。公司贷款达到5 6 0亿美元，正在亏本。在抵
押上有9 %的利息收入，却要支付高达1 5 %的贷款利息。将这个差额乘以基数
5 6 0亿美元，所得的数目实在是不令人乐观。从图表上看，联邦国民抵押协会
除了贷款抵押业务之外，根本无法涉足其他业务。许多人以为联邦国民抵押协会
会密切注视利率的变化趋势—利率上升，则公司亏损；利率下降，则公司赢利—
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也有许多人相信除非政府大幅降低税率，否则联邦国民抵押协会胜算机会很少。
一分析家说：“那将是他们惟一的希望。”
但大卫·麦克斯韦和他的新管理者队伍可不这么看。他们从不动摇自己的信
念，在对他们的采访中，他们自始至终都强调，他们的目的不仅仅是要苟延残喘，
而且要以卓越公司的姿态胜出。利率是一个无法忽视的致命性因素，联邦国民抵
押协会没有办法，只能尽力成为资本市场（虽然抵押有利率风险）上最好的玩家。
麦克斯韦和他的队伍着手新建一套商业模式，包括一系列十分复杂的抵押财务手
段，因而对银行利率的依赖性大为降低。但大多数分析家都对此嗤之以鼻：“当
你的各种贷款高达5 6 0亿美元时，却谈什么上马新项目，无异于开玩笑。”
有人说：“这就像克莱斯勒公司（当时该公司正要求美国联邦贷款保证，以
摆脱破产危机）要从事航天事业一样。”在结束对大卫·麦克斯韦的采访时，我
问他和他的管理队伍，在最为困难的时期，是如何对付这些说三道四的分析家的。
他说：“这不是一个内部的问题，当然我们必须停止做愚蠢的事情，并发明一套
全新的金融策略。但我们从不认为自己会输。
我们把灾难当做一次让克罗格重振雄风的绝佳机会。”
在一次例行的研究讨论会上，一个小组成员评论说，联邦国民抵押协会让她
想起了一个由李·梅杰斯主演的老电视剧《6 0 0万美元富翁》（The Six Million
Dollar Man）。这一电视剧是因一个宇航员而起，他在西南部沙漠上空进行登陆
月球的航天器试飞时，遭受了严重的空难。医生们不仅仅尽力挽救病人而且把他
改造成一个超人，安装了一些原子能的自动化设置，比如功能强大的左眼和机械
化的四肢。同样大卫·麦克斯韦和他的队员们在面对公司正在流血和将死的事实
面前，不是把它作为重组的借口，而是作为让自己成就一番更强大、更有力的事
业的最好机会。循序渐进，日积月累，联邦国民抵押协会的领导者重建了整个风
险管理的商业模式，并把公司的文化重塑成华尔街无人可匹敌的一架高速运转的
机器。最终，在1 5年内联邦国民抵押协会的股份收益率达到平均股市的近8倍。
斯托克代尔悖论
当然，不是所有实现跨越的公司都面临如同联邦国民抵押协会一般的可怕危
机；至少一半以上没有。但是每一家实现跨越公司在通往成功的道路上都是困难
重重，经历这样或那样的挫折。如吉列公司面临收购战，纳科尔公司面临进口问
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题，富国银行遭遇银行业取消管制，皮特尼·鲍斯公司有失去垄断的危险，雅培
公司面临产品撤消，克罗格公司必须改变几乎所有商店的经营模式，等等。但在
每一个案例中，他们的管理队伍都显示出极大的心理承受能力。一方面，他们平
静地接受了残酷的现实；另一方面，他们对自己坚信不移，相信不论道路如何险
阻，前途一定是光明的。我们把这种耐力称之为“斯托克代尔悖论”。
说到这里，我们有必要谈及海军上将吉姆·斯托克代尔，他是越战激烈的时
期“河内希尔顿”战俘营关押的美方最高军事指挥官。从1 9 6 5年到1 9 7 3年
8年期间，他被严刑拷打达2 0多次。他没有享受到任何优待战俘的权利，相反，
他不知道是否能获释，甚至不敢确定是否还能活着见他的家人。他顶住来自越方
的压力，竭尽所能，想方设法创造条件，增大战俘获释的机会。他甚至在战俘内
部组织起一场斗争，破坏了越方用战俘做宣传的企图。一方面，他用铁条鞭打自
己，用刀片割伤自己，为的就是不让越南方面将自己作为“受优待战俘”的典型。
