在你的公司里建立倡导实地实验的文化
1965年9月一个秋高气爽的日子，一位乘客在纽约第1街和第64街的交汇处下了出租车，随后步入一家新艺术装修风格的餐馆。他从餐馆门口的穿衣镜中审视着自己——布克兄弟牌西装、黑色领结、挺括的白衬衣，看上去真是有模有样，就连他颈间散发出的一缕“古风”男士香水的气味也是那么恰到好处。
他熟练地和3位西屋公司市场部的人打了招呼，那股亲切劲儿就仿佛他们是多年挚友。与此同时，穿着紧身铅笔裙和细高跟鞋的女主人略带羞赧地向他点头一笑，然后把他们一行人引入座中——上好亚麻和水晶装饰的华丽餐桌，金碧辉煌的五彩蒂芙尼玻璃穹顶。他和客人们从容入座，拿起菜单翻阅着，服务生走过来询问他们要点一些什么酒水。
“你好，罗杰。”他十分熟稔地回答，“我还是老一套——三重橄榄马天尼。你们今天有什么汤？”
“先生，是新鲜烹制的缅因龙虾奶油浓汤，味道非常好！”
“那我还是不要了，”他回答道，“我昨天刚吃过龙虾。这样吧，法式酥皮卷做前菜，主菜要野猪肉，甜点要柠檬奶油冻饼和咖啡。”
对于麦迪逊大街上的生意人来说，这是他们寻常日子的寻常午餐，虽然这已经是近50年前的事情了。那么，这位生意人一周内的其他时间在做些什么呢？一次次这样的午餐（每餐花费若干个小时，马天尼酒要上三巡）带来了生意，继而有更多的客户会面（会面地点是纽约的各家高级餐厅和俱乐部），以及在装饰着波旁花边的办公室里召开的各种会议。除此之外，还有一些金钱和美色诱惑。
这是电视剧《广告狂人》中描述的光怪陆离的世界（当然，它是在事实的基础上进行了夸大）。在这样的背景下，会有很多戏剧化的事情发生，因此该剧才能拿下13项艾美奖。当然，对于像我们这样缺乏幽默感的经济学家来说，我们在观看该剧时想到的是这样一个问题：到底为什么公司要雇用这些附庸风雅、花里胡哨的唐·德雷珀式的广告人呢？这些人当然是富有创意的，但他们如何知道自己的广告创意一定能奏效呢？
如今，公司高管们的决策方式可能已经有所改变：关于产品、定价以及广告宣传等方面的重要决策，不再是在午餐桌上做出的了。但是，很多时候，他们决策的主要依据仍然是直觉。从我们的角度来看，这些不相信实验、不在行动之前用有效数据来证明创意效果的公司都在浪费大把的金钱。不仅如此，这些高管还把自己的公司置于濒临破产的名单之上。
奈飞公司的定价故事
奈飞公司主营电影租赁递送业务，它的经历是说明商业决策需要以实验为依据的一个典型案例。奈飞公司的产品和客户基础在行业中首屈一指，但2011年该公司做出的一系列错误决策却让公司险些破产，而这些错误本是完全可以避免的。
奈飞公司成立于1997年，其公司理念基于这样一个商业问题：人们是否愿意每月支付会员费来享受数字多功能光盘（DVD）被直接送到家里的服务，而不需要因为推迟归还DVD支付罚款呢？在此之前，租借DVD的唯一方式就是去当地的DVD出租店，而这些店家收入的一大来源则是向未能按时归还DVD的顾客收取罚款。事实证明，上述问题的答案是肯定的。这家规模小但业务能力强的硅谷公司给顾客邮寄DVD，并且邮寄速度很快，在和百视达（Blockbuster）连锁DVD租赁店等竞争对手的战斗中，奈飞公司的表现十分优异。
之后，奈飞公司新增了网上流媒体在线电影点播业务，但是，在线电影的片库要比DVD的片库小很多。这样一来，奈飞公司的顾客可以两种方式看电影（网上点播和邮寄DVD）。这一商业策略严重打击了百视达等实体DVD租赁店，百视达被迫关闭了很多分店。奈飞公司的忠实会员增加至2 500万人，公司的股价也节节高升。到2011年7月，奈飞公司的股票价格约为每股300美元。
但是，接下来，奈飞公司却走了一步很奇怪的棋：公司向所有客户发送了一封冗长难懂的电子邮件，宣布将把DVD邮寄业务和流媒体在线电影点播业务分割为两项服务。当时，租1张、2张、3张DVD的会员月租金分别是9.99美元、12.99美元和14.99美元，会员还可以观看有限数量的在线电影。公司的新策略是，租1张DVD的月租金改为7.99美元，但会员想要观看流媒体在线电影则需每月额外支付7.99美元。也就是说，和原来的收费计划相比，1张DVD的会员月租金实际上涨了60%。
奈飞公司的客户对新的收费计划表示了强烈反对，认为奈飞公司此举堪称荒谬。在奈飞公司的官网上，一位署名格雷格的人（自称是奈飞公司的“前顾客”）留言道：
亲爱的奈飞公司：
