1905年，我在棕榈海滩（Palm Beach）参加了一次赛车比赛。期间出了一次重大的交通事故，致使一辆法国车报废了。我们参赛的车是K型车，一种六缸的高速赛车。我认为外国车上装配着的零部件比我们所知的更小也更好。那辆车报废后，我随手拣了一块阀门杆。它很轻，也很有韧性。我问这是用什么制造的，结果没有人知道。我把它递给了我的助手。
“把它弄清楚，”我对他说，“这正是该用在我们车上的那种材料。”
结果他发现这是一种法国钢，里面含有钒的成份。我们找遍了美国所有的钢铁厂，但没有一家能够生产钒钢。我跑到英格兰去找到了一个人，他知道怎样制造有商业价值的钒钢。下一个问题是要找到一家工厂进行生产。这时又出了一个新问题，钒需要在华氏3 000度的高温下才能生产，而普通的高炉无法提供超过2 700度的高温。后来我找到了俄亥俄州坎顿（Canton，Ohio）的一家小钢铁厂，提出如果他们愿意为我们干的话，我将向他们提供担保。他们同意了。第一炉加热失败了，钢铁里面几乎没包含有钒。我让他们再试试。第二次我们想要的钢炼了出来，而之前我们还被迫满足于使用只能承受6万到7万磅抗张强度的钢铁。有了钒钢，抗张强度达到了17万磅之高。
有了钒钢在手之后，我把我们的车子拆开仔细检测，以便决定哪一个部件用哪一种钢材最好——是要硬钢，强钢，还是有弹性的钢材。我想，在任何大型结构的机器的历史上，我们是首先科学地来判定钢材的确切质量的。结果，我们选择了20种不同的钢铁，用于制造不同的钢铁零部件。其中大约有10种都是钒钢。只要是对强度和轻便有要求的地方便用钒钢。当然，这些钒钢并不全都是一样的。其他的成份选择的不同是根据这一部件是承受磨损还是需要弹性而定——简单地说，根据它的需要而变化。在进行这些实验之前，我想，会不会有超过4种等级的钢材被用于汽车制造。根据进一步实验，特别是根据热处理实验，我们能更进一步地增加钢的强度，因此也减轻了汽车的重量。1910年，法国工商部从我们这里拿走了一个连接着扼轴的方向杆——把它当作一个重要部分挑选出来——并且拿它去和他们认为是法国最好的车上的相同部件相比。每一种测试都表明我们的钢更强、更具有韧性。
钒钢的应用去掉了多余的重量，通用车其他方面的要求我也已经想出来了，并且有很多已经实现了。设计必须要考虑保持平衡，因为就算一个部件飞出都会造成死亡。由于有些零件比其他零件更脆弱，这样会使整个机器报废，因此，在设计一辆通用汽车时，问题的一方面就是考虑尽可能地使所有的部件强度能符合它们的用途，使整部汽车就像一辆轻便马车一样。当然，即使这样也会出现不测，这是很难避免的，因为一架汽油发动机汽车本质上就是一个精密乐器，任何有头脑的人都极有可能把它演奏得很糟糕。我采用的口号是这样的：
“我愿意为每一辆福特汽车的损坏承担全部责任。”
自从第一辆汽车在街上出现那天起，它对我来说就是生活必需品。正是这种认识和确信，促使我去制造最好的车——能满足广大群众需要的车。我那时候和现在的所有努力都是生产一辆车——一种车型。并且，年复一年，提高、改进，质量更好、价钱更低，这些不论是在过去还是现在都始终是压力。适合大众的汽车必须要具备这些特点：
1. 优质的材料，完美的服务。钒钢是最强、最硬、使用时间最久的钢材。它构成了汽车最基本的超一流结构。不考虑价钱因素的话，它是这世界质量最好的钢材。
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生产与服务的秘诀（2）
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2. 操作简单——毕竟广大群众并不都是机械师。
3. 充足的动力。
4. 绝对的安全——因为这车将根据不同的用途，行驶在各种不同的路面上。