他在与妻子的通信中，用极为聪明又隐秘的方法传达信息，尽管知道一旦被发现，
后果将不堪设想，可能遭受更多的虐待，甚至是死亡。他创立了一套对付虐待的
方法（没有人可以无限制地忍受虐待，因此，他发明了一套系统—只要几分钟，
你就可以表达你的意思—这使得人们有了活下去的依靠）。他通过一套煞费苦心
的内部交流办法，打破了越方要将他们完全隔离的打算。这是用一个5对5模型
敲击代码来代替字母的方式。（嗒-嗒代表字母“a”，嗒-停顿-嗒-嗒代表字母“b”，
嗒-嗒-停顿-嗒代表字母“f”，依次类推，对2 5个字母，c的两遍就代表k。）有
一次，他的狱友们面带愁容，在院子的中央掩面而泣，在大家约定的沉默之后，
用代码敲出了“我爱你”，以纪念他被俘3周年。在他获释后，他获得了崇高的
荣誉。
至此，你明白对于可能与斯托克代尔一起度过某个下午的部分时光我是多么
的渴望。我的一个学生的论文研究对象就是斯托克代尔，他恰好是研究斯多噶哲
学的高级研究员，就在我办公室对面的胡佛学院。因此，斯托克代尔就邀请了我
们两个人共进午餐。为此我事先准备，阅读了《爱情与战争》（I nLove and Wa r）。
这本书是他与妻子合著的，记下了他们在这8年中的经历。
一读该书，我就发现自己被深深地打动了。一切看起来都是那么地灰暗—对
命运的不确定，还要面对残暴的敌人，等等。这时，我不禁闪出这样的念头：“今
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天，我是坐在温暖舒适的办公室里，窗外是美丽的大学校园，还是一个晴朗的周
末的下午。我被书中的情节深深地打动了，而且我清楚事情的结局。我知道他最
终得以获释，与家人团聚，并成为了一个民族英雄，用他的余生在美丽的大学校
园里研究哲学。如果说是什么让我如此感动，那就是当他身处其中，完全不知结
局时，他是怎样做到这些的呢？”
“我从不对故事的结局失去信心，”当我就此询问他的时候，他回答说，“我
从不怀疑我可以出来，而且会最终成功。回忆起来，这要归功于我在人生的关键
时刻不会出卖自己。”
* * *
有好几分钟，我什么都没说，我们就这样，朝着教员俱乐部，慢慢走去。斯
托克代尔走路一瘸一拐的不是很方便，他备受摧残的病腿从没有痊愈，有些僵硬。
大约默默走出了1 0 0米的样子，我终于开口问道：“哪些人没能出来？”他回答
说：“这个简单，那些乐观主义者呗。”“乐观主义者？这我就不明白了。”我完全
被搞糊涂了，这不跟他刚刚所说的相矛盾了吗？
“那些乐观主义者！噢，他们这些人会说：‘圣诞节之前，我们一定出得去。’
圣诞节会到来，然后过了。他们又说：‘复活节之前，我们一定出得去。’复活节
也到来了，也过了。然后是感恩节，然后又是圣诞节。最后，他们抑郁而终。”
又是很长时间的沉默，我们继续散步。然后他把头转向我，说道：“这是一个非
常重要的教训。你不能把信念与原则搞混，信念是你一定会成功—这点你可千万
不要失去了—而原则是你一定要面对现状中最残忍的事实，无论它们是什么。”
时至今日，斯托克代尔告诫乐观主义者的形象还常常浮现在我的脑海之中：
“我们不会在圣诞节之前出去，面对现实吧！”
* * *
和斯托克代尔上将的一番对话一直浮现在我的脑海里，实际上这对我自己的
发展也产生了深远的影响。生活是不公平的—有时对我们有利，有时不利。在人
生旅途中，我们都会经历失望和打击，经历“无缘无故”的挫折，谁都没法抱怨。
可能是生病，可能是受伤，可能是一次事故，也可能是失恋，或者是在政治风波
中下台，再不然就是在越战中被俘，被投入战俘集中营，关押长达8年之久。斯
托克代尔告诫我说，将人们区分开的不是困难的有无，而是对待生活中无法避免
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的困难的态度。
在面对命运的挑战中，斯托克代尔悖论（你必须坚持你一定胜利的信念，同