我必须说，你最近的行为让我感到极度震惊。我和你曾像最好的朋友一样亲密，你会向我推荐凄美的纪录片，你谈论过时的B级恐怖片的样子让我忍俊不禁。4年来，我总是高高兴兴地把自己口袋里的血汗钱送到你的手上，但是，你最近的所作所为却让我不得不重新审视我们的关系。你提高会员月租金的行为虽然出乎我的意料，却不至于伤害我对你的忠诚。但是，你的发言人杰西·贝克公布涨价计划的方式——号称是为了我好，给我更多的选择——简直是对我智商的侮辱，让我无法忍受。如果你能够把我当成一个成年人来对待，如果你能用一种直接和诚实的方式告诉我你要涨价，也许我仍会像过去那样喜爱和信任你。但是，你没有。现在你没有第二次机会了，你的这种居高临下、自作聪明的腔调，无可挽回地毁掉了我们之间的关系。
在定价策略改变之后，顾客的投诉如雪片般飞来，奈飞公司不得不雇用更多的客户服务代表来接听投诉电话。公司的股价暴跌51%。2011年9月，奈飞公司的CEO里德·黑斯廷斯公开地向所有客户道歉，并表示奈飞公司正在设法纠正这一错误的行为。如何纠正呢？奈飞公司决定把公司一分为二，DVD邮寄服务部分更名为快客斯特（Qwikster），这一新公司将由一名新的CEO来管理；而另一家公司则负责流媒体网上点播业务，并沿用奈飞公司这一名字。
黑斯廷斯的这一声明不但没有平息顾客的愤怒，反而起到了火上浇油的反效果。现在，如果你想要同时享受DVD邮寄服务和网上流媒体电影点播服务，你必须在两个不同的网站上注册两个不同的账号，而且每月仍需缴纳两次会员月租金。黑斯廷斯的这一声明发布后，奈飞公司的股价又跌了7.4%。
发现自己再次出了昏招以后，奈飞公司于2011年10月向所有客户发送了一封署名为“奈飞公司团队”的电子邮件。
亲爱的×××（顾客姓名）：
我们现在十分清楚地认识到，对很多客户来说，把奈飞公司一分为二，会让事情变得更加复杂和不便，因此我们决定仍将DVD邮寄服务和在线流媒体点播服务放在一个网站上。也就是说，我们将保持现状不变：一个网站，每个客户只需要一个账户和一个密码……我们决定不增设快客斯特公司。
在进行这些商业策略变革的时候，奈飞公司已经估计到会有一部分客户流失掉。但它没有想到的是，此举导致近100万顾客停止订阅奈飞公司的服务。至此，奈飞公司成了一家人人皆知的“管理特别差劲儿”的公司。连《周六夜现场》节目也落井下石地拿奈飞公司当笑料。
不经实验论证就出台的商业策略，到底给奈飞公司带来了多大的损失呢，让我们看一看下面的股价图就知道了。下图是出昏招之前和出昏招之后奈飞公司的股价情况。
图11–1 奈飞公司股价
资料来源：2011 Yahoo! Inc.
我们在此讲述这个故事，是为了引出这样一个事实：只要事先进行一些非常简单的实地实验，奈飞公司就完全可以轻松地避免数十亿美元的经济损失以及品牌形象的重大损失。只要事先在一小部分客户身上检验一下这个新的定价策略——比如在圣迭戈进行实验——再稍微研究一下客户的反应，奈飞公司就可以及时发现这是一个多么糟糕的决策。但是，奈飞公司却选择直接把这个糟糕的决策强加到全美国客户的身上，事实证明它的这个粗糙的计划（可能是董事会里的一些聪明人拍脑袋想出来的，可能是几个焦点小组的实验结果，也可能是某家昂贵的咨询公司的点子）是相当不可行的。一个小型的实地实验就可以帮助奈飞公司省下巨额资金，并维持品牌的价值。如果奈飞公司事先进行小规模的实地实验，它可能会损失一些圣迭戈的客户，但同时它也有机会修正自己的定价策略（或者干脆取消这个计划），从而继续保持行业霸主的地位。就算该项实验招致不满，奈飞公司的管理层也可以向客户解释这只是一个地区性的错误，对此公司只需要承受很小的损失。因此，我们可以说，前期实验必不可少。幸运的是，目前奈飞公司已经从这次失败中恢复了过来。我们相信，奈飞公司拥有良好的产品基础和稳固的客户基础，所以它的前景仍十分乐观，尤其是如果它能够吸取教训，今后坚持用前期实验来测试商业决策的效果。
当我们和公司的高管们谈论实验的重要性时，他们常常会说：“但是，做实验的成本很高。”对此，我们向这些高管解释，其实实验的代价并不大，我们还可以从反面论证不进行实验才会付出高昂的代价，奈飞公司就是一个很好的例子。我们会礼貌地指出：当你的公司进行非最优的定价时，当你的公司花巨资去做没有用的广告时，当你的公司使用低效率的激励机制试图提高员工的表现时，你正在白白浪费数百万美元的利润。
