更重要的是，实验结果显示，后付钱比随问卷寄送现金更加省钱。毕竟，只给填问卷的人发钱比给所有人都发钱更为经济。社会型对待组每收回一份问卷的成本是45.40美元，这是附随型对待组的两倍还多（附随型对待组每收回一份问卷的成本是20.97美元）。最终，社会型对待组的总成本（38 820美元）是附随型对待组（13 212美元）的近3倍。
那么，寄送邮件的商家可以从这项实验中学到什么呢？如果预算只允许你为每份问卷花1美元，就把这1美元现金直接放入信封里。收信人（至少心肠较好的那部分收信人）会很高兴收到这1美元现金，并且会为了报答你而填写问卷。但是，如果你的预算较宽裕，可以为每份问卷花更多的钱，那么要求收信人寄回填好的问卷再给他们寄钱才是更好的策略。当然，这两种策略下寄回问卷的可能是不同的人群，我们猜测，对附随型对待法做出回应的人更有经济学家思维，而对社会型对待法做出回应的人则往往是出于非经济性的善意。
用框架效应提高员工的工作效率
在第4章中，我们曾谈到这样一种现象：对同一种激励机制采用不同的表述方式（损失框架或获利框架）会对教师和学生的表现产生不一样的影响。对于以盈利为目的的企业而言，“框架”仍然是一种十分重要的工具。假设你是一位市场推广经理，你负责推广的产品是晴天牌防晒霜（防晒指数为50）。现在，你要考虑的问题是如何宣传和推广这一产品。如果使用“获利框架”进行正面宣传，你可能会说：“使用晴天牌防晒霜能够降低你得皮肤癌的概率”，或者“使用晴天牌防晒霜能够帮助你保持皮肤健康”。另一种选择是使用“损失框架”传递一些负面信息，比如，“如果不用晴天牌防晒霜，你得皮肤癌的概率就会提高”，或者“如果不用晴天牌防晒霜，你就无法保持皮肤健康”。
同样，部门经理可以这样告诉员工：“如果你们今年能把产量提高10%，就会获得一笔奖金！”他也可以选择换一个说法：“如果你们今年不能把产量提高10%，谁都拿不到奖金！”那么，你认为使用哪种框架更能够激励员工努力提高产量呢？
为了搞清楚这个问题的答案，我们和多伦多大学的谭继木·侯赛因一起来到了充满活力的现代化城市中国厦门。厦门地处中国的福建省，距离中国香港不远。
厦门是很多大型制造厂商——如戴尔和柯达——的中国公司所在地。我们的实地实验为期6个月，实验地点是一家有20 000名员工的中国高科技公司，该公司主要生产和分销与电脑相关的电子产品。这家公司名为万利达公司，产品包括手机、数字化音频和视频产品、全球定位导航仪，以及小家电等。这些产品出口到世界50多个国家。
我们的实验目的非常简单：看看简单地改变表述方式能否提高公司的生产率。为此，我们设计了两个版本的信件，分别发送给公司的两组员工。
想象一下你是一名21岁的中国女工，名叫林丽。你在万利达公司上班，工作内容是检验电脑主板。星期一早上，你来到办公室，在桌前坐下，打开一盏雪亮的放大镜灯（就像牙医和手术医生用的那种灯）。你戴上一双轻质手套，拿起一块电脑主板，仔细检查，试图找出瑕疵。这就是你的工作内容，每天工作9个小时，每个星期上6天班，检查着一块块电脑主板。当然，你的工作是有工资可领的。
有一天，你收到了一封来自公司管理者的信件。这封信的内容是这样的：“亲爱的林丽，如果你所在团队一个星期的平均生产率超过每个小时400件，你就可以每个星期获得80元人民币的奖金。”80元人民币约合12美元，对于一位中国的蓝领工人来说，这笔奖金还是不少的。在中国，当时工人的平均周薪为290~375元人民币。因此，即使对收入最高的工人而言，80元人民币也相当于他们周薪的20%甚至更多。参加这项实验的165名工人，完全不知道自己正在参加一项实验。
