第
3章争取时间
在面对挑战的时候，卓有成效的领导者很少为了得到“答案”而贸然行事。相反，他们
的做法与传统的领导理念大相径庭。他们常常会想方设法，求来、借来或是偷来一点时间，
而不是立即向目标发起冲锋。
这种策略往往可以决定是非成败。时间使湍急的水流变得平静而澄清：时间使人们与别
人一同讨论他们的处境，然后自己把事情仔细地想个明白；时间使人们有机会去评价、认
知自己的真正责任，使他们内心深处的本能浮现出来；时间给了人们观察和学习的机会，
使他们理解人与事物之间相互作用的细微之处，在事态变化中寻找模式和机会。
当然，有些情形下，人们是没有时间可争取的。在一个案例中，某家新创公司的首席财
务官(CFO)把一名年轻的会计师叫进了自己的办公室。“你没有把这两个客户的收入登记入
账”，他说，“我要求你坐在我的办公室里，现在就把它完成。”这项收人是关于一个远
未完成的软件项目的。无论这名会计师，还是这位CFO都知道如果现在就计入这笔收入的话，
显然是违背了会计的基本原则。他们还知道更高的账面收入会给公司计划在下个月股票公
开发行带来好处。但当这名会计师提出反对的时候，他的上司打断了他。“听着，”他说，
“给我坐下，照我说的去做。”拖延时间或争取时间显然是办不到的。
像这样的情况下，常常会发生伟大的故事。我们可以假设自己是这名会计师，想想我们
会怎么做。我们可能，也应该敬佩那些冒着很大的风险和压力，为坚守自己的原则挺身而
出的人。在这个案例中，这名会计师拒绝了上司的要求，走出了他的办公室。那位CF0改变
了主意，股票的公开发行取得了成功，而那名会计师不久就到其他地方去工作了。但是，
至少他会为捍卫自己的原则感到骄傲。
英雄主义模式的观点认为，像这名会计师这样做出破釜沉舟的抉择，才是负责任的领导
行为的典范。但是这种场面的戏剧性使我们夸大了它发生的频率。大多数时候，管理者面
对的现实和道德的挑战是单调的、寻常的、微妙的。因此，人们很容易忽略或者轻视它们。
但由于这些日常的情况往往比它们最初看起来要复杂得多，因此，减慢旋转木马的速度，
仔细而耐心地检查周围环境是相当重要的。
当然，争取时间看上去有点不符合潮流。有太多的杂志封面都告诉我们说，我们生活在
一个日新月异的世界里，工作在一个网络时代。那些对一家公司的反应速度和工作质量不
满意的顾客，往往在催促过两三次后就去找它的竞争对手做生意了。在此前“黑暗”的时
代里——其实也就是二三十年前，做出决定总需要一个正式的、排场浩大的过程．像西班
牙大型帆船的行驶指挥一样，经过一系列毫无意义的官僚主义程序。解决问题的基本原则
是“准备，瞄准，开火”。而今，我们得到的命令却是“开火，准备，瞄准”。
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