当然，很多公司愿意进行实验，甚至常常进行实验。公司总会进行这样或那样的创新，尝试各种各样的新点子。比如，苹果公司的史蒂夫·乔布斯就一直不断尝试各种新设计和营销产品的新策略。但问题是，很少有公司会进行严格的实验，把实验组的结果和对照组的结果进行比较。乔布斯推出了苹果音乐播放器（iPod）和销售数字音乐等产品的苹果公司音乐商店（iTunes Store），这些产品和服务的推出对该行业产生了革命性的影响。但是，很多年来，乔布斯却坚持所有歌手和所有唱片公司的每首歌在iTunes Store中的售价都必须是99美分。实际上，苹果公司几乎没有任何证据可以证明这种定价策略是合理的，因为苹果公司从未比较过不同的定价策略到底会给iTunes Store中电子音乐的销售额以及iPod的销售额带来何种不同的影响。在没有可靠数据的情况下，苹果公司的管理层只好依赖他们的直觉。事实证明，99美分定价的效果是不错的，但是，借用吉姆·柯林斯的话：能不能从“优秀”到“卓越”呢？这就需要由实验来给出答案。
假设你患有某种重病，你去看医生，医生给你开了一种新药。你问医生，有什么证据可以让我相信这种药的疗效呢？医生说：“没有证据，它是我凭直觉开的药。”面对这样一位医生，你大概会愤然离去，永远不再来他这里看病，因为你不愿意把自己的生命托付给一位靠直觉开药的医生，你需要以科学为诊断依据的医生。
那么，做商业决策和做医疗诊断之间的区别在哪里呢？你可能会说，商业决策不会出人命。但是，请不要忘了，企业每年付给高管们数百万美元的年薪，结果他们却制定了一些错误的决策，导致许多人失业，导致数十亿美元的GDP化为泡影。在做重要的决策之前，商业实验是一种研究和调查的方法，公司可以通过这种方法快速获得准确的数据，并以此作为决策的基础。在实验中，我们可以改变环境中的各种因素，来让公司更好地理解商业策略变革和消费者、竞争者、雇员及其他各方的行为之间的关系。
实地实验和其他研究方法——如焦点小组——有所不同，因为在实地实验中，参与者常常是在完全不知道自己是实验对象的情况下做出现实生活中的真正决定。只要实验的设计合理，实地实验就可以给公司决策者提供非常宝贵的决策依据，并且可以揭示出许多靠直觉难以预料的问题。有了这些信息，公司可以改善自己的策略，再推广到更大的范围中去。在本章中，我们将讲述两位优秀的企业管理者的故事，他们都运用实地实验的方法为自己的企业创造了更好的未来。在讲述这两个真实事例的过程中，我们还会插叙一些我们和其他公司合作的实地实验项目。
财捷集团的产品创新故事
硅谷的财捷集团（Intuit）因为其研发的Quickbooks商务财务软件和Turbo报税软件等产品闻名业界。多年来，Intuit公司一直致力于将实地实验整合为公司战略决策的核心部分。Intuit公司的创始人和总裁斯考特·库克说：“我们曾经依靠管理人员的分析和个人意见做决策，这种决策机制是自上而下的。而如今，我们让小型快速的实验来替我们做决策。”
以前，Intuit公司的运营方式和其他大公司类似。产品研发部门的人先想出一些新点子，然后商业部门的管理人员负责收集焦点小组和其他研究所得到的数据并加以分析，把分析结果以幻灯片的形式呈现出来，传达给公司各部门。最终，由公司的高层决定是否投资这些项目。但是，库克渐渐意识到，用这样的方式做决策就像穿着用水泥做的鞋子走路。库克告诉我们：“我慢慢开始相信，只有实验才能解决如下两个问题：一是，如何让一个大型的成熟公司保持敏捷性和足够的创新力度？因为公司越成功，公司规模越大，通常就越容易丧失创新和创业精神。二是，用传统方式做出的决策常常是错误的，我们到底应该怎么办？”
Intuit公司开始对相关人员进行名为“设计性思维”的培训。“设计性思维”是一种调查问题（尤其是含糊难解的问题）、收集信息，并给出创造性解决方法的思维方式。拥有这种思维方式的人会把创造性引入他们的工作，再针对具体的问题给出创造性解决方案。一群掌握了这种方法的人对公司的100名领导进行了相关培训，教他们如何用实验来测试假设和命题，然后收集数据，最终做出决策。之后，这100名受过培训的领导又把这种方法传授给了自己的员工。除此之外，公司里还有150名“创新分析员”，他们在公司的各个部门工作，致力于贯彻和推行公司的“实验文化”。如今，Intuit公司的每个员工都会用伽利略式的科学实验方法检验各种原创性的点子，这种方法和我们在经济学实验中使用的方法是一样的。