5. 轻便——福特车每立方英寸的活塞排放仅承受7.95磅的重量，这就是福特车总能畅通无阻的原因之一。不管你在任何地方，任何时候看到它们——沙地、泥地、坑坑洼洼的路面，雪中、水中、山上、田野以及没有道路的平原——它们都在畅行无阻。
6. 控制——速度始终掌握在手中，平静安全地面对每一种紧急和意外情况，不论是在城市拥挤的街道还是在崎岖危险的道路上。福特车的行星系齿轮传送控制系统使任何人都能放心使用。这就是为什么说“任何人都能驾驶福特车”的原因。也正因如此，它几乎无处不在。
7. 一辆汽车越重，在行驶时消耗的燃料和润滑油自然就越多；重量越轻，行驶的费用便越低。早年，福特车重量轻这一点被人诟病，而现在，这一情况已经改变了。
我最终敲定的车型设计叫做T型车。这种新车型的重要之处在于它的简单。如果它正如我确信的那样被接受的话，我想只制造这一种车，然后开始真正的生产。这种车只由四个结构组成——动力系统、车身、前轴、后轴。所有这些都很简单。这样设计的目的，是为了不需要特别的技能就可以进行修理或更换。虽然由于这想法过于新奇，所以我很少谈起，但那时候我就相信，它很有可能会因为零部件变得那么简单便宜，而让费用高昂的手工修理业彻底消失。零部件的造价那么低，因而购买新车比修理旧车更便宜。它们可以通过五金商店出售，就像钉子和带子一样。我想我作为一个设计师，应该把车造得非常简单，让所有人都能懂得。
这是两全其美的方法，也适用于一切事物。一件东西越简单，就越容易制造，也就可以以越便宜的价格出售，因此也就越可能大量地售出。
在这里没有必要提及具体的机械细节。但现在也许该是回顾一下各种车型的时候了。因为T车型是最后一种车型，它所贯彻的策略使得我们的企业超越了商业的常规。把这样的观念应用于实际会使任何企业脱离一般套路的桎梏。
在T型车之前，我总共设计了八种车型。它们分别是：A型车，B型车，C型车，F型车，N型车，R型车，S型车和K型车。在这些车型中，A型、C型和F型有着对称水平双缸马达。A型车的马达是安装在驾驶座后面的，而所有其他车型的马达则是安装在前引擎盖下的。B型、N型、R型和S型车有着四缸垂直马达，K型车有六缸马达，A型车能发动8马力。B型车有1/4英寸的汽缸和5英寸的冲程，能达到24马力。马力最大的是K型车，六缸发动机能发动40匹马力。最大的汽缸是B型车的，最小的汽缸是N型、R型、S型车上的，直径为3.75英寸，冲程量为4英寸。除了B型车之外，所有车型的点火电门都是干电池，B型车用的是蓄电池，K型车的点火电门既有电池又有永磁电机。在目前的车型中，磁石电机是作为动力系统的一部分被安装进去的。前四种车型的离合器是圆锥形的，后四种车型和目前车型的离合器是多重盘形的。所有车型的传送装置都是行星系齿轮，A型车是链条传动，B型车是轴传动。随后的C型和F型都是链条传动。从那之后所有的车都用使轴传动。A型车有72英寸的轴距，B型车是一辆特别好的车，有92英寸的轴距，其他车的轴距为84英寸，K型车的轴距为120英寸，C型车的轴距为78英寸，目前的T型车轴距为100英寸。前五种车所有的装备都是另外收费的，随后的三种出售时附有部分设备。现在的T型车附带全部装备出售。A型车重1 250磅。最轻的是N型车和R型车，它们的重量为1 050磅，但它们都是敞蓬车。最重的车是六缸发动机汽车，重2 000磅。目前的T型车重1 200磅。
实际上T型车的每一个部分都是在以前的这种或那种车型里包含有的。每一个细节都经过了实践的检验。对于它是否能成功这点，并没有任何侥幸心理存在。它肯定能成功，它没有不成功的理由，因为它不是以一日之功制造成的。它包含了那时候我能用于汽车的一切，包括材料，那些我首次获得的材料。这样我们在1908年至1909年成功推出了T型车。
公司那时已经五岁了。最初工厂的面积只有0.28英亩。我们在第一年雇佣了311人，制造了1 708辆汽车，只有一个分厂。到1908年，工厂的面积增加到2.65英亩，我们拥有了自己的高楼，雇佣人员的数目增加到 1 908人，制造了6 181辆车，有14家分厂。这已经是一家相当兴旺的企业。
