“通往阿比林的巴士”揭示了我们的一种倾向，通常我们都愿意遵循那些最初的行为——无论是任何行为。同样的道理，我们也倾向于授权给那些活跃的讲话者。一位风险投资家经常被视为成功典型来激励年轻企业家，他告诉我，他因为同事在区分良好的现场表现能力和真正的领导能力上的失误而感到万分失意：“我担心的是有些人因为口齿伶俐而被重用，可是他们又缺乏好的想法。闲聊的能力与真正的工作能力很容易被混淆。有的人看上去像是一个很好的演说者，很好相处，而这些特点在当今都是被嘉奖的。好吧，为什么会这样呢？他们看重这些东西，但是我们对于表现——这个花里胡哨的问题——看得太重了，相反，对于实质性的和批判性的思考却不够重视。”
在《孤星叛逆者》（Iconoclast）一书中，神经经济学家格雷戈里·伯恩斯探索了当企业太过依赖于表现技巧，而在毫无成功希望的人身上培育好的想法时，将会发生什么。他描述了一家名为“礼仪解决方案”的软件公司，该公司成功地让其员工通过在线的“概念市场”来分享各自的主意，通过这种方式展示了其重视的是本质而非形式。公司董事长乔·马里诺和总裁吉姆·拉沃伊创建了这个系统，已解决之前经历过的一些问题。“以前在我工作的公司里，”拉沃伊对伯恩斯说，“如果你有一个好主意，我们会告诉你：‘好的，我们来开个会让你体验一下谋杀板。’”也就是说会有一群人来负责审核新的想法。马里诺描述了接下来发生的事情：
几个专业的家伙带着自己的新思路参加进来。当然，提问的人与他们互不相识。提出的问题有:“这个市场有多大？你的营销方式是什么？你的策略和计划是什么？产品成本是多少？”这其实很令人尴尬。大部分人都答不出这样的问题，那些能答出这些问题从而通过测试的人，通常不是这些有想法的人，而是那些会表现的人。
与哈佛商学院所推崇的音量领导力模型相反，那些榜上有名的、最有领导手段的总裁都是些内向者，包括查尔斯·施瓦布、比尔·盖茨、莎莉集团总裁布伦达·巴恩斯以及德勤会计师事务所的前任总裁詹姆斯·科普兰。“半个世纪里，在我所遇到的或者共事过的最高效的领导者中，有的喜欢把自己锁在办公室里，而其他人则极爱交际。他们有的做事果断而冲动，有的则审时度势，要花很长时间才能作一个决定……他们在性格特征上的唯一共同点，就是他们所不具备的东西，即都没有所谓的‘魅力’，也不会去利用这种所谓的魅力。”管理大师彼得·德鲁克这样写道。无独有偶，对于德鲁克的观点，杨伯翰大学管理学教授布拉德利·阿格尔调查了128家大型公司的总裁，发现对于他们来说，那些被认为领导力卓越的总裁通常是有高薪水的人，而不是有高绩效的人。
我们总是对领导者的外向程度要求过高。“在公司里，大部分的领导工作都是通过小型会议来完成的，而且这些会议都是有距离感的，比方说采用书信或者视频交流会议的形式。”米尔斯教授告诉我说，“这些领导层管理会议召开的范围不用太广，你不需要召集太多人参加，但是你必须能应付这种大场面；如果你走进一间满是分析师的会议室，紧张得脸色煞白然后仓皇而逃，那你必然成不了一家公司的领导。不过事实上，你也不会总是面对这样的事情。我认识的很多企业领导都是那种高度内省的人，他们确实需要锻炼一下自己在公开场合应对的能力。”
米尔斯教授提到了IBM传奇的董事长郭士纳。“他曾经来这里求学，”米尔斯说，“我不清楚他到底是怎么评价自己的。他要作很多大型演讲，实际上他也作过很多次大型演讲，在演讲的时候，他看起来也很平静。可是我感觉他在小型团队工作会觉得更舒服一些。其实，很多企业的领导者都是如此。当然了，这不代表所有人。可显而易见，很多人都是这样的。”
事实上，颇具影响力的管理理论家吉姆·柯林斯在一次著名的研究中发现，20世纪末很多最出色的公司是由那些他称之为“第五级领导者”的人运作的。这些杰出的总裁们并非因他们的光彩或是魅力而闻名，相反，他们为人称道的正是他们极其谦逊的人格与热情的专业意志。柯林斯在《从优秀到卓越》一书中为我们讲述了达尔文·史密斯的故事，史密斯在金佰利（Kimberly-Clark）任负责人的20年间，成功地将金佰利打造成为世界造纸业的一流品牌，其股票收益高于市场平均水平4倍以上。