时还得面对现实中各种残酷的事实）被证明是极为有效的，它可以使你在遭遇困
难之后不是变得软弱，而是变得更强大—不仅仅是对我而言，对于任何一个明白
这个道理并加以实行的人来说，都是有效的。
斯托克代尔悖论-----坚持你一定会成功的信念，同时，要面对现实中最残忍的事
实，不论有多大困难， 不论它们是什么。
我从来都没有把与斯托克代尔的一番谈话，当成是我对卓越公司进行调查的
一部分，而是将它看做个人而非公司的经验。但是，在我进行调查研究的过程之
中，这一直在我的脑海里盘旋，挥之不去。最后，终于有一天，在例行的研究讨
论会上，
我向大家讲述了斯托克代尔的事迹。当我结束时，整个会议室里静悄悄的，
我心里想：“他们一定是觉得我离题万里，不知所云了。”
这时，沉默不语而有见地的小组成员杜安·达菲（他曾经负责有关A & P和
克罗格公司的比较分析）打破了沉静，他说：“这正是我苦苦寻求的答案。我曾
经试图了解A & P和克罗格公司的本质区别，这下找到答案了：克罗格公司就像
是斯托克代尔，而A & P公司就像是那些乐观主义者，总以为他们在圣诞节一定
可以被释放了。”
接着，别的成员也插话表示同意，并指出他们比较的两组公司的情形很类似
—富国银行和美洲银行都面临着银行业解除管制，金佰利-克拉克公司和斯科特
纸业都必须进行产品更换，皮特尼·鲍斯公司和信件和文件复印机公司都面临失
去垄断地位的危险，纳科尔公司和伯利恒钢铁公司都面临进口的压力，等等。它
们都体现了这种矛盾的心理模式，我们把这称之为斯托克代尔悖论。
斯托克代尔悖论是所有创造奇迹之人的一个缩影，不论是主导自己的生活，
还是领导他人。丘吉尔在二战中就是这样。海军上将斯托克代尔就正如在他之前
的维克多·弗兰克，靠着信念得以从集中营的生活中生存下来。实现跨越的公司
不可能都有拯救世界的壮举，或在集中营里呆过的经历。但是它们都是斯托克代
尔悖论的拥戴者。不论境况有多糟糕，平庸的生活让人变得多迟钝，他们都坚持
必胜和成为卓越公司的信念。同时，他们也恪守要面对最残酷现实的原则。
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就像我们在研究中发现的一样，成功的关键因素往往是简单而又直接的。实
现跨越公司的领导者们能够排除一切噪音和干扰，在少数有重大影响的事情上集
中精力，全力以赴。他们能够如此，很大程度上是因为他们兼顾斯托克代尔悖论
的两个方面，不让任何一方占上风。如果你可以采取这个双重系统，你就可以极
大地增加作出正确决策的机会，并最终找到一个简单而又深刻的道理，作出真正
了不起的抉择。一旦掌握了这个简单而统一的理念，你就离不断转变取得突破性
进展不远了。帮助树立起这个观念，这正是我们努力的目标。
小结
要点
*所有实现跨越的公司都是通过面对残酷的现实为起点，从而走向成功之路
的。
*当你诚实而努力，想要确定所面临的现实情况，那样的话，正确的决策往
往会不言而喻。但若不首先诚实面对现实，就永远不可能作出一系列正确的决定。
*将公司从优秀领向卓越的首要任务，是创造这样的一个文化氛围：在那里，
人们有无数的机会被倾听，这样，事实最终也可以被听到。
*创造一个让事实说话的大气候，有4个基本注意点：
（1）多提出些问题，少要求些答案。
（2）要对话、要争执，但不要强制。
（3）作彻底的事后分析，不要相互指责。
（4）建立“红旗”机制，把信息转化成无法忽视的信息。
*实现跨越公司和对照公司一样，会面对同样多的困境，但它们的反应却不
尽相同。前者会迎头直上，结果是从困境中变得更加强大。
*走向成功的一个关键的心理秘诀是斯托克代尔悖论：坚持你一定会成功的
信念，不论有多大困难。同时，要面对现实中最残忍的事实，无论它们是什么。
意外发现
*有魄力可以是一种财富，也可以是一种累赘。过于强硬的领导个性，会阻
碍一个人直面残酷的现实。
*领导不是始于远见卓识，而是始于让人面对残酷的现实，并积极地采取行
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动。