在公司实行这一改革之前，负责Turbo报税软件官方网站的部门一年只进行了7项实验。如今，到了报税季，这一部门以一个星期为周期，展开141项快速、低成本的实验，每个星期四都是一个新周期的开始。他们测试新点子、进行实验、收集分析数据、修改实验，然后下一个星期四又开始进行新一轮实验。库克认为，这种短周期的快速实验方法“激发了公司的创新和创业精神”。
Intuit公司的独特之处在于，公司允许员工把10%的工作时间花在他们想要进行的任意项目上。如今，Intuit公司把小型低成本实验变成了公司研发活动的核心，在任何有可能的情况下，公司都积极鼓励开展实验。当员工有了新创意的时候，他们必须通过追踪真实客户的反应来证明自己的点子确实有效，这种方法使得最优秀的点子自然而然地被筛选出来。正是通过这样的机制，Intuit公司研发出了SnapTax（一种通过摄像头或移动电话进行报税的软件）、SnapPayroll（一种让雇主可以通过移动电话给雇员发工资的软件）、Intuit健康借记卡（无力支付员工医疗保险费用的小型企业可以通过这一产品获得医疗保险）等好产品。
很多时候，这样的实验可以发掘出产品的新功能。比如，Intuit公司的研发团队用各种实验性的具体问题来判断使用者的税务状况。根据使用者对这些问题的回答，软件可以自动建议使用者应该使用逐项扣减法还是标准扣减法来报税。实验结果表明，这个产品功能可以让使用者完成报税所花的时间下降75%，因此，Turbo报税软件的免费“联邦税版本”的所有后续版本都包含这个非常有用的功能。Intuit公司还给这个功能起了一个名字——“报税捷径”。
此外，Intuit公司的研发团队还在报税软件中增加了“查税支持中心”的功能，用于引导客户顺利应对税务局查税。这个功能可以手把手地教用户如何处理查税问题，就像Intuit公司收到了税务局寄给用户的查税信函一样。实验显示，该软件增加了“查税支持中心”功能以后，更多用户开始在线填写报税表，或者完成了报税工作。库克说：“6年间，我们的客户转化率（进行多方比较后最终选择购买Turbo报税软件的客户人数）提高了50%。”
此外，公司还鼓励员工对严肃的社会问题提出解决方案。其中一个例子是，公司的一个印度团队为印度的农民们提供了一种名为“FASAL”（印度语为“收获”之意）的服务。该团队发现，占印度总人口约1/2的农民中，有很多人的生活都十分贫困，甚至缺乏生存必需的资源。这引发了他们的思考：究竟如何才能改善这些农民的生活呢？
针对这一问题，Intuit公司的研发团队进行了研究。通过观察贫困的农民们在田间劳动的情形和去市场售卖农产品的状况，他们发现，大部分农民只能去一个市场，或者只能去相隔较远的两个市场。在每个市场上，农民都需要通过一个中间商来得到自己农产品的价格。中间商坐在一块布下面，通过手势来传达价格，因此，这里完全没有透明的定价系统，这使得农民处于绝对的劣势。但是，农民们有一个有利的条件：他们有自己的手机。
因此，Intuit公司的工程师们决定开发一种手机短信应用——FASAL，让农民们能够知道各个不同市场的中间商对农产品的报价。在短短几个星期的时间里，工程师们就对这个新点子进行了快速而直接的实验：他们手动输入短信，告诉120位农民哪家市场给出的农产品报价最优。实验成功了，农民们开始下载和使用这一应用。如今，FASAL服务已经帮助120万印度农民摆脱了贫困。
库克说：“FASAL并不是一个慈善项目，我们是以做生意的方式来运营这一项目的，所以我们可以有效率地正面解决发展中国家的一个危害最大的问题——农村地区的贫困问题。我们鼓励员工走进现实世界，尝试通过快速、低成本的实验来解决我们能够解决的最大问题，其中包括社会问题。”
目前，我们正和Intuit公司合作进行数十项实地实验，这些实验的结果将告诉我们哪些方式是有效的，以及这些方式为什么有效。我们相信，其中的很多实验最终能够帮助Intuit公司提高利润。Intuit公司是一家十分优秀的公司，因为实地实验的基因已经深深植入了公司的脱氧核糖核酸（DNA）。
瑚玛娜公司的医疗服务创新故事
另一家愿意进行实地实验的公司是瑚玛娜公司（Humana）。Humana公司以连锁疗养院和医院起家，如今已经成为医疗保险业的巨头。Humana公司的总裁兼CEO迈克·麦里利斯特是一位和蔼可亲留着大胡子的人，他说：“我总是想知道如何才能让事情变得更美妙。”现实中，麦里利斯特也一直在孜孜不倦地找寻把事情做得更好的途径。他的思考方式不是管理者式的，而是创业者式的，甚至有时候很像一名实验经济学家。一般人做决策的时候常会依赖自己的直觉，而麦里利斯特却喜欢遵从自己的反直觉。麦里利斯特说：“我总是试图找出哪些东西是可行的。人们总是喜欢假设这也不可行，那也不能做。但是，谁说这些事情是不能做的呢？我喜欢亲自论证它们的可行性。”