史密斯是个腼腆而举止温和的人，穿着彭尼西装，戴着书生气十足的黑边眼镜，他喜欢在威斯康星州的农场里独自消磨假期。当一名《华尔街日报》的记者让他描述一下自己的管理风格时，他盯着记者看了很久，然后说了两个字：“古怪。”但他温润如玉的风度下却隐藏着雷厉风行的态度。在他被任命为总裁后不久，他就作了一个大胆的决定，出售了公司核心销售业务——生产铜版纸的米尔斯公司，并投资耗材类的纸制品，他认为在这个领域里会获得更好的经济收益，有良好的发展前景。所有人都认为这是一个天大的错误，那时华尔街甚至把金佰利的股票降了级。尽管如此，史密斯依然不为他人的意见所动，坚持做着自己认为正确的事情。结果是，金佰利公司发展壮大，很快就将竞争对手甩在身后。事后当史密斯被问及他的战略时，他只是淡淡地说，他从来没有停止过让自己成为一名合格总裁的脚步。
柯林斯起初并没有打算把史密斯平和的领导方式纳入研究之中，而当他开始作研究之后就发现，自己所想研究的一切都可以归结到一个问题上，那就是：究竟什么样的特质能让一个企业在竞争中一枝独秀？他选择了11家优秀的企业作为深入研究的对象。最初，他忽略了领导角度的问题，因为他想避免简单化的回答。但当他分析这些最优秀的公司有什么共同点时，那些杰出的总裁就跳了出来。每一家公司都是由处事低调的达尔文·史密斯那样的绅士所领导的。与这些领导者一起工作的员工形容他们领导的词语有：从容，谦逊，绅士，矜持，腼腆，亲切，温和，自谦，低调……
柯林斯说，这个经验是显而易见的。我们不需要那种伟大的人格来改造公司，我们需要的领导不仅要能建构自我，还要能建构他们所运营的机构。
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那么内向的领导者与外向的领导者有什么不同呢？或者说，内向者为何有时会优于外向者呢？
沃顿商学院管理学教授亚当·格兰特给出了一个答案，他曾花了大量的时间来咨询那些世界财富500强企业的首席执行官和军事领导人——从谷歌到美国陆军再到美国海军。我们第一次交谈的时候，格兰特正在密歇根大学罗斯商学院任教，就是在此期间，格兰特证实了现存的研究结果——外向性与领导力之间存在一定的关系，但这一假设并不完全成立。
格兰特给我讲了一个关于美国空军中校的故事。中校比上将军衔低，可以指挥数千人，负责保护一个高度机密的军事基地。这个故事的主人公是最典型的内向者，同时也是格兰特所见过的最优秀的领导者之一。当他与其他人接触太多之后，就会觉得迷失了方向，所以他经常空出一些时间来思考和充电。他从容地说着话，没有太多音调上的起伏，也没有太多面部表情的变化。比起表达自己的意见或者主导谈话，他对于倾听别人的意见和收集信息更感兴趣。
他非常受人尊敬，在他讲话的时候，所有人都会聆听。当然，这并不算是一个典型的例子——如果你在军事机构的上层任职，人们当然都得听你的。但是在这位中校的案例里，格兰特说，人们对中校的尊敬并不仅仅出于他的权力，同样还有他的领导方式：通过鼓励下属努力来获得主动。他给予下属参与重要决策的机会，采纳合理的意见，自然，他会明确地告诉他的手下，最终的决定权还在他。他并不担心陷入信用危机甚至是要为此负责，他只是简单地把工作分配给那些他认为能够出色完成的人。这就意味着他将一些最有趣、最有意义甚至是最重要的任务分配了下去，而其他的领导者或许会把这些任务留给自己处理。
但为什么研究并没有反映出像中校这样有才华的人呢？格兰特认为他能参透其中的玄机。首先，当他进一步参阅现有的对于性格和领导力之间的研究时发现，外向性与领导力之间的相关性并不大。其次，这些研究通常都是基于人们对于谁是一个优秀领导者的主观看法，而非实际的结果，但个人观点往往是文化偏见的简单反映。
然而，最让格兰特觉得值得玩味的是，现有的研究中并没有将一个领导者要面临的各种情境进行区分。他认为，对于某些组织来说或者在某些情境下，内敛的领导模式更合适，而对于其他的企业来说，外放的方式更有效，只是那些研究中并没有作出这种区分。
格兰特提出了一个关于哪些情境下需要内向型领导者的理论。他的假设是外向型领导者可以在员工们情绪消极时改善团队的表现，而内向型领导者则对那些积极的员工更有效。为了印证这一想法，格兰特与他的两个同事——来自哈佛商学院的弗兰切斯卡·吉诺和北卡罗来纳大学克南–弗拉格勒商学院的戴维·霍夫曼教授——展开了一系列的研究。
在第一项研究中，格兰特及其同事分析了来自美国最大的五家比萨饼连锁店之一的数据。他们发现那些由外向型领导者管理的门店，周利润比那些由内向型领导者运营的门店要高16%，但前提是，那些员工都属于消极的性格类型，往往不会主动去工作。而对于内向型领导者来说，情况就恰恰相反。当他们雇用的员工积极努力地改善工作程序时，他们门店的利润就会比那些外向型领导者管理的门店多出14%。