看完这封信，林丽感到深受鼓舞，她赶紧回到工作岗位，脸上还带着笑容。另外一位年轻员工，他的名字叫子鹏，则收到了一封不一样的信件。这封信的内容是：亲爱的子鹏，我们将一次性给你320元人民币作为奖金。但是，如果你所在团队一个星期的平均生产率低于每个小时400件，你每个星期就会被扣掉80元人民币的奖金。”看完这封信后，子鹏也说不清自己是什么心情，但是他回到自己的工作岗位，充满干劲儿地开始工作。
也许这样的框架让你想起了我们在本书第4章提到的情况，比如，我们告诉教师和学生们，如果表现不佳，就必须交还已经发给他们的钱，这样的激励机制可以提高师生们的表现。你可能已经注意到，这样的框架结合了“胡萝卜”（你将收到奖金）和“大棒”（如果你不提高产量，我们就没收奖金）。显然，这样的框架给人们提供的信息是混合的，而且我们是有意这样设计的。我们想要看看，被社会科学家们称为“损失厌恶”的现象，在一个现实的工厂里到底能起到怎样的激励作用。
“损失厌恶”的原理很简单，如果我们觉得自己拥有某一样东西——比如，使用社交媒体的特权（如果你是一名不满13岁的少年），20世纪60年代的绝版唱片，我们的汽车、房子、工作以及奖金——一想到有可能失去这些东西，就会使我们相当不高兴。
所以，回到万利达公司的实验：哪个团队的员工生产效率更高呢？是收到“胡萝卜”式信件的林丽，还是收到“大棒”式信件的子鹏？在给出答案之前，请先问自己这样一个问题：哪种表达方式更能有效地激励你，是损失框架还是获利框架？此外，如果你在一个团队中和其他人合作，你知道团队中每一个人的表现都会影响整个团队的奖金，那么你会在获利机制下更努力，还是在损失机制下更努力？
我们的实验结果如下：总体来说，两种激励机制都能够提高生产率。对于团队中的员工来说，激励机制能够让生产效率提高4%~9%，而对个体员工来说，激励机制能够使生产效率提高5%~12%。考虑到我们所设置的金钱奖励的大小，这种激励机制的效果是十分可观的。更有趣的是，虽然个体员工对损失框架的反应并不明显，但是，团队中的员工却对损失框架的反应很明显（损失框架下的生产效率比获利框架下的生产效率高出16%~25%）。而且，你要知道，效率提高以后工作失误和次品率并没有上升。
总体来说，我们的实验证明，万利达公司可以有效地利用框架来提高团队整体的工作效率。
那么，这种激励机制带来的效率提高是长期性的吗？随着时间的流逝，效率会不会慢慢下降，工人们会不会不再对损失框架有所反应？我们的实验证明，其效果是长期性的。这项实验共进行了6个月，每个星期为一个周期，结果显示，损失框架确实能够长期提高生产率。
显然，对损失的恐惧比对获利的向往更能够激励员工。也就是说，如果把“胡萝卜”包装成“大棒”，效果可能会更好。但是，谁愿意为使用“胡萝卜”加“大棒”的雇主工作呢？关于这个问题，我们认为，损失是生活的一个正常的组成部分，总有一些人需要承担损失。我们相信，损失是一种强有力的激励工具。很多公司用裁员和解雇来威胁员工提高生产率，但是除了这种极大的威胁以外，公司很少用损失框架来“包装”他们给员工提供的激励机制。
当然，如果你是一名公司管理人员，你并不一定要使用实验中的这种略显极端的激励机制。请记住，实验的重点在于框架的运用。只要你能让员工从增产提效中得到好处，并且在表述的时候强调不提高效率会给他们带来损失，你就可以达到实验所描述的激励效果了。你并不需要用具有操控性的激励机制来恐吓自己的员工。
公司开展实地实验的三重障碍
那么，为什么真实世界中的公司很少进行实地实验呢？我们认为，这是因为一系列的障碍使得公司进行实地实验困难重重。斯科特·库克向我们指出，其中一项主要的障碍是：公司的领导层喜欢下属做汇报、自己做决策的领导方式，而不喜欢被下属戳穿自己身上的“皇帝的新衣”，也不希望别人来告诉他们“嘿，你可以用另一种方式来管理公司”。