*花时间与精力来“激励”人是巨大的浪费。真正的问题不是“如何激励员
工”。如果你有合适的人，他们就会自我激励。关键是不要打击他们的积极性。
而最令人泄气的事情，莫过于忽视残酷的现实。
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1.6 刺猬理念（三环内部的简化），
“认知你自己。”
—柏拉图 《特尔菲神谕》
你是刺猬，还是狐狸呢？
衣赛亚·伯林在他著名的小品文《刺猬与狐狸》中，把人分为刺猬和狐狸两
种类型。他依据的是古希腊的一则寓言：狐狸知道很多事情，但是刺猬知道一件
大事。狐狸是一种狡猾的动物，能够设计无数复杂的策略偷偷向刺猬发动进攻。
狐狸从早到晚在刺猬的巢穴四周徘徊，等待最佳袭击时间。狐狸行动迅速，皮毛
光滑，脚步飞快，阴险狡猾，看上去准是赢家。而刺猬则毫不起眼，遗传基因上
就像豪猪和犰狳的杂交品种。它走起路来一摇一摆，整天到处走动，寻觅食物和
照料它的家。狐狸在小路的岔口不动声色地等待着。刺猬只想着自己的事情，一
不留神瞎转到狐狸所在的小道上。“啊，我抓住你啦！”狐狸暗自想着。它向前扑
去，跳过路面，如闪电般迅速。小刺猬意识到了危险，抬起头，想着：“我们真
是冤家路窄，又碰上了，它就不能吸取教训吗？”它立刻蜷缩成一个圆球，浑身
的尖刺，指向四面八方。狐狸正向它的猎物扑过去，看见了刺猬的防御工事，只
好停止了进攻。撤回森林后，狐狸开始策划新一轮的进攻。刺猬和狐狸之间的这
种战斗每天都以某种形式发生，但是尽管狐狸比刺猬聪明，刺猬总是屡战屡胜。
伯林从这则寓言中得到启发，把人划分为两个基本的类型：
狐狸和刺猬。狐狸同时追求很多目标，把世界当做一个复杂的整体来看待。
伯林认为狐狸的思维是“凌乱或是扩散的，在很多层次上发展”，从来没有使它
们的思想集中成为一个总体理论或统一观点。而刺猬则把复杂的世界简化成单个
有组织性的观点，一条基本原则或一个基本理念，发挥统帅和指导作用。
不管世界多么复杂，刺猬都会把所有的挑战和进退维谷的局面压缩为简单的
—实际上几乎是过于简单的—刺猬理念。对于刺猬，任何与刺猬理念无关的观点
都毫无意义。
普林斯顿大学教授马文·布莱斯勒在和我们的一次长谈中指出了刺猬的威
力：“你想知道是什么把那些产生重大影响的人和其他那些和他们同样聪明的人
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区别开来吗？是刺猬。”弗洛伊德之于潜意识，达尔文之于自然选择，马克思之
于阶级斗争，爱因斯坦之于相对论，亚当·斯密之于劳动分工—他们都是刺猬。
他们把复杂的世界简化了。“那些留下深深的历史印记的人，”布莱斯勒说，“拥
有成千上万的追随者，他们会说，‘真是好主意，不过你做得太过分啦！’”
要明白一点，刺猬并不愚蠢。恰好相反，他们懂得深刻思想的本质是简单。
有什么比 E=M C 更简单的呢？难道有比把无意识的观点总结为本我、自我和超
我更单纯的吗？什么比亚当·斯密的大头针工厂（pin factory）和“看不见的手”
更明确的呢？不，刺猬决不是傻瓜；它们拥有穿透性的洞察力，能够看透复杂事
物并且识别隐藏的模式。刺猬注重本质，而忽略其他。
那么，谈论刺猬和狐狸和探讨从优秀到卓越有什么关系呢？关系非常密切。
那些实现跨越公司的精英，在某种程度上都是刺猬。他们运用自己的刺猬本
性，为公司努力建立我们今天所称的“刺猬理念”。那些领导对照公司的人倾向
于做狐狸，从来没有获得刺猬理念的优势。他们的思想是分散的、不集中的、不
连贯的。
来考察一下沃尔格林公司和爱克德竞争的案例。我们都记得沃尔格林怎样获
得从1 9 7 5年到2 0 0 0年超过市场价值1 5倍的累积股票收益率，从而轻松打
败了像通用电气、默克、可口可乐和英特尔公司这样强劲的对手。对于一个默默
无闻，甚至被人轻视的公司，取得这样的业绩，实在引人瞩目。采访科克·沃尔
格林时，我坚持要求他谈得更深入些，以便我们能够理解他的公司取得这样骄人