在第二项研究中，格兰特研究小组将163名大学生分成几个小组进行比赛，看哪个小组在10分钟内叠好的T恤数量最多。参与者互不相识，每个小组中有两名演员。在某些小组里，这两名演员表现出很被动地听从小组领导的指示。而在其他的小组里，其中一名演员说：“我觉得应该会有更有效的办法来叠好更多的T恤。”另外一名演员就会接他的话，说他的一位日本朋友有一种更快速的叠T恤的方法。“这可能要花费一两分钟的时间来教你们，”演员向小组的领导者建议，“我们要试试吗？”
结果显而易见。那些内向型的领导者愿意接受建议的可能性高于外向型领导者20个百分点，而他们的小组成绩要优于其他组别24个百分点。当小组成员表现得并不积极的时候，也就是说他们只是简单地听从小组领导者的指示，并未提供他们自己的方法，那么，那些外向型领导者要比内向型领导者带领的队伍成绩好22个百分点。
为什么这些领导者的工作有效性与其员工的工作态度相关呢？格兰特认为，内向型人才在领导原创性的工作方面有着独特的优势。他们有着倾听他人意见的偏好以及缺乏对于主导社交情境的兴趣，因而更乐于倾听并执行他人的建议。从追随者的才能中获益后，他们就更愿意激发对方，使其在工作中更加主动。换句话说，内向型领导者创造了一个积极的良性循环。在叠T恤的实验中，组员们在反馈中表示，他们觉得那些内向型领导者更开放也更善于采纳他们的意见，这会激励他们加倍努力地工作。
而外向型领导者，从另一个方面来说，可能会在处理事情时过于坚持己见，这样可能会在工作过程中失去很多来自他人的宝贵意见，并让他们的员工变得越来越消极。“通常，这样的结果是，领导者要做很多很多的动员工作，”弗兰切斯卡·吉诺说，“却不会听取员工们试图提供的任何意见。”但是外向型领导者天生具有鼓舞人心的能力，他们往往能在那些偏消极的员工身上产生更佳的效果。
这些研究还处于起步阶段，但是在格兰特的协助下——他本人也非常主动——这方面的研究也许会迅速发展起来。（格兰特的一位同事形容他是“可以把时间表上规定的事情提前28分钟开始”的人。）格兰特对于这些研究发现非常兴奋，因为那些能抓住瞬息万变的商业环境中的机会，而不需要等待领导告诉他们要做什么的主动的员工，对于一个企业的成功尤为重要。了解如何实现这些员工的贡献最大化，于是就成为所有领导者的一件关键武器。对于企业而言，提拔倾听者来扮演领导者角色也变得与提拔那些演说者一样重要。
格兰特称，流行杂志当中提供了很多针对内向型领导者如何锻炼他们公开演讲和微笑示人的建议。但格兰特的研究显示，至少有一样重要的发现要引起重视——激发员工的工作主动性——这是内向型领导者要始终坚持去做的。对于外向型领导者而言，从另一个角度讲，“应该试着采取一种更为持重从容的领导方式”，格兰特写道。他们或许应该学着坐下来聆听，这样其他人才有可能站起来发言。
这也许同罗莎·帕克斯的所作所为是同样的道理。
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1955年12月罗莎·帕克斯在蒙哥马利的巴士上拒绝让座，此前几年，她曾经在美国全国有色人种协进会（NAACP）从事幕后工作，当时也接受了非暴力抵抗的培训。很多事件激发了她政治上的主张。那时三K党进入了她儿时的家；那时她哥哥刚刚从“二战”的战场上返回故乡，他是一名美国陆军的二等兵，在战争中挽救了很多白人士兵的性命，而如今却遭人唾弃；那时一名18岁的黑人邮递员被诬告强奸罪而被送上了电椅。帕克斯整理美国全国有色人种协进会的记录，跟踪会员的会费缴付情况，为邻居家的孩子们讲故事。她既勤奋又可敬，但是没有人觉得她会是一个领导者。看起来，帕克斯更像是一名步兵。
很少有人知道，她在蒙哥马利的巴士上与司机叫板的12年前，也曾遇到过这名司机，也许就是在这辆车上。那是1943年11月的一天下午，由于巴士后门太过拥挤，帕克斯就从前门上了车。那个带有严重种族歧视思想的司机詹姆斯·布莱克让她从后门上车，并试图将她推下巴士。帕克斯从容地对他说不要碰她，她会自己下去，而布莱克却气急败坏地吼道：“从我的车上滚下去！”