第二个障碍完全是由官僚主义造成的。比如，2009年夏天，我们招聘了一些学生来帮助我们完成一项实地实验，实验目的是解决一家大公司的激励机制问题。这家公司派人到圣迭戈和我们见面，并向我们解释了他们面临的问题。最后，公司同意在几个月后开始进行实地实验。现在，4年过去了，这项实地实验仍未展开，似乎实验的申请被卡在了该公司的某个部门，正在等待管理层的审批。
第三个障碍是，有时候，公司的管理人员不愿意开展实地实验是因为他们害怕未知和改变，不愿意面对实地实验可能带来的不确定性。采用传统做法、回避创新是他们最熟悉和最放心的方式，只要既有的方式还可以起到一定的作用，那么何不继续采用这种较为“安全”的方法呢（“只要它还没彻底坏掉，就没必要修理它”）。此外，很多管理人员还抱有这样的心态，即认为自己是被公司雇来解决问题、做出复杂决策以提高公司业绩的。换句话说，他们觉得当被问及公司所面临的困难该如何解决的时候，他们有责任立刻给出答案。因此，提出用实地实验来解决问题就等于承认自己并不知道问题的答案，这会让他们看起来不够专业、不够优秀、不能够很好地履行工作责任。
我们认为，公司的管理人员应该尝试用两种方式来克服上述3个障碍：一种方式是自上而下的，另一种方式是自下而上的。自上而下的方式指的是，公司的管理团队首先要克服只考虑眼前短期收益的短视性思维方式，并且鼓励（甚至给予奖励）开展能够提高公司业绩的实地实验。上文提到的Intuit公司的库克和Humana公司的麦里利斯特就做到了这一点。这种方法要求公司聘用并培训员工去设计实地实验、付诸实施、分析实验数据，然后得出结论。自下而上的方式指的是，职位较低的管理人员可以进行小规模的实地实验，然后将实验结果汇报给高层管理人员，他们还应该向高层管理人员汇报进行这些实验所需的成本和可能带来的收益。
舍弃传统做法、改变陈旧的思维方式绝非易事。要在公司中建立起实地实验的文化，需要无畏的勇气、大量的培训，以及实践经验。如果一家公司能够成功地做到这一点，它就可以重塑整个行业。
在我们的研究过程中，我们看过太多这样的例子：公司的高层管理人员觉得自己拍脑袋想出来的点子太棒了，便直接把这些未经检验的点子推向市场，导致巨大的商业失误。奈飞公司的失败就是一个典型的例子（在奈飞公司之前肯定也有类似的例子，在奈飞公司之后这样的例子还会一再出现）。我们曾见过公司领导者为提高员工的生产效率而采用“胡萝卜”加“大棒”的方法，结果却不见成效。我们曾见过公司试图找出自己产品的最优定价，却毫不考虑客户认为这些产品价值几何。这些昂贵的错误一次次地发生，但很显然，这些错误完全是可以避免的。
不管公司的规模如何，事实证明，愿意进行实地实验的公司确实挣钱更多，也吸引了更多的客户。Intuit公司通过实地实验测试一些小创意，然后将好点子推广开来，从而成功地拓展了市场。Humana公司发现，通过积极地帮助老年人做到按时服药和学会自我护理，可以减少老年人的入院率，并且帮助公司节约数百万美元的医疗保健费用。像万利达公司这样的大型技术企业可以通过使用损失框架来大幅提高员工的生产率。加利福尼亚州北部的一个小酒庄庄主通过实验的方法发现把自己酒庄的酒提价一倍，顾客反而更乐意购买。迪士尼公司通过实验发现，如果让顾客自主决定购买照片的价格，并把这一定价策略和慈善事业相结合，就可以提高利润和对社会做出贡献。
对于公司的管理人员来说，这是一个十分简单直接的问题：你想要赚更多的钱吗？如果想，就做实地实验吧。你想加入杰出企业的行列吗？如果想，就做实地实验吧。
结语
生活是最大的实验室
近400年前，伽利略进行了人类历史上第一个有文字记载的科学实验：他把一些沉重的球放到轧板上，让这些球快速落下，以此检验自己关于加速度的理论。此后，实验成为科学研究的基石。著名理论物理学家理查德·费曼说过，科学原理以及所有知识的检验方法都是实验，“实验是检验科学真理的唯一途径”。如今，越来越多的经济学家也意识到了实验的价值，他们开始借鉴自然科学领域的实验方法来研究人类的行为。
