克制
领导者们常常会发现，在某些情况下，他们的本能反应是坚持真理。例如，当某个上司、
某个同事，或者某个顾客做了违法的、残酷的、愚蠢的事情的时候，他们自然的反应是脱口而
出：“这是不对的。你不能这样做。”
在听到对理查德·米勒的指控时，丽贝卡·奥尔森的反应基本如此——她想当即就把他开
除。埃迪·卡特可能更愿意闯进那位高级合伙人的办公室，告诉他瑞切尔·迪兰滥用职权的事
情。当她的上司阻止她参加一次会议，理由是她是个“女性非合伙人”的时候，波拉·薇莉勃
然大怒。雪莉·希尔维曼有一种冲动，想告诉她的市长他关押那些吸毒的孕妇的计划是鲁莽而
不负责任的。
但是这些人没有一个说出了他们真正的想法。他们知道立即泄露出自己的想法和情绪，大
多数时候无异于在战争中为了拯救一个村庄而去轰炸它的做法。沉静型领导者并不打算压抑他
们的感觉，但他们的确希望能够尽可能有效地控制和引导它。他们认识到，用强硬的态度坚持
原则可能是最简单的解决问题的方法，但也很可能使情况变糟，因此他们选择了自我克制。当
人们走上歧途的时候，急速前行会是个极大的错误。
然而，自我克制决不仅仅只是帮助人们避免出错。在大多数情况下，没有高度的耐心和自
制就很难有沉静领导之道。停顿和等待给人们时间去学习掌握，去发现分歧，去钻研复杂的问
题，从正确的方向去接近事物。它们使人们倾昕直觉和良心的沉静声音，而这声音是极易被急
迫的要求和强烈的情绪淹没的。
自我克制往往是寻求以创造性的方式解决难题的先决条件。它使人们有时间充分考虑问题，
甚至为它们全神贯注、夜不能寐——而不只是运用头脑中一小部分的分析能力——去努力思索
事情的真相和能够做的事情。解决难题的创造性的方法不会在管理者的头脑中像花朵一样自然
盛开。它们往往是经过一段长期的努力的结果，需要人们去理解、计划，对一系列不断演变发
展的、经常出现不测的事件加以利用。
让我们回忆一下弗兰克·泰勒的故事，这位销售代表想要给他的客户安装一台新的服务器。
阻挡他去路的是一些不可思议的、独断专行的公司规章。泰勒本可以轻易地采取捷径，绕开它
们，全速前进，但他并没有这样做。相反，他争取了一点时间，再三地研究他的处境。最终意
识到通过让他的客户被批准为试点，他就可以在遵守游戏规则的前提下给他们一台新服务器。
沉静型领导者进行自我克制．并不是为了作壁上观。他们也不会花费时间去寻找灵丹妙药
来迅速解决问题。他们知道领导之道是一个漫长的进程，而不是一个简单的、戏剧化的事件。
因此，当沉静型领导者得到一点额外时间的时侯，他们会努力地从中挤出所能得到的一切。他
们的克制是积极的、警觉的，而且往往是有创造性的。
自我克制看上去好像是很容易的脱身之道，但比起脱口而出当时看似明显的正确答案，它
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