业绩的原因。最后他急了，说：“听着，其实并没有那么复杂！一旦明白了这个
理念，我们就勇往直前。”
这个理念是什么？很简单：最好、最便利的药店，可观的单位顾客光顾利润。
就这么简单。这就是沃尔格林公司过去用来打败商业巨头英特尔、通用电气、可
口可乐和默克公司的突破战略。请见图5 . 1。
按照经典的刺猬风格，沃尔格林公司采用了这个简单的理论，并且坚持不懈
地加以执行。它启动了一个系统项目，把所有不方便的店址都换到更加方便的地
方，最佳地点是顾客能够很容易从多个方向进出的拐角。要是能够开发一个条件
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良好的拐角，而它距离一个有利地势、利润丰厚的沃尔格林药店只有半个街区，
沃尔格林公司也会关闭那个药店（即使要偿付1 0 0万美元的租赁费用）而在新
拐角建立一个新药店。沃尔格林率先采用顾客开车进店买药办法，他发现顾客喜
欢这样的方式，就建立了成百上千个这样的药店，并且把他的药店都紧密地聚集
在一起，其原则是没有人必须穿越好几个街区才能到达一个沃尔格林药店。举例
来说，在旧金山的商业区，沃尔格林在方圆1英里内聚集了9个药店。
9个药店！如果仔细看，你就会发现在一些城市里沃尔格林的药店，就像西
雅图的星巴克咖啡店一样星罗棋布。
沃尔格林公司紧接着把这种便利观念和一个简单的经济观念联系起来，那就
是提高单位顾客光顾利润。紧密聚集的药店（每英里9个药店）促进了当地的规
模经济，继而为进一步的集中提供了资金，从而又吸引更多的顾客。通过增加高
回报服务项目，沃尔格林提高了单位顾客光顾利润。更多的便利增加了顾客光顾
的利润，就会有更多的资金回流到系统，建立更多的便利药店。药店连接药店，
街区连接街区，城市连接城市，地区连接地区，沃尔格林就这样变成了一只具有
惊人简单理念的刺猬。
这个世界充斥着众多的管理怪才、精明过头的战略家、装腔作势的未来学家、
恐惧传播者、蛊惑人心的权威和其他各色人等，能看到一个公司只依靠一个简单
的理念，并运用想像力和卓越的能力支配运用这个理念而获得成功，真是让人耳
目一新，为之叫好。成为世界上最好的便利药店，持之以恒地增加单位顾客光顾
利润—有什么比它更明显更直接的呢？
但是如果这个理念是如此明显和直接，为什么爱克德公司没有看到呢？当沃
尔格林公司坚持在城市里实现便利或聚集观念时，我们没有发现爱克德公司运用
类似的观点促进发展的迹象。爱克德公司领导层是一群不折不扣的商人，迫不及
待地抓住各种机会去收购大量的药店—这儿4 2个，那儿3 6个—完全是个大杂
烩，没有明显统一的主题思想。
沃尔格林公司领导层明白可观的利润增长，只有通过剔除不适合刺猬理念的
观点才能实现，而爱克德公司领导层则倾向为了增长而增长。8 0年代早期，正
当沃尔格林公司变得对执行便利药店理念笃信不疑时，爱克德公司收购了美国家
庭电视集团，打入了家庭录像市场。1 9 8 1年，爱克德公司的首席执行官在《福
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布斯》杂志解释道：“有些人认为我们越纯越好，但是我想要发展，而家庭电视
业刚刚兴起—不像药房连锁店。”
爱克德公司打入家庭录像业的尝试造成了3 100万美元的损失，后来只好把
它卖给了天地公司。天地公司对它以低于协议价格的7 200万美元成交而洋洋自
得。就在爱克德公司收购美国家庭录像集团那一年，沃尔格林公司和爱克德公司
拥有相同的总收入（1 7亿美元）。1 0年以后，沃尔格林公司的总收入超过爱克
德公司两倍，1 0年累积的净收益比爱克德公司高1 0亿美元。2 0年后，沃尔格
林公司越来越强大，成为我们案例分析中最持久的改革成功者之一，而爱克德公
司不再是一个独立的公司，被潘尼百货吞并了。
三环理论
在我们的研究小组会议上，大家在思考沃尔格林公司引人瞩目的业绩时，第
一次提出刺猬理念。
“我们不是在谈论战略吗？”我问。