到目前为止，实验方法的应用主要局限于实验室。2002年，诺贝尔奖评奖委员会把诺贝尔经济学奖颁给了丹尼尔·卡尼曼和弗农·史密斯，这标志着实验改变了经济学家们看待世界的方式。但是，这种把测试人类行为规律的实验完全局限于实验室的方式正在发生改变。
现在，有一群创新的经济学家正在用实地实验的方法探索世界，我们便是这些经济学家中的一分子。我们已经发出了挑战书，正在等待其他经济学家以及其他领域的研究人员们做出回应，但与此同时，你并不需要坐在那里等待。你可以在日常生活中应用我们在本书中介绍的各种工具，去检验哪些方法能够解决你的问题，哪些方法则不起作用。不管是教你的孩子上厕所，还是经营一家跨国公司，实地实验的方法都有效。
那么，应该如何开始呢？
首先，思考一下你想要改变的东西是什么。你的目标可能是提高公司的利润，可能是让你的孩子学习更努力，可能是通过马拉松帮助“10美分慈善活动”筹集更多的善款，或者是节省你家的水电费。不管你的目标是什么，你都需要明确地想清楚自己到底想要取得怎样的效果，以及如何衡量目标达成与否。这对个人如此，对公司也是如此：“集中”和“衡量”是决策前必须做到的两点。比如，我们可以衡量学生的学科成绩或考试分数，我们可以衡量每月耗电的瓦特数，我们还可以衡量员工的生产率，等等。
在设定了目标，并且确定了如何衡量目标达成与否以后，下一步就是想出一些可能帮助你达成目标的途径。一般来说，我们首先假设某种激励机制可以帮助你达成你设定的目标。简单的金钱奖励就是很有效的武器，但是，有时候非物质激励反而会产生更好的效果。假设你上三年级的儿子最近沉迷于电子游戏，那么你可以利用孩子的这一特点来达成你的目标，比如，告诉孩子“如果你能提高家庭作业的分数，我就允许你多玩一会儿游戏”，这样的激励机制在这个年纪的孩子眼里可能是无价之宝。（当然，这样的激励机制并不是对每个孩子都有效。我们的实验显示，随着孩子年龄的增长，非物质激励机制的效果会变得越来越弱。但是，你不妨根据自己孩子的特点来设计各种实验，看看怎样的激励机制最有助于解决你家的特殊问题。）
有时候，舍弃糟糕的激励机制也可以起到非常显著的正面作用。比如，如果你住在一栋公寓楼里，全楼只有一个电表，电费由所有住户均摊，那么从节约用电的角度来说，这就是一个糟糕的激励机制。正如我们在本书第1章提到的，均摊支出会导致人们过度消费，会让人们用掉比自己所需更多的资源。只要用一种好的激励机制（比如每户分别安装电表）来取代均摊的收费法，就可以减少很多不必要的支出，也可以减少矛盾和能源浪费。
一旦你想出了一种激励机制，下一步需要做的就是加入一点儿抛硬币的元素，即随机化。你希望比较“实验组”和“对照组”之间的区别。比如，你想出了和汽车销售店讨价还价的两种不同的策略，想要比较两者的优劣，那么去一家汽车销售店讲价的时候你应该先抛一下硬币，来决定在这家汽车销售店使用两种策略中的哪一种——抛出正面则你先向对方报价，抛出反面则等对方先向你报价。哪种策略对你更有利呢？如果你想获得更多信息，那么你可以去第三家汽车销售店，先向对方报价。或者可以试试我们之前提到的策略，告诉老板：“我今天要去5家汽车销售店比价。”你也可以试试看，如果告诉对方你只打算去一家汽车销售店，会发生什么情况。
现在让我们来换一种情景，假设你想要购入一些古董，于是你走访了一些古董店，这些店都可以讨价还价。在其中一家店里，你可以试着让店主知道你没有时间讨价还价，你希望对方直接向你提供18世纪90年代华丽梳妆台的最低报价。而在另一家店里，你自然地进行讨价还价。哪种策略能让你获得更低的售价呢？