帕克斯一直是顺从的，直到有一天司机故意让她离开那个她选好的“属于白人”的座位。“直观地看，那是一次消极抵抗的行为，‘消极抵抗’是列夫·托尔斯泰提出的，也是圣雄甘地所信奉的训诫。”历史学家道格拉斯·布林克利在帕克斯的传记中如是写道。“消极抵抗”理念的提出早于马丁·路德·金宣扬“非暴力”的概念10年之多，也远早于帕克斯的非暴力抵抗，但是布林克利同样也提到，“这些原则同帕克斯的性格是一种完美的匹配”。
帕克斯对布莱克厌恶至极，所以在此后的12年间都拒绝搭乘他的巴士。直到后来有一天她坐上了他的巴士，也就是那一天，帕克斯成了“民权运动之母”，布林克利称，帕克斯之所以会搭乘那辆巴士，完全是一时疏忽。
帕克斯那天的行为勇敢而杰出，但承担法律后果，才是她从容沉默的力量发光的地方。当地的民权领导者把她作为挑战城市公交法的判例案件，按照诉讼案件处理。这并不是一个简单的小决定。帕克斯有一位年迈多病的母亲需要赡养，这个控诉意味着她将失去工作，连她的丈夫也不能幸免。她的母亲和丈夫也担心，这意味着她在冒着被人用私刑“吊死在镇上最高的电线杆上”的危险。“罗莎，那些白人会杀了你的。”她的丈夫恳请她屈服。布林克利在书中写道：“对于这件事情，一种选择是作为一件单纯的公交事故被捕，或者就像历史学家泰勒·布兰奇说的那样，‘退回到被禁的区域’。”
然而，由于她的天性使然，帕克斯是一个出色的原告。不仅因为她是一名虔诚的基督教徒，还因为她是一位坚毅的公民，而且为人温和。“这次他们招惹错人了！”那些联合抵制的黑人们在步行数英里上班上学的路上高喊着。这句话也成了他们的战斗口号。它的力量在于自身的矛盾性。通常，这样的句子意味着你同当地的打手结了梁子了，或者和强势的人闹了别扭。但也正是帕克斯这种从容的力量使她无懈可击。“这个标语告诉人们，那个激发了这场联合抵制行动的女人，是那种柔声细语的战士，这样的人，上帝永远不会抛弃。”布林克利写道。
帕克斯想了很久，最终同意上诉。在她被审判的当晚，她还出席了一个集会，而新上任的蒙哥马利市权利促进协会负责人、年轻的马丁·路德·金激起了蒙哥马利市全体黑人联合抵制巴士的高潮。“既然事情发生了，我很高兴它发生在帕克斯太太这样一个人身上，因为没有人怀疑她无比高尚的品格，没有人怀疑她崇高的人格。帕克斯太太是谦逊的，但是她的品格和人格永存！”
同年，帕克斯加入到马丁·路德·金与其他民权领导者巡回演讲筹款的队伍中。一路上，她饱受失眠、溃疡和思乡之苦。她遇到了她的偶像埃莉诺·罗斯福，埃莉诺将她们相遇的情形写进了自己的专栏里：“她（帕克斯）是一个很安静很文雅的人，真的很难想象她是怎样确定了一个这么积极而独立的立场的。”当联合抵制运动落下帷幕的时候，一年过去了，公交系统交由最高法院立法管理，而帕克斯也渐渐淡出了媒体的视线。《纽约时报》刊登了两个头版消息来庆祝马丁·路德·金的胜利，但丝毫没有提及帕克斯。其他的报刊刊登了联合抵制领导者坐在巴士前面的照片，可帕克斯甚至都没有被邀请上报。但她对此毫不在意，全城巴士被整合的那天，她宁愿待在家里照顾自己的母亲。
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帕克斯的故事生动地告诉我们，那些低调的领导者的光辉照亮了整条历史长河。比如摩西，根据对他事迹的解读，他并不属于性情急躁而健谈的类型——他们能组织旅行，还能在哈佛商学院的课堂上滔滔不绝。相反，以如今的观点来看，他是极其胆小的人。他讲话有点口吃，而且还自我感觉口齿不清。《民数记》中描述他 “非常温和，比地球上其他的男人都要温和”。
当上帝在燃烧的灌木中现形时，摩西还只是被自己的岳父雇用的牧羊人；他甚至都没有想要拥有属于自己的羊群。当上帝启示他是犹太人的解放者时，摩西有没有抓住这个机会呢？“让别人去做吧，我是谁，我应该去见法老吗？”他诚恳地说，“我从来没有雄辩的经验，我向来都是笨嘴拙舌的。”
直到上帝让他与外向的哥哥亚伦一起完成这项使命时，摩西才同意接受这个任务。摩西撰写演讲稿，充当幕后英雄，“西哈诺”亚伦则充当面对公众的台前英雄。“打个比方，这就好比他是你的嘴巴，而你是他的上帝。”上帝这么对摩西说。
在亚伦的帮助下，摩西带领希伯来人离开了埃及，带领他们经历40年的艰难跋涉，前往一处富饶之地，并从西奈山上带来了“十诫”。推动他完成这一切的力量是典型的与内向相关的东西：艰难攀登以寻求智慧和真理，在两块石板上仔细记录沿途所领悟到的一切。