比如，在Humana公司涉足医疗保险业之前，公司曾拥有大量医院和医疗设施，而当时麦里利斯特负责管理公司下属的医疗办公室。医疗办公室是赔钱的，而医院的药房是赚钱的，于是麦里利斯特想出了这样一个点子：将一些药房跟医疗办公室绑定在一起，看看有药房的医疗办公室和无药房的医疗办公室相比，盈利情况会有何改变。最后，这项实验的结果显示，有药房的医疗办公室的盈利情况更好。掌握了这样的证据以后，Humana公司把这种医疗办公室与药房绑定在一起的策略进行全面推广，取得了不错的收益。此前，Humana公司从未尝试过这种策略，医疗行业的其他公司也没有这样的先例。打破行业的规则和传统需要勇气，而实地实验提供的可靠数据能够给你信心，让你确信自己的想法是正确的。
之后，Humana公司转型成为医疗保险供应商，麦里利斯特出任该公司的CEO，他开始在公司的其他策略的制定过程中也引入实地实验。作为医疗保险供应商，Humana公司给自己员工提供的医疗保险成本却太高，几乎失去了控制。究其原因，员工们未能很好地注意自己的身体健康是一个主要因素。麦里利斯特看重个人责任，所以他告诉员工们：“我不会对你们指手画脚，告诉你们应该做什么，不应该做什么。”但是，Humana的员工需要共同努力来解决这个问题。麦里利斯特在公司里开展了一项关于激励机制的小型实地实验。Humana公司向员工推出一个体重控制计划，在实验开始时和结束时，员工们将分别测量BMI（身高体重指数）。减肥成功的员工可以参加抽奖活动，中奖者可以获得一张10 000美元的支票。不出所料，这个体重控制计划在Humana公司里引起了不小的轰动，也确实有一些员工成功减轻了体重。
上述体重控制计划只是一项非常小型的实验。如今，Humana公司正在进行一项大规模的实验。虽然麦里利斯特认为所有人都应该买得起医疗保险，但是，他也意识到医疗保险界存在这样一个严重的问题：官僚主义使得医疗保险公司没有动力投资于预防性的医疗服务。麦里利斯特认为，这个问题导致了“对医疗服务的欺诈、滥用，以及医疗资源的过度消耗”。面对“婴儿潮一代”的老龄化所导致的美国联邦医疗保险成本飙升的现象，麦里利斯特认为我们应该用一种更优化的方式来提供医疗服务——这种新方式着重于预防性地保护病人的健康，因为预防比治病更能够帮助我们节省金钱、拯救生命。
在这样的理念之下，Humana公司最近提出了这样的口号：帮助每个人达到终生健康的目标。但是，如何实现呢？什么样的激励机制才能起作用呢？为了找到这个问题的答案，麦里利斯特雇用了一位名叫朱迪·伊斯拉埃尔的咨询师来组建一个“行为经济学组织”。我们有幸成为这个“行为经济学组织”的成员，并参与了实地实验和行为干预机制的设计过程。我们的研究目标是：在合理的成本范围内，找出哪些形式的干预手段能够最有效地帮助病人提高健康水平或稳定地控制病情。
假设有一位患有心脏病的老人，他有美国联邦医疗保险。心脏病发作后，这位老人获得了合理的救治，并出院回家。但是不到一个月，这位老人就因为一些微不足道的小问题（比如，未能及时服用处方药）而再次入院。每次住院的平均费用约为10 000美元，此外，还有一些额外的费用，比如处方药、康复服务的费用，等等。数据显示，拥有美国联邦医疗保险的病人中，每5个人中就有1人会在初次入院的一个月之内再次入院，我们不难想象这样的情况会造成保险方的巨额医疗开支。从病人的角度来说，再次入院所带来的麻烦和痛苦同样也是巨大的。Humana公司的保险计划负责支出美国联邦医疗保险不予支付的医疗开支，因此解决上述问题对Humana公司而言是极为重要的。
Humana公司对自己数据库中的病人进行了一番分析，共有200万拥有联邦医疗保险的客户投保Humana公司来获得额外的补充医疗保险。分析显示，这200万投保人中有很大一部分出院后很快会再次入院。Humana公司组建了一个分析团队，希望能通过建立精确的模型来解决这个问题。通过分析，这个团队得到了不少有意义的结果，比如，他们发现，有慢性健康问题（如糖尿病、肥胖、心脏病、肺炎、充血性心力衰竭等）的人占了上述反复入院人群中的一大部分。根据这一发现，Humana公司决定对出院后的病人进行后续跟踪随访。所有出院病人都会接到Humana公司的自动来电，被告知可以通过拨打免费电话获得医疗方面的帮助和建议。有慢性健康问题的病人将得到更高的重视，会有专门的护士致电他们，一步一步详细讲解康复治疗的步骤和注意事项，确保这些病人能够按时得到正确的护理。如果病人有多项慢性健康问题，公司还会派护士上门随访，监督和指导病人的后续治疗和复健。目前，有超过100 000名Humana公司的投保人享受了上述的特殊服务。