“便民药店，人均顾客光顾利润—那不就是基本战略吗？有什么引人深思的
呢？”
“但是爱克德公司也有战略，”詹妮·库珀说，她分析过这两个公司之间的
差异，“我们不能说这只与战略有关。他们都有战略。”詹妮的观察是对的，战略
本身不能把实现跨越的公司和对照公司区别开来。因为两个公司都有战略规划，
况且完全没有迹象表明实现跨越的公司在战略发展和长期计划方面投资更多的
时间和精力。
“好，那么我们只讨论好战略和差战略的区别吗？”
小组成员坐在那儿，沉思了一会儿。后来，利·威尔班克斯发了言：“但是
我发现，让人惊异的是他们不可思议的简单。
只要看看克罗格公司和它的超级商店理念或者改行做纸制消费品的金佰利-
克拉克公司或者沃尔格林公司和便利药店，就很清楚了。这些想法非常、非常、
非常简单。”
整个研究团队的所有成员顿时就他们研究的公司争辩、打趣起来。不久，一
切都变得一目了然：所有实现跨越的公司都持有一个非常简单的理念，把它用做
参考模式制定决策，这种理解和突破结果不谋而合。而像爱克德这样的对照公司
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为公司制定的时髦策略都失败了。“好，”我把话题转回去，“但是简单就够了吗？
简单并不意味着正确。世界上有许多失败的公司，它们的理念也很简单，但却是
错误的。”
接着，我们决定对指导实现跨越公司的理念进行系统性分析，并和对照公司
的理念进行比较。经过几个月的筛选和归类，考虑可能性，把它们挑选出来，最
后我们看到每个实现跨越公司的刺猬理念都不是任意胡来的简单观念。
实现跨越公司与对照公司的本质区别，表现在两个基本方面：第一，实现跨
越的公司把战略建立在对三个主要方面的深刻理解上—就是我们所称的三环；第
二，实现跨越的公司把它们的理解转化为一个简单明确的理念来指导所有工作—
就是“刺猬理念”。
更确切地说，刺猬理念是一个简单、明确的概念，它来自对以下三环交叉部
分的深刻理解。
1. 你能够在什么方面成为世界上最优秀的。同样重要的是，你不能在什么
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方面成为世界上最优秀的。这个富有洞察力的标准远远超越了核心竞争力。仅仅
拥有一项核心竞争力，决不意味着你能成为世界上最好的。相反，你能做到最好
的，可能不是你现在从事的。
2. 是什么驱动你的经济引擎。所有实现跨越的公司都拥有穿透性的洞察力，
对如何最有效地创造持久、强劲的现金流和利润率了如指掌。它们特别注意到一
个标准—每“X”所获利润—对它们的经济产生的最大影响（在社会部门是每“X”
的现金流量）。
3. 你对什么充满热情。实现跨越的公司对引发它们热情的活动全力以赴。
这里的问题不是刺激热情，而是发现什么使你热情洋溢。
为了迅速掌握这三个环节，考虑下面的个人类比。假设你能创建一种工作方
式，满足下列三个测试。第一，你对从事的工作具有与生俱来或上帝赐予的天赋，
并且运用天赋有可能成为最好的（“我觉得我生来就是干这个的”）。第二，你从
事的工作有丰厚的回报（“干这件事是有报酬的？我没弄错吧？”）。
第三，你对从事的工作充满激情，完全乐意去干，享受工作过程本身带来的
乐趣。（“我希望一起床就立刻投入工作，并且笃信我做的一切。”）如果你能向三
环的重叠部分努力，把它转变成一个简单而明确的概念，用来指导你的人生选择，
你就得到一个属于自己的刺猬理念。
为了得到一个发展成熟的刺猬理念，你需要全部的三环。
如果你从事你永远不能成为卓越的工作而赚了很多钱，你将只能建立一个成
功的公司，而不是卓越的公司。如果你成为某方面的权威，而你对它没有真正的
热情，你就不会一直处于领先地位。最后，即使你对想要的充满激情，但是如果
你不能成为最好的或者它不能创造经济效益，你会享受到很多乐趣，但是你不能
创造辉煌的成就。
明白你能（或不能）在什么方面成为最优秀的“他们坚持自己的理解，并且