我们想写出《出埃及记》故事之外摩西的真实性格。（塞西尔·德米耶的经典之作《十诫》中，将摩西描绘成一个虚张声势的人物，影片中的摩西自己完成了所有的演说，并没有出现亚伦的角色。）我们不去问上帝为什么要选择一个又口吃又有公开演讲恐惧症的人来充当他的先知。但也许我们应该问问。《出埃及记》是一个简短的解释，但这个故事说明了内向表阴、外向表阳，而媒介也并不总是信息；人们之所以跟随摩西，并不是因为他讲得多好，而是因为他的一言一行都是深思熟虑的产物。
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如果说帕克斯用行动来说话，摩西通过他的兄弟亚伦发言，那么今天，另外一种模式诞生在那些内向型领导者身上，就是通过网络来公开表达意见。
马尔科姆·格拉德威尔在《引爆点》（The Tipping Point）一书中探讨了“连接器”的影响，所谓“连接器”是指那些“能将世界联系在一起的有特殊才能的人”，并且“拥有连接社会关系的本能和天赋”。在书中，他描写了一个名为罗杰·霍肖的“典型连接器”。霍肖是一个魅力非凡而且成功的商人，也是百老汇剧目如《悲惨世界》等的赞助人，他可以“像收集邮票一样把人们都聚集起来”。“如果你在乘飞机飞越大西洋的旅途中恰好坐在罗杰·霍肖的旁边，”格拉德威尔这样写道，“在飞机滑行到跑道的时候，他就会开始同你交谈，当你系好安全带的时候你就会大笑起来，而当你降落在目的地的时候，你会发现你的时间就这么过去了。”
我们普遍认为的“连接器”就像格拉德威尔所描写的那样：健谈，外向，甚至令人着迷。可是，想象这样一个叫克雷格·纽马克的谦逊而聪明的男子。纽马克矮小，秃顶，戴着眼镜，在IBM做了7年的系统工程师。在此之前，他对恐龙、象棋和物理学有着浓厚的兴趣。如果你同他乘坐同一班飞机，并且就坐在他旁边，他大概会一直埋头看一本书。
而纽马克正是“克雷格列表”（Craigslist）的创始人和大股东，克雷格列表是一个允许用户之间交互联系的网站。截至2011年5月28日，它已经成为全球第七大英文网站，用户遍及70多个国家、超过700个城市，人们找工作、约会，有人甚至通过网站联系肾脏捐献。他们加入到歌唱团体中，他们阅读对方的俳句，他们忏悔自己的风流韵事。纽马克形容这个网站已经失去了商业性，而变成了一个公共社交的网站。
“随着时间的推移，通过人们之间的联系来连接世界，你便可以享有最深沉的精神价值。”纽马克如是说。卡特里娜飓风过后，克雷格列表帮助那些受困家庭找到了新的家园。在2005年纽约市公交大罢工期间，克雷格列表是寻找拼车者的首选之地。“在另一场危机中，克雷格列表充当了社会的指挥员，”一位博主在博客中提到克雷格列表在罢工中充当的角色时写道，“克雷格列表为何能够影响那么多阶层的人，克雷格列表的那么多不同阶层的用户又是怎样渗透到彼此的生活中的？”
答案是：社会化媒体为大量的不适合哈佛商学院模式的人创造了一种全新的、可能实现的领导形式。
2008年8月10日，畅销书作家、演讲家、企业家，以及硅谷的传奇人物盖伊·川崎说道：“也许你觉得难以置信，但我是个内向者。我有角色要去扮演，但事实上我是一个孤独的人。”川崎的话引发了全世界范围内社会化媒体的广泛转发。一篇博客中这样写道：“那时，川崎的头像是一张他在派对中戴着粉色围巾的照片。盖伊·川崎是个内向者？开玩笑的吧。”
2008年8月15日，新闻博客Mashable的创始人皮特·凯什摩尔称该网站为网上社会化媒体的向导。“这像不像是一个巨大的讽刺呢？”他问道，“如果那些高喊着‘有关大众’的人并不喜欢在现实生活里参与大型的集体活动呢？也许社会化媒体为我们提供了现实生活中所缺乏的社交控制：那个屏幕就像是隔在我们与世界之间的一道屏障。”然后凯什摩尔在自己的社交网站上贴出了这么一条状态：“请果断将我扔进盖伊的‘内向’阵营。”
研究显示，事实上，内向者比外向者更愿意通过网络来表达自己较为私密的事实，他们的家人和朋友都会对此感到惊讶，实在想不到他们会在网络上如此开放地表达一个“真我”，而且相对外向者来说，内向者会花更多的时间在某些网络讨论上。他们很喜欢这种数字化交流的方式。对于同一个人来说，也许他永远不会在一个200人的讲堂里举手发言，但他却可能不假思索地发一篇受众可能达到2 000人甚至200万人的博客。或者同一个人会觉得向陌生人介绍自己是一件非常困难的事情，但他却可能通过网络与他人建立某种关系，并把这种关系带进现实世界中。
