一位同伴失败遭遇的忍耐程度。
奥尔森很快就发现是非对错的问题是整个事件中最简单的部分。好在她同时意识到真正
的挑战是认清这个变幻多端而模糊复杂的局面，并取得事情的进展。作为历史上最大一次
战略大进军的策划者和一位谨慎平静的人，艾森豪威尔曾经说过：“依靠计划方法，但别
笃信计划” 1，这就是指导她行为的第二个准则。
时刻注意内部人
时下人们在谈起组织扁平化、内部等级淡化，或是上司的角色向指导员和教练员转化的
时候，往往会提到第三个指导原则。它明确指出，组织内部划分为地位相对安全的圈内人
和地位岌岌可危的局外人。换句话说，组织内部系统的运行就跟太阳系一样，有些人处于
离其核心较近的位置上，而其他人则远远地徘徊在动荡不定的外围轨道上。
在大型的、传统的公司里，圈内人往往是在长期而激烈的争夺高级职位的斗争中脱颖而
出的胜利者—他们已经出人头地，爬上了组织的顶端或占据了关键岗位。在小型的、新起
的公司里，圈内人则是公司的组建者和贡献资金、技术、重要关系纽带的人。这些圈内人
常常拥有大量的公司股票，而且可以买到更多股份，连 C E O都对他们俯首听命。
当然，内部核心和外围圈子的界限并不是密不透风的，公司也不会列出名单来指明哪些
是圈内人。但是人们对于其他人离内部权力和影响力核心圈到底有多远还是心里有数的。
他们知道谁被邀请参加了重要的会议，而公司在会议召开之前会请教和咨询什么人。他们
知道圈内人决定着谁能得到资金、提拔、奖赏和机遇—包括成为内部核心一分子的机遇。
与此同时，局外人的地位是不甚牢靠的。
丽贝卡·奥尔森对这一切都十分清楚。在以前的工作岗位上，她是一名内部核心成员。
如今一切都要从头开始。在她看来，圣克莱蒙医院的内部核心包括五位长期供职医院董事
会的董事，一位当地的卫理公会主教，两位经常代表医院出面的律师，以及几名医院的元
老级雇员，其中也包括米勒在内。虽然作为 C E O，在外人看来奥尔森是内部核心的一员，
但事实上她还处于实习阶段。支持她的董事们希望与她共事，愿意帮忙，同样，其他董事
们也会支持别的候选人。然而，为了成为一个真正的圈内人，奥尔森必须树立威信，发展
关系网。这需要时间，需要长期的共事，尤其需要一份成功的战绩。在此之前，她的地位
也是不甚稳固的。
这就是奥尔森在与米勒交锋时，行动始终极为谨慎的部分原因。设法逼迫米勒辞职，就
等于要求内部核心驱逐它本身的一名成员。他们有充分的理由这样做，但他们也很容易做
出其他选择。他们可以先安抚沃莫特，然后使他们的朋友米勒在一段漫长而从容的时间内
体面地离开公司。或者，米勒的一些长期盟友甚至会试图帮他抵赖。他们中的某个人很可
能会说：“这种性骚扰的事儿，一般还不是各说各的吗？我认识迪克·米勒都这么多年了，
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