通过随机对照实验，Humana公司发现，这种简单、低成本的主动干预措施（如护士上门随访服务）能够在帮助病人恢复健康的同时极大地节约医疗成本。目前，我们仍和Humana公司合作，我们相信一些简单的干预措施可以让Humana公司的利润额大幅提高。
从医疗产业和医疗公司的角度而言，上述的干预措施是十分必要的。麦里利斯特说：“我们的行业一直以来创新力度严重不足，美国在科学技术领域富有创新精神，但是，在医疗业和保险业中，除了保险产品的创新以外，其他方面的创新严重滞后。我们正在试图解决这个问题，这样做既能控制医疗成本，又能够改善病人的健康状况。也许，我们通过实地实验取得的宝贵经验可以得到推广，在更大的范围内造福人类。”
找到最优定价的魔法
针对产品、服务和定价的实地实验不仅适用于Intuit和Humana这类大公司，对中小企业而言，实地实验甚至可以说更为重要。每一天，都有各种各样的中小公司因为错误的决策而在破产的边缘挣扎。
2009年夏天，尤里和妻子埃立特接到了一个名叫乔治的人的电话。乔治是加利福尼亚州蒂梅丘拉镇的一个葡萄酒庄的所有人。蒂梅丘拉是圣迭戈市东北约一小时车程外的一个宁静而慵懒的小镇。乔治希望尤里能够帮他酒庄的葡萄酒定价，显然，对于乔治来说，这是他需要进行的最重要的商业决策之一了。尤里和妻子很高兴地接受了乔治的邀请，他们决定去乔治的酒庄品尝一下美酒，同时为葡萄酒的定价出谋划策。
当尤里和埃立特问乔治他是如何为自己的葡萄酒定价的时候，他们又一次得到了老生常谈的回答：参考其他酒庄葡萄酒的定价，依赖直觉，参照上一年度本酒庄葡萄酒的定价，等等。乔治请来尤里这位商学院的教授，希望后者能够通过简单的计算，直接给出一个有魔力的最优定价，从而提高酒庄的利润。在与乔治（以及他提供的上好赤霞珠葡萄酒）共处了一会儿之后，尤里和埃立特告诉乔治，他们完全不知道葡萄酒的最优定价是多少，也不存在什么魔法数字。相信你可以想象到当时乔治脸上的失望之情，他恨不得把已经倒入尤里和埃立特杯子里的酒收回去。
为了能享用到自己杯中的美酒，尤里和埃立特还是给乔治提供了定价上的建议。不过，他们给出的不是一个魔法数字，不是一个公式，也不是对葡萄酒的了解，而是教给乔治一套可以帮他找出最优定价的方法—— 一个简单的实验设计。在定价的问题上，对葡萄酒的定价尤其困难，因为酒的质量缺乏客观的衡量标准。作为顾客，我们会很自然地假设越贵的酒品质越好。同样，假设其他方面的参数都一样，如果一台笔记本电脑因为重量较轻而定价较贵，人们就会认为贵的电脑一定比便宜的电脑好。这就是这个世界的规则，和人们的基本直觉相反的证据总是很难找到。
那么对于葡萄酒是不是也存在同样的现象呢？相信你会认为是这样，因为葡萄酒的价格差距极大——你可以花几美元买一瓶劣质的酒，也可以为一瓶1959年的罗曼尼·康帝付出10 000美元。研究显示，即使对某项产品质量的判断是主观的（葡萄酒就是这样，因为不同的人对葡萄酒有着不同的品位），提价也能让同样的商品变得对顾客更具吸引力。
消费者可以游览乔治的酒庄（也可以游览当地的其他酒庄），品尝不同种类的葡萄酒，然后决定购买其中的某一种或某几种。很多消费者会到蒂梅丘拉镇进行品酒之旅，他们走访一家又一家酒庄，品尝不同种类的葡萄酒，最后购买自己喜欢的酒。尤里和埃立特品尝的是一瓶2005年的赤霞珠，此酒“有蓝莓、黑加仑醋栗酒以及柑橘香调”。乔治此前给这种酒定价为每瓶10美元，销量很不错。
尤里设计的实验是，我们在几个星期的时间内尝试对这种赤霞珠进行不同的定价：10美元、20美元或40美元。在每一个实验日，乔治都会和前来品酒的游客打招呼，并向他们介绍这种酒的特点。然后，品酒者会来到柜台，负责倒酒的工作人员发给他们一份宣传材料，上面列出了9种可供品尝的葡萄酒的名字和定价（8~60美元），品酒者们可以从这9种酒中任选6种品尝。和大多数酒庄的做法一样，上述酒单是按照酒的味道“由淡到浓”的顺序来排列几种酒的：先是白葡萄酒，然后是红葡萄酒，最后是甜点酒。品酒者们通常会按照酒单上的顺序来选酒，而上面提到的这种赤霞珠永远排在酒单上的第7位。品酒的时间一般是15~30分钟，然后品酒者们会决定是否购买其中的某几种酒。