让他们的能力而不是他们的个人意志决定要干什么。”尽管沃伦·巴菲特对银行
业持谨慎态度，在写到对富国银行2 . 9亿美元的投资时他说了这一番话。
在明确刺猬理念之前，富国银行企图成为一个全球性银行，像一个小花旗银
行那样经营，结果却是业绩平平。后来，最先在迪克·库利和卡尔·赖卡德的领
导下，富国银行的管理层开始向自己提出一连串尖锐的问题：我们能比其他任何
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公司都做得好的是什么？同样重要的是，我们比不过别人的是什么？如果我们不
能做得最好，那么为什么要做下去呢？
富国银行团队把个人意志放在一边，继而认识到他们在全球银行业务上无法
超过花旗银行，就停止了绝大部分的国际业务，把注意力转向了它能够做得最好
的业务：像经营企业一样管理银行，把精力集中于美国西部地区。这就对了，那
便是刺猬理念的精髓。它使富国银行从一个平庸的花旗银行追随者转变为世界上
运作最优秀的银行之一。
卡尔·赖卡德是富国银行转变期的首席执行官。他是一只高明的刺猬。他的
对手美洲银行由于解除管制，引起了不良反应：其首席执行官陷入了对付这种改
革恐慌的传统模式中，聘用改革专家，使用复杂的模式和耗时的反危机小组。而
赖卡德则把一切都剥离到最简单的程度。“这不是航天科技，”他在我们的采访中
说，“我们做的很简单，而且我们使它保持简单。它太直接，太明显了。谈论它，
听上去似乎很可笑。在没有管制的竞争行业中，就连普通的商人都会本能地趋之
若鹜，就像猫见了小鱼一般。”
赖卡德使员工坚持不懈地专注于刺猬理念，不断地提醒他们：“在莫德斯托
赚的钱比在东京赚的钱多。”和赖卡德共事的人对他在简化观念方面的天资赞不
绝口。“如果卡尔是一位奥林匹克潜水运动员，”他的一位同事说，“他不会做五
次空翻转体动作，而会选择最漂亮的直体向前跳水，并且一遍又一遍出色地重复
这个动作。”
富国银行全心专注于刺猬观念，用他们自己的话来说，刺猬观念变成了符咒。
在我们的采访中，富国银行的员工重复着同一基本的主题—“并没有那么复杂。
我们只是坚定不移地从事我们的工作，并且决心完全专注于我们能够超过别人的
几件事上，而不是分散精力去做我们不擅长的，以满足我们的虚荣心。”
这是本章中最关键的要点之一：刺猬理念并不是一个要成为最优秀的目标、
一种要成为最优秀的策略、一种要成为最优秀的意图或者一个要成为最优秀的计
划。它是对你能够在哪方面成为最优秀的一种理解。
这种区别绝对重要。
每个公司都想在某方面成为最优秀的，但是实际上很少有公司具有穿透性的
洞察力和摆脱虚荣心的清醒认识，它们意识不到自己在哪方面拥有成为最好的潜
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能；同样重要的是，它们也不清楚在哪方面不能成为最好的。这是实现跨越的公
司和那些对照公司之间最主要的区别之一。
让我们把雅培公司和普强公司进行对比。1 9 6 4年，两家公司在总收入、利
润和产品系列方面几乎别无二致。两家公司主要从事制药业务，大部分是抗生素。
两家公司都实行家族管理，并且都落后于制药业的其他对手，但是在1 9 7 4年，
雅培业绩有了一个突破，其累积股票收益率是市场的4倍，而且在接下来的1 5
年里，是普强的5 . 5倍。这两个公司的一个关键区别是雅培发展了刺猬理念，
认识到它在哪方面能够成为最优秀的，然而普强没有。雅培开始面对残酷的现实。
到1 9 6 4年，雅培已经失去了成为最好的制药公司的机会。在4 0年代和5 0年
代，雅培平静缓慢地发展着，红霉素是其维持下去的主要资金来源。像默克这样
的公司已经建立了研究中心，可以与哈佛大学以及加州大学伯克利分校匹敌。到
1 9 6 4年，乔治·凯恩和他的团队意识到默克和其他的公司有如此庞大的科研队
伍，雅培要想成为最卓越的制药公司，就像一支中学橄榄球队企图和达拉斯牛仔
队（D a l l a sC o w b o y s）较量一样。