在1908年到1909年度，我们继续制造R型车和S型车，即四缸敞篷车和小客货车，这两种车型在前一年卖得非常成功，售价分别为700美元和750美元。但T型车的出现使得它们都销声匿迹了。我们总共卖了10 607辆T型车——比任何一家汽车厂曾卖过的都多。旅行车的价格是850美元。在同样的底盘上我们装配了售价1 000美元的市内汽车、售价825美元的小客货车、售价950美元的双门厢式小客车以及售价950美元的单排座敞篷轿车。
这一年度的成绩向我彻底证明，是该用全力推行新政策的时候了。在我宣布新政策之前，销售人员被巨大的销售量所刺激，认为只要我们制造更多的车型，就能创造更大的销售量。这真是件奇怪的事：一旦某项产品获得成功，就会有人认为只要把这项产品改成不同的东西，就会获得更大的成功。有一种随波逐流的倾向，那就是把一件好端端的产品进行改变，进而毁了它。销售人员坚持增加车型，他们听从的是那5％的特殊顾客的需求，这些顾客能够说出他们需要什么，但他们忘记了另外那95％的顾客，这些顾客只是购买，不作任何挑剔。除非尽最大努力地听取抱怨和建议，否则没有一个企业能够取得进步。如果服务中有什么缺陷的话，必须马上进行认真调查。但当所得到建议只是关于款式的时候，就得弄清楚它是不是纯属个人奇思怪想的呼声。销售商总是倾向于迎合奇异的趣味，而不是对他们的产品进行充分的了解，从而能对那些有奇思怪想的顾客解释，他们将满足其每一项要求——当然，前提是他们能接受满足这些要求的条件。
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生产与服务的秘诀（3）
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因此在1909年的某天上午，没有任何事先的透露，我就宣布以后我们只生产一种车型，这种车型就是T型。所有的车的底盘都完全一样。我说：
“只要汽车是黑色的，任何顾客都可以给他的车喷上他想要的任何颜色。”
我不能说当时有人同意我的这种想法，因为卖东西的人当然看不到生产单一车型带来的好处。还不止于此，他们对这点根本就不加以特别的关注。他们认为我们的车已经够好的了，再降低价格会影响销售量，这会使那些追求质量的顾客流失掉，就再也无法争取回来了。他们对汽车工业根本没有任何概念，汽车仍然被认为是某种奢侈品，生产厂家只会为这一观念推波助澜。一些所谓的聪明人发明了“豪华车”这一名称，并在广告中着力强调其豪华部分。销售人员有理由反对，特别是当我作出以下宣称时：
“我将为广大的普通人生产汽车。它足够大，可供家庭使用，同时又足够小，可让一个人就能驾驶和保管。它采用最好的材料，由最好的工人根据现代机械能提供的最简单的设计制造。同时它的价钱非常低廉，任何一个有一份好工作的人都不可能不能买上一辆，并和他的家庭在上帝提供的广阔空间里享受美好的时光。”
这份宣言没有受到热情的欢迎。普遍的评论是：
“如果福特照他所想的去做的话，6个月之内他就要破产。”
一般的观念认为一辆好汽车不可能以低成本制造出来，并且也没有必要制造价格低廉的车，因为只有有钱人才到汽车市场去。而1908年到1909年度超过一万辆车的销售量，使我确定我们需要建造一家新工厂。我们已经有一个大型的现代工厂了，也就是匹克特街工厂（The Piquette Street Plant），它和这个国家的任何一家汽车厂一样好，也许还稍稍好一点。只是我不知道它怎么能够应对必定到来的生产量和销售量，所以我在高地公园（Highland Park）买了60英亩地，那地方当时被看作是底特律城外的乡下。所购买的土地的数量，以及要建一个比世界曾有过的任何工厂都还要大的工厂的计划都遭到了反对。问题还是已经问过的那个：