实验结果让乔治大为震惊：当这种赤霞珠的定价为每瓶20美元的时候，与定价为每瓶10美元的时候相比，顾客选择购买这种酒的概率上升了50%。也就是说，如果提高价格，这种酒的销量就会更好。
这项实验几乎是零成本的，乔治根据实验结果调整了葡萄酒的定价，最后酒庄的总利润上升了11%。此外，乔治把这种赤霞珠的定价调整为每瓶20美元。因为大部分消费者都属于一次性消费的游客，几乎没有人意识到这种酒涨价了。
“想付多少钱就付多少钱”定价策略
找到最优定价很重要，但是，有时光找到最优定价还不够，因为收费方式也是非常重要的。
几年前，加利福尼亚大学圣迭戈分校研究生院的一名毕业生安博·布朗加入了迪士尼公司的研发部门。对于一位年轻的心理学者来说，这是一份非常好的工作。迪士尼公司设有跨学科研究团队，他们利用科学的手段探索新的技术、市场营销手段和经济性应用，试图提高公司的业绩。和Humana公司的研究团队一样，迪士尼公司的研究团队也很重视行为研究的重要性，这种研究能够在提高客户满意度的同时提高公司的利润。
在安博得到这份好工作的同时，我们正好对一种新兴的定价策略产生了兴趣，它就是：想付多少钱就付多少钱。这种定价策略的最著名的例子是英国收音机头乐队。2007年，英国收音机头乐队出版了一张数字版的光盘（CD）唱片，销售方式是网上下载。收音机头乐队宣称，歌迷可以登录他们的网站，支付任意价格下载该唱片。歌迷可以选择免费下载，可以选择支付65美分的低价，当然也可以选择出更高的价格。问题出现了：顾客会为一个他们可以免费获得的商品付费吗？收音机头乐队的歌迷们最终付费了吗？有趣的是，数十万人从收音机头乐队的官网下载了这张唱片，其中很多人（大约50%）都付了钱。（顺便提一下，我们的朋友、诺贝尔奖获得者阿尔文·罗斯说过：“哥伦布并不是第一个发现美洲大陆的人，他是最后一个发现美洲大陆的人。”因为在哥伦布之后，每个人都知道了这个“新大陆”的存在。同样，收音机头乐队并不是第一个发现“想付多少钱就付多少钱”定价策略的人，但是由于这个例子太出名，以致他们似乎成了最后发现这一策略的人。此后，当其他人想要使用这一策略的时候，他们就不再需要去“发现”这一策略了。）
收音机头乐队的例子说明，即使在经济学的市场上，人们也并不是完全自私的。但是，收音机头乐队的定价策略和其他公司的类似定价尝试仍留下了很多未能解答的问题。显然，人们付出的金钱高于他们必须付出的金额，但是，这种定价方式给收音机头乐队带来的长期影响是正面的还是负面的，我们并不清楚。与采用标准的定价策略相比，收音机头乐队到底是赚得更多了还是更少了呢？
我们决定通过实地实验的方式来研究“想付多少钱就付多少钱”的定价策略。我们认为将“想付多少钱就付多少钱”策略和慈善事业结合起来，可能是一个很有趣的研究方式。我们把这种模式称为“社会责任共享”模式，因为在这样的模式下，公司向慈善机构捐助多少钱不再完全是由公司决定的了，顾客也可以参与到这一决策中来。如果我们让顾客自行决定为一项产品或服务付多少钱，那么利用顾客“天性中较好的一面”是否能够鼓励顾客多付钱呢？
为此，我们和迪士尼公司的研发部门合作设计了一项大型的实地实验。在这项实验中，我们在超过100 000名参与者身上测试了“想付多少钱就付多少钱”和慈善事业相结合的定价策略。我们把实验地点设在迪士尼乐园的一个类似“过山车”的游乐项目上，游客们可以坐上“过山车”尽情玩乐，之后他们可以选择购买自己坐在“过山车”上尖叫和大笑时被抓拍到的照片。
对照组的照片定价是每张12.95美元，实验组则采用“想付多少钱就付多少钱”的定价策略。我们还另外设计了一个条件：迪士尼的员工向游客宣布，他们将把销售照片所得收入的1/2捐给慈善事业。于是，我们的实验就有了4个组（固定价格无慈善捐助组，固定价格有慈善捐助组，“想付多少钱就付多少钱”无慈善捐助组，“想付多少钱就付多少钱”有慈善捐助组）。我们在一个月的时间内，尝试在不同的日子对该游乐项目采取上述4种收费方式之一。
最后，4个组的付费情况如下图所示：
图11–2 4个组的付费情况