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如果“亚北极生存训练”这个项目是在网络上完成的，那些内向者的意见可能会让小组获益——像罗莎·帕克斯、克雷格·纽马克、达尔文·史密斯这样的人——那又会发生什么呢？如果小组的成员都是些积极型的人，负责人却不幸是一位有着能够从容地鼓励成员们各抒己见的内向领导者，结果又会怎样呢？如果这个小组由一名内向者和一名外向者共同执掌，就像罗莎·帕克斯和马丁·路德·金一样，那么结果又会怎样，他们能不能获得最佳的效果呢？
这真的很难说。据我所知，没有人曾经做过这样的研究——这真让人羞愧。哈佛商学院的领导模式将自信和快速决策摆在一个如此之高的位置上，这一点是可以理解的。过于自信的人往往会有随心所欲的倾向，那么这对于那些职责是影响他人的领导者而言，也是一项有用的技能。毕竟，果断能激发信心，而动摇（甚至是表现出动摇的迹象）则会打击气势。
然而，有的人却正好相反。在某些情况下，从容、温和的领导方式可能同样有效，甚至更得人心。在我离开哈佛商学院时，我在贝克图书馆大厅里著名的“《华尔街日报》漫画展”前停了下来，其中一幅描绘的是一位憔悴不堪的总裁看着急剧下跌的利润表黯然神伤。
“这都是因为弗拉德金。”总裁告诉他的同事说，“他是一个有着极高领导才能却在商业意识上差到极点的人，每个人都毅然决然地跟着他走了绝路。”
上帝爱那些内向者吗？福音派的困境
如果说哈佛商学院是全球精英在东海岸的一块飞地，那我的下一站就是全然不同的一处地方。它地处加利福尼亚州，占地120英亩的校园坐落在一个巨大的森林湖上，这个地方曾经是一片沙漠。与哈佛商学院不同的是，这个学校允许任何申请者入校。一家几口在棕榈树成荫的大道上漫步，人行道都保持着天然的模样。孩子们在人造的溪流和瀑布中嬉戏。工作人员面带笑容，在高尔夫球场巡航。随便你想穿什么都可以，穿双运动鞋或者拖鞋都是完美的搭配。这所学校的管理者并不是被那些挥舞着诸如“当事人”或者“案例分析方法”大旗、穿戴整齐考究的教授，而是些和蔼如圣诞老人，身着夏威夷T恤，棕色头发、留着山羊胡的人。
每周出席人次可达22 000人的马鞍峰教会（Saddleback Church）是美国最大的也是最有影响力的福音派教会。该教会的领导人里克·沃伦是著名畅销书《标杆人生》（The Purpose Driven Life）的作者，也是在奥巴马总统的就职典礼上做祷告的人。马鞍峰教会并没有采用哈佛商学院那样的培养顺应时代伟人的方式，但其在社会中所起到的作用却是无与伦比的。福音派的领导人消息极为灵通；他们主宰着数千小时的电视时间；运营着价值数百万美元的企业，拥有最杰出的为自己产品做宣传的公司、录音棚，甚至可以与传媒巨头时代华纳分一杯羹。
马鞍峰教会倒是有一点与哈佛商学院相同，那就是对个性文化的责任以及宣传。
那是2006年8月的一个周日，我站在马鞍峰教会校园人行道最密集的中心地带。我试图从路标上找到目的地，路边就有你在迪士尼看到的那种带着一个可爱箭头的指示标：朝拜中心、广场室、露天咖啡厅，以及海滩咖啡馆。而附近张贴的海报上是一名微笑的年轻男子，穿着亮红色的马球衬衫和运动鞋，标语写着：“想找一个新的方向吗？那就给交通部一个机会吧！”
我在找一家露天的书店，我同当地的一位福音派牧师亚当·麦克休约好在那里见面。麦克休是一位众所周知的内向者，我们谈话的主题就是：在福音派运动中，作为一名内向而善思的人，尤其还是一位领导者，他的感受是什么。同哈佛商学院相似，福音派教会通常也将外向性格作为选择领导者的一个先决条件，有时会有明确的要求。“牧师必须是外向者，能够同成员和新人热情地打成一片，就像球队的一名球员一样。”一则招聘1 400人教区副校长的广告上这样写道。另外一间教会的一名高级牧师曾在网络上承认，他曾建议在教区招聘校长的时候，要询问其心理测试成绩。“如果第一题表明他不是外向者，”他对他们说，“那就要三思了……我确信我们的上帝一定是个外向的人。”
麦克休显然不符合这样的描述。他在克莱尔蒙特·麦克纳学院读大三的时候发现了自己内向的性格特征，因为他每天早上早起的动力就是为了享受一段独处的时光，自己喝一杯热气腾腾的咖啡。他喜欢晚会，可是每次自己都要提前离开。他告诉我：“其他人总是会变得越来越吵闹，而我却会越来越沉默。”他做了迈尔斯–布里格斯性格测试，发现有一个词是对应像他那样分配自己时间的，那就是“内向者”。