“福特多快就会破产？”
没有人知道这个问题被问过多少次。之所以有这样的疑问是因为不了解，在起作用的是一个原则，而不是某个个体。而这一原则太过简单，以至于显得有些神秘。
在1909年到1910年度，为了支付新买的土地和建楼，我稍微提高了车价。这是很公平的，结果也是有利的，对购买者并无损害。好几年前我做过完全相同的事情——或者说，当时为了建造罗格河（River Rouge）工厂，我没有如我每年习惯的那样降低价格。在那几次情况中，所需的钱都是可以通过借贷获得的，但那样的话，我们的企业就会背负连续的负担，以后生产的所有汽车都得承受这一负担。所有型号的汽车价格都增加了100美元，除了小客货车增加了75美元，单排座敞篷轿车和市内轿车分别增加了150美地和200美元。我们卖掉了18 664辆车。接着，在1910年到1911年度，由于有了新的生产设备，我把旅行车的价格从950降到780美元，我们卖掉了34 528辆车。这是在价格和工资持续上涨的前提下车价稳步下降的开始。
我们来把1911年和1908年做一下比较：工厂面积从2.65英亩增加到32英亩，平均雇佣人员数从1908人增加到4 110人，生产的汽车由6 000多辆增加到近35 000。你会注意到这三年多来人员的增加并不是和产量的增加成正比的。
我们看来像是一夜之间便产量大增。这到底是怎么实现的呢？
简单地说，这是通过应用一条不可逃避的原则而来的，是通过明智地使用动力和机器而来的。在一条小街昏暗的小店里，一个老人劳作多年制造斧柄。他用风干的山核桃木为材料，他的工具有刨子、凿子和砂纸。每一只斧柄都认真地称过、量过，看是否平衡。其中没有两把是一样的。曲线必须合手，必须和木头的纹路一致。从早到晚，这位老人一直忙碌着。他的平均产量是一星期8把斧柄，每一把他卖1.5美元。这其中的一些斧柄经常卖不出去，因为平衡性不好。
而今天，你可以花几分钱买一只更好的由机器制造的斧柄。你用不着担心平衡性的问题，它们全都一样——每一只都是完美无暇的。现代方法的应用不但使斧柄的价格降到了原先价格的零头，并且它还极大地提高了产品的质量。
正是把同样的方法应用到福特车的制造上，使得车价从一开始便降了下来，同时也提高了车的质量。我们只是发展了一种观念，一个企业的核心也许就是一个观念，那就是，一位发明家或一位好思考的工人想出一种新的更好的方法来满足人们固有的需要。这个观念会不证自明，而人们需要它来帮助自己。用这种方式，某个人可以证明，或通过他的观念发现一个企业的核心。但是这个企业的创造和壮大是由每个与它有关连的人共同努力的结果。没有一个厂商能够说：“是我自己建起了这家企业”——如果他需要上千人来帮助他建立这家企业的话。它是一件协同合作的产物，它所雇佣的每一个人都对它作出了某些贡献。通过工作和生产，他们使购买者能够不断光顾这家企业，寻求它所能提供的服务，这样他们对一套传统和一个习惯的建立提供了帮助，同时也得到了生活的环境。我们的公司就是以这种方式成长起来的。在下一章我就要开始阐述公司是怎样成长的。
与此同时，我们的公司成了一个世界性的大公司。我们在伦敦和澳大利亚都有分支机构，我们的车出口到世界上的任何地方，特别是在伦敦，我们像在美国一样有名。美国自行车行业在英国遭受失败，这给汽车打入英国市场带来了一些困难。由于美国自行车并不适合在英国使用，于是有些销售者想当然地以为没有任何美国的交通工具在英国市场上具有吸引力。两辆A型汽车于1903年踏上了去英国的道路。报纸拒绝对它们作出报道，汽车代理商拒绝表示哪怕最微小的兴趣。有谣言说它的主要组成部分是弹簧和钩子，如果它能在两周内不散架，那买主就是算幸运的了！第一年我们大约销售了12辆车，第二年情况只是稍微好一些。我可以说，就A型车的可靠性来说，二十年后它们中的大部分仍可在英国继续着某方面的服务。