假设你是一家慈善机构的志愿者，你想要帮助这家慈善机构提高捐款数额。这家机构劝捐的方式是寄送邮件，那么你可以进行这样的实验：随机选取1/2的潜在捐助人，给他们寄去有资金匹配内容的劝捐信，向另外1/2的潜在捐助人寄送没有资金匹配内容的劝捐信。在上述这些例子中，随机化是我们强调的重点。我们此举的目的是，排除可能影响实验结果的其他竞争性因素。
经济学实验的一个好处是，它们往往通俗易懂，你并不需要先获得一个经济学博士学位才能开始设计实验，设身处地地猜测实验对象的想法和他们可能做出的反应并不难。假设你去其他城市出差，入住酒店后，你每天都会离开酒店的房间等待清洁工来打扫房间。第一天，你可以不给清洁工留小费，在她打扫完毕以后你可以对房间稍做检查，看看整洁程度如何。第二天，你给清洁工留几美元的小费，然后比较一下，看看今天的房间是否比昨天打扫得更干净。第三天，你可以留下更多的小费，然后观察清洁工打扫的结果。你可能会发现，第三天不仅房间被打扫得特别干净，而且你的枕头下面还塞了几块巧克力。这个实验可以对你下次出差入住酒店时应该给多少小费提供一些指导。
在举办晚宴的时候，你可以尝试这样一个实验。不要把各种葡萄酒放在那里，而是把不同价格的酒放在几个醒酒器里，然后在品酒结束后询问宾客们他们觉得哪种酒最好。这个实验可以很好地指导你下次办晚宴时应该买什么葡萄酒，你很可能发现，你和宾客最喜欢的并不是最贵的那种葡萄酒。
这些例子都说明，经济学是一个很有用的工具，它可以帮你解决日常生活中的各种重要问题，而且这种工具使用起来简单有效。当研究者们使用本书中介绍的方法做研究时，当他们到街上，走进现实世界时，他们会发现很多有趣的现象，这些现象能够启发他们想出各种有价值的理论和假设。
经济学家们并不仅仅是在进行枯燥的科学研究，他们的工作和研究其实是充满激情的，其中倾注了他们个人的兴趣和心血，涉及人类各种复杂的感情，其研究结果更有可能改变我们的世界，让越来越多的人的生活变得更美好。但是，改变世界的机会并不局限于经济学领域。我们相信，社会学、人类学、商学、教育学等很多其他领域的研究者也可以从实地实验的方法中获益。我们相信这种方法的推广可以改变全世界数百万人的命运和生活。
在本书中，我们一次又一次地提到这样一个关键点：人类之所以在和很多重要而顽固的社会问题（如教育、歧视、贫困、健康、两性平等、环境保护等）做斗争的时候没有取得令人满意的进展，是因为我们未能齐心协力地抛弃一些想当然的假设。受到这些假设的束缚，我们不能发现哪些措施是有效的，以及为什么这些措施能起作用。在试图理解和解决这些迫在眉睫的问题的过程中，我们未能很好地利用科学研究的宝贵方法。如果我们不能深刻地认识到生活是最大的实验室，不能深刻地认识到实验是检验真理的唯一标准，我们就无法在这些重要的领域取得进展。
借用约翰·列侬的歌词：想象一下，如果全世界的所有研究者都能使用本书中介绍的实验方法来研究我们面临的重大问题，这个世界将会变成什么样。想象一下，如果世界各地都在如火如荼地展开各种实地实验，尝试理解和解决我们面临的重大问题，这个世界将会变成什么样。想象一下：如果我们可以从这些实验中获得海量数据，如果我们可以不断地测试、测试、再测试，不断探索到底哪些方法可以解决我们面临的重大问题，以及为什么这些方法会起作用，这个世界将会变成什么样。想象一下，如果世界各国的政府可以根据这些实验的结果来改善国家的政策和方针，这个世界将会变成什么样。
我想我们说得已经足够多了。我们相信你已经理解了本书的核心思想——实验。走出去，到现实世界中去——你不需要白大褂或试管——你会发现这个世界真正的秘密和运行规律。请告诉我们你发现了什么，或者你如何改变了你的思维方式，我们期待你的好消息。
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