起初，麦克休觉得给自己留下一些时间独处是惬意而舒服的。可是，在他活跃于福音派之后，他就开始为自己的这种孤僻感到内疚。他甚至觉得上帝会不同意他的选择，推而广之，他甚至觉得上帝会对他不满。
“在福音派的文化中，忠诚往往与外向紧密相连。”麦克休解释说，“福音派的文化重点在于大众，在于参与到越来越多的项目和活动中，在于接触越来越多的人。对于很多内向者来说，他们生活中表现出的远远不够张扬的性格是件长久困扰他们的事情。在宗教世界里，当你觉得紧张或不安的时候，你要面临的问题更大。那种感觉不是像‘我没有做到自己希望的那样’，那种感觉简直就是‘上帝对我不满了’。”
从一个福音派的局外人角度来看，这样的自白还真是惊人。从什么时候开始，孤单也变成了“七宗罪”之一了？但是从福音派教徒的角度来看，麦克休的精神挫败感却是意义非凡的。当代的福音派则称，如果你在接触一个人并传教的过程中失败，就说明你可能拯救了另外一个灵魂。它还强调在信徒间建立团体，每一个教会都鼓励（甚至是要求）其成员参与到课外的小组中，这些小组的主题范围非常之广——如烹饪、房地产投资还有滑板。因此，麦克休每次提前离开的社交活动、每个独处的清晨、每个未参与其中的小组，都意味着是对与他人相处机会的浪费。
但讽刺的是，麦克休不知道，其实他并不孤独。每当他环顾四周，他就会发现很多在福音派社团里的人同他曾经的那种抵触情绪一模一样。后来他被任命为长老会牧师，并与一组克莱尔蒙特学院的学生领导一起工作，这些人中间有很多内向者。这个团队成了研究领导和牧师的内向形式的实验室。他们把研究的重点放在一对一和小型的小组互动中，而非大型的群体研究，麦克休帮助这些学生找到了他们生活的节奏，承认他们对于孤独的需要和享受的主张，同时对保留社交能量用以领导他人的主张也予以肯定。此外，他还敦促学生们勇于发言，并鼓励他们去结识新的朋友。
数年之后，社会化媒体迎来了一次空前的大爆发，福音派以博客的形式开始发表他们的经验，福音派内部有关内向者与外向者分裂的书面证据也最终形成。一个博客中写出了博主“内心的彷徨，作为一个内向者，要如何适应以外向价值为豪的福音教会。很可能有很多人，每一次在教堂里听人布道的时候，就会开始一次内疚的旅途。在上帝的王国里，总有一块土地是为那些敏感、沉思的人而准备的。想承认这一点不容易，但它确实是存在的。”另外一篇博客则表达了博主最简单的愿望：“为上帝服务，而不是为教区社团服务。在普世教会里，应该有一处是为那些不合群的人准备的。”
麦克休也在这合唱中添加了自己的唱段，他首先发表了一篇呼吁加强对宗教习俗中孤独与沉思的重视的博客，接下来他写了一本书，书名为《教会的内向者：在外向型文化中找到我们的位置》。他认为，福音意味着倾听与谈论同样重要，福音派教会应该将沉默和神秘纳入宗教信仰之中，还应该在领导层中给内向者留一席之地，因为也许他们会证明沉默的人同样有一条朝圣之路。毕竟，祈祷所围绕的并不总是像涉及群体一样涉及沉思。那些宗教领袖们，从耶稣到如来，还有那些鲜为人知的圣人、僧侣、巫师和先知，都独自离开了这个世界，也许他们会在未来同我们分享这些孤独的经历。
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当我最终找到那家书店的时候，麦克休已经在等我了，他脸上带着一种平淡的神情。他30岁出头，高个儿宽肩，身穿牛仔裤、黑色的马球衫和一双黑色的拖鞋。麦克休留着棕色的短发，红色的胡子和鬓角，看起来就像一个典型的X代人，但是他讲话的语调舒缓，又像极了大学教授。麦克休并不鼓吹或崇尚马鞍峰教会，但是我们之所以在这里见面是因为这里是福音派文化的一个重要标志。
由于书店就要开始营业了，我们没什么时间来交谈。马鞍峰提供了6个不同的“敬拜场所”，位于不同的建筑或帐篷中，并且有严格的顺序：朝拜中心（Worship Center）、传统地点（Traditional）、过载岩石（OverDrive Rock）、福音（Gospel）以及家庭（Family），还有一种名为欧哈纳岛屿风格的朝拜。我们直接前往朝拜中心，沃伦牧师正在那里布道。观众席在极高的天花板与纵横交错的强弧光灯的映衬下，像极了摇滚音乐会场地，一个并不算显眼的木质十字架挂在房间的另一侧。