从上图可以看出，在固定价格的情况下（每张照片12.95美元），加入慈善捐助的成分只能对收入起到轻微的提升作用。（每位游客支付的钱只增加了几美分。）但是，让游客自由决定价格的时候，情况又如何？我们发现游客的需求量有了极大的提高，购买照片的人数提高了15倍。（“想付多少钱就付多少钱”策略下，8%的游客选择购买照片，而固定价格策略下只有0.5%的游客选择购买照片。）但是，由于平均每人大约只付了1美元，所以迪士尼公司并不能从中盈利。（记住：我们的实验目的是找到让公司和游客双赢的策略，只有这样才能带来长期稳定的改变。）
那么，这项实验的结果中最令我们感兴趣的是什么呢？当我们把“想付多少钱就付多少钱”策略和慈善事业相结合的时候，虽然只有4%的游客购买了照片，但是每人支付的钱却多出了很多（大约5美元）。事实证明，加入慈善捐助成分后公司的利润大幅提高了。实际上，仅仅在该乐园的这一个游乐项目中采用这种策略（“想付多少钱就付多少钱”有慈善捐助），就能让该园每年增收600 000美元。此外，这一策略还增加了公司对慈善事业的捐助。我们相信这种策略也会让游客感觉更好，因为他们也参与了慈善活动。
这一实验的重要结论是：如果你希望你的客户做出一些无私的举动，那么你必须首先展现出自己的无私。当迪士尼采用这一新型的定价策略时，它向游客发出了这样的信号：我们关心慈善事业。这个实验的结果还说明了一个更大的道理：只要合理地对定价策略进行创新，公司就可以在提高利润的同时为社会做出贡献。
如何才能提高调查问卷的回复率？
我们在之前的章节中提到，每个人都会收到各种机构寄来的垃圾信件，其中涉及的优惠条件看起来要么很诱人，要么有什么不合常理的地方。（事实上，一种可能性是这些优惠并没有表面看起来的那么诱人，另一种可能性是其中确实有些不合常理的地方。）我们中有很多人从不拆阅这些信件，而是直接把这些信件通通扔进垃圾桶。即使是那些拆阅这些信件的人，也往往完全无视信件的内容，或者选择拒绝对方的请求。
在这样的情况下，我们不禁要考虑这样一个问题：一家公司如何才能通过直邮的方式（或是通过某种社会媒介）来引起你的注意？
想象一下，如果你拆开一封信件，从里面掉出一张20美元的钞票，那么不管这封信是谁寄给你的，他很可能已经成功地赢得了你的注意。出于好奇心，你会阅读信件的内容。如果是该公司请你填写一份不长的调查问卷并寄回，你会照做吗？如果信件里夹着的不是20美元的钞票，而是10美元或者1美元，你又会怎么做呢？
在之前的章节中，我们曾讲述过“微笑列车”组织和奇迹网站如何利用互惠的基本原则来成功获取收件人的回复。互惠原则指的是，如果别人做了什么对你有益的事情，你就应该做些对他有益的事情来回报对方。那么，盈利性的公司是否也可以利用这一原则呢？
假设你是一家连锁商店的市场部负责人，你问自己：利用人们的互惠心理试图说服他们回复邮件，是否合理呢？你供职的公司在发送调查问卷方面颇有经验，也很善于收集数据。但是，如果知道什么样的激励机制能够促使人们直接回复邮件，就更好了。
我们和巴塞罗那自治大学的佩德罗·雷伊–比尔一起进行了一项这方面的大型实地实验，并分析了实验数据。实验涉及7 250名“会员”（他们已经是某大型连锁商店的注册会员），我们对这些会员进行了分组，并采用了29种不同的干预方式。这家大型连锁商店发信请这些会员完成一个需要耗时15分钟的调查问卷，而它感兴趣的问题其实是，以下两种策略中哪一种更有效：是在客户回复邮件之前就付钱给他们，还是承诺寄回问卷后再付钱比较好？
换句话说，是利用互惠原则把钱和问卷一起寄给客户的回复率高（以及更省钱），还是采用传统的方法更加明智（用对待员工的方式对待顾客，只有填写并寄回问卷才付费），又或者公司不使用任何激励机制的效果更好？
在其中一些组中（约半数会员属于这些组），该公司给客户邮寄调查问卷和现金，现金数额为1~30美元（我们把这些组称为“社会型对待组”，因为互惠原则在本质上是一种社会现象）。在另一些组中，公司给3 500名会员发信请他们填写调查问卷，并承诺寄回问卷后会给他们付钱（数额和现金组一样），我们把这些组称为“附随型对待组”，因为金钱奖励是建立在填写问卷的基础上的。在对照组中，公司向250名会员寄送调查问卷请他们填写，但不设任何金钱奖励。实验对象的反应如下图所示。
图11–3
从上图中可以看出，两条曲线大约相交于15美元处。也就是说，实验显示，当奖励金额小于15美元的时候，先给顾客现金更能让他们出于互惠原则而选择填写调查问卷，即使是在奖励金额很小的时候（如1美元）。但当奖励金额大于15美元的时候，要求会员先填问卷才能得到钱的效果更好。
