绪状态也影响了我在工作中的表现。我了解到有些事能够给一个人的生活带来毁灭性的灾
难。但是当我从个人角度同情她的遭遇的时候，我又不能允许这些事情成为借口。
我必须谨慎从事的另一个原因是，我的所作所为都看在我上司和手下的眼里呢。
坎德拉·杰弗逊的动机有两点是非常突出的。首先这些动机正像我们所说，是混杂在一
起的。杰弗逊坦率地说她想帮助爱丽斯，并且也想为自己的未来发展铺路。其次，她的动
机相当复杂。事实上，当她一一列举的时候，它们看上去多少有点杂乱无章。她在陈述中，
列出的是一张没什么特殊顺序的长长的清单。这件事和那件事，离婚和管理，野心和同情
心，全都搅和在一起。这看上去是一条混乱的、情绪化的、右脑的解决问题的途径。她看
起来和那条有十个脑袋的蛇一样考虑问题，注意到许多不同的责任、个人感受、效忠和务
实的想法。
但是，在日常的麻烦的情况下，事情含混不清、不断变化，成功就有赖于同时把握一大
堆想法。在这些案例里，动机复杂的领导者们常常有一个真正的优势：他们有很好的机会
真正理解事态的发展。他们不太可能忽略细微的差别，遭遇以前出现的障碍，追求不切实
际的幻象，或者落入陷阱之中。他们同样有更好的机会去做出适合那些问题的特殊形式和
复杂之处的计划。
记住，杰弗逊最后成功了。她帮助爱丽斯保住了工作，而没有给自己的发展道路蒙上阴
影。这是怎么办到的呢？她是因为幸运而成功地克服了她明显的迷惘茫然，还是由于那些
复杂的动机而获得了成功？
回答这些问题，我们必须更仔细地研究杰弗逊的说法。的确，她没有按照详细、科学、
有序的顺序罗列她的动机，但这种批评是愚蠢的。如果杰弗逊清楚地知道重点在哪里的话，
她的问题就不存在了。她的问题的根本所在就是她头脑中纠缠着的许多念头。这不是由于
她思维混乱—而是她面前的问题的本质，而她只不过看到了事情的真面目罢了。
她尽力应付的所有的那些因素都是重要的、值得考虑的。扪心自问，她可以忽略其中哪
一个，你就会理解这一点。她是应该把她从家庭中学到的努力工作的原则搁到一边呢，还
是应该把从离婚中得到的体验置于不顾？她应该忽略自己的行为留给下属的印象吗？她应
该在彻底了解爱丽斯的问题之前就把她开除了事吗？ 还是她应该忽视她的决定对她工作
前途可能造成的影响呢？
这些问题的答案一目了然。忽略这些因素中的任何一个，都会犯错误。这证实了她的动
机并非杂乱无章。事实上，它们紧紧追随着事实—非常非常地接近。问题不在于杰弗逊被
弄糊涂了。事态本身就是糊涂的。她复杂的动机只不过真实地反映出她周围的环境罢了。
切斯特·巴纳德（ Chester Barnard），这位 2 0世纪最敏锐的领导学研究者，把杰出的
管理者的行为形容为“具体行为中相互冲突的力量、本能、利益、处境、职位和理想的综
合体” 。他提出的观点将在后面的章节中得到论证：能直觉地感受到周边环境的复杂性、
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