一个名为斯基普的男子正在用歌声调节会众的气氛。在5个超大屏幕上，歌词与波光粼粼的湖面、加勒比日出的图片穿插播放。负责技术的人员坐在房间中的一个王座样式的讲台上，将他们的摄像机对准了人群。镜头流连在一个少女身上，她有柔顺的金色长发，迷人的微笑，还有那双闪亮的蓝眼睛，正在唱着她的心声。此情此景，我不由想起了托尼·罗宾斯那场“激发潜能”的研习班。托尼的项目是以像马鞍峰这样的大教堂为原型而建的，还是以其他的什么方式？
“大家早上好！”斯基普一脸高兴地对我们说，然后让我们向坐在旁边的人问好。大多数人都对身边的人报以大大的笑容，并向对方伸出了手，包括麦克休在内，但我能感觉到，在他微笑的背后，带着一丝紧张。
沃伦牧师登台了。他穿着一件短袖的马球衫，留着他那著名的山羊胡。他告诉我们，今天布道的内容是基于《耶利米书》而来的。“没有商业计划的商业是愚蠢的，”沃伦说，“但是大部分人并没有人生的规划。如果你是一名商界的领导者，那你就要反复去读《耶利米书》了，因为他真是一位天才的总裁。”我们的座位上没有《圣经》，只有铅笔和几张印着今天传教要点的卡片，卡片上还有些空要在沃伦的演讲过程中完成。
同托尼·罗宾斯一样，沃伦牧师看起来也是绝对的和善之徒；他不求回报地创建了这个庞大的马鞍峰教会系统，他在全世界人的眼里都是无比优秀的。但与此同时，我知道，对于那些马鞍峰教会里的内向者来说，在这个卢奥崇拜（Luau worship）和通过超大屏幕祈祷的世界里，想让他们自我感觉良好，会是多么困难的一件事。随着传教的进行，我感受到了麦克休曾描述过的那种疏离感。这类的活动，并不会带给我其他人似乎很享受的那种合一的感觉；而让我感觉到这个世界上悲喜的往往是那些私人一点的场合，通常以同作家和音乐家交流的方式。普鲁斯特称这些读者与作家交流的时刻为“在孤独中的一项充满奇迹色彩的交流”，他对于宗教语言的使用必然已熟稔于心。
麦克休就像会读心术一样，在这些程序结束之后，他转过脸，用一种既绅士又愤懑的口吻对我说：“这里的每一次传教都会包含这些交流的部分。寒暄，冗长的说教，还有唱歌。丝毫没有对宁静、礼仪、仪式的强调，更不会给你任何沉思的时间。”
麦克休的不舒服其实倒不如说是一种痛苦，因为他是真正地信仰着马鞍峰教会及其所代表的一切。“马鞍峰一直在自己的社区乃至世界范围内做着了不起的事情。”他说，“这是一个友好、好客的地方，真正地旨在接纳新人。你真的很难说这个教会究竟有多大，这里的人有多么容易就会同其他人彻底失去联系。迎宾员，非正式的气氛，结识你周围的人——这一切都是源于那么美好的愿景。”
然而，麦克休发现有的练习，比如在传道开始前这种强制性的微笑问安的方式，确实有点让人痛苦——虽然他个人是愿意去接受的，甚至也能看到这其中的价值，但他不清楚会有多少其他的内向者不能接受。
他解释说：“这样一来就设置了一种外向型氛围，让那些像我一样的内向者觉得很难继续下去。有时我觉得自己就像在走过场一样。把这种外向的热情和激情作为马鞍峰教会文化的一部分似乎并不合适。并不是说内向者就不虔诚、不热情，只是我们并没有像外向者那样明显地表达出来罢了。在马鞍峰这样的地方，你就可以质疑你朝圣的经历了。难道真的只有表现得像其他人那样强烈，才能算是一名虔诚的信徒吗？”
麦克休告诉我们，现在福音派已经把外向理想型作为一种极符合逻辑的表现。如果你不大声喊出你对耶稣的爱，这种爱定然不是真正的爱。仅仅将你的精神朝向神圣的殿堂是远远不够的，你必须把你的虔诚摆在公众面前。大家会不会质疑像麦克休牧师这样的内向者，有没有开始质疑他们的内向呢？
麦克休承认他的自我怀疑，这着实是勇敢的，他的精神和专业取决于他与上帝的交流程度。他这样做是因为他想同其他人分享他内心激烈的挣扎，因为他深爱着福音派，并且希望福音派能够通过获取内向者内心深处的东西来不断发展壮大。
但是他明白，宗教文化会慢慢迎来一些意义非凡的变化，外向型已经不只是一种简单的个人特征了，它也渐渐成为一种美德的指标。我们关起门来行善，没有人会称颂；正义的行为就是我们“拿出来给别人看的”。托尼·罗宾斯的那些让人招架不住的上行营销在他的粉丝看来是合适的，因为他所传播的那些有用的想法已经让他站进了好人的队伍；哈佛商学院希望自己的学生能成为演说家，因为这似乎是成为领导者的一个先决条件，同理，那么多福音派教徒把虔诚与社交能力联系在一起就不难理解了。