1905年，我们的代理人拿一辆C型车参加了苏格兰可靠性跑车比赛。那时候可靠性跑车在英国比赛车更流行。也许这是一个迹象，表明一辆汽车毕竟不只是一个玩具。苏格兰跑车比赛要跑800多英里危险的山路。整个行程福特车只停了一次，这还是在强制要求的情况下。此后，福特车在英国的销售打开了局面。同年，福特出租车第一次投入了伦敦市场。随后的几年里，销售量开始大量攀升。福特车参加了每一次耐力和可靠性比赛，并且每次都取得胜利。布莱顿（Brighton）的销售商让10辆福特车在南顿（the South Downs）的陡峭道路上行驶了两天，最终每一辆都完好无损地归来。结果，他一天卖掉了600辆车。1911年，亨利亚历山大（Henry Alexander）把一辆T型福特车开到了4 600英尺高的本内维斯（Ben Nevis）山山顶。那一年在英国卖掉了14 060辆车,并且从那之后,我们就再也用不着表演什么特技了。最后，我们在曼彻斯特建立了自己的工厂。最初它纯粹只是一家组装工厂，但是，随着岁月的推移，我们逐渐地在那里制造出越来越多的汽车。
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机器与人（1）
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当我们工作的时候，就应该专心致志地工作，当我们玩的时候，我们应该尽情投入地玩。如果我们有一个传统的话，那就是：任何事情都能够做得更好，并且永无止境，这种总是要把工作做得更好更快的压力几乎解决了工厂里的每一个问题。
当把很多人聚集在一起工作时，人们最难应付的便是过多的组织和随之而来的繁文缛节。在我看来再没有比那种不时被称为“组织天才”的头脑更危险的事，这通常会导致那些按照族系组成的巨大的官僚体系的诞生。这棵树上沉甸甸地挂满了漂亮的圆圆的浆果，每一粒果子上都有着一个人的名字或者一个办公室的名字，每个人都有一个头衔和一定的职责，这职责严格地限制在他的浆果的周长之内。
如果一个助理工头有什么事要对总负责人说的话，他的想法要经过下级工头、工头、部门头头和助理总监，才能到达总负责人处，也许到那时候，他想要说的话早已成为历史了。住在图表左下角的浆果里的人的信息需要6个星期才能到达董事会的董事长或主席手边，即使它到达了这些高高在上的官员手边，那时，它的周围也已聚集了一磅重的批评、建议和评论了。没有什么事情能在“官方的考虑”下进行，除非时间早过了他们实际应该行动的时刻。事情被推来推去，所有人都回避责任——正如那种懒惰观念所说，两个脑袋总比一个脑袋好。
照我看来，一家企业并不是一部机器，而是一群人聚集在一起工作，不是为了给彼此写信。对任何一个部门来说，它没有必要知道另一个部门正在干什么。如果一个人正在做他的工作的话，他不会有时间去做别的工作。看着所有这些部门都在为着同一个目的而有序地工作，这是那些负责整个工作计划的人的职责。没有必要召开会议以沟通个人与个人或部门与部门之间的感情。对人们来说，为了一起工作，用不着彼此相爱。太多的良好关系也许是一件糟糕的事情，因为这可能导致一个人想包庇另一个人的错误。这对两个人来说都是很糟的。
当我们工作的时候，就应该专心致志地工作，当我们玩的时候，我们应该尽情投入地玩，试图把这两者混同起来是没有用的。主要的目标应该是先把工作做好，并为此得到报酬。当工作完成之后，便可以开始玩了，但不能在工作完成之前。所以福特工厂和公司没有组织，没有任何特别的职责附加在任何职位上，没有一系列的上下级权力等级，也几乎没有头衔，没有会议。我们只有绝对符合需要的职员，我们没有任何种类的精细记录，其结果是没有繁文缛节。
我们让个人完全肩负起责任来。工人对他的工作绝对负责，助理工头对他手下的工人负责，工头为他的群体负责，部门头头对他的部门负责，总负责人对整个工厂负责。每个人都应该知道他的责任范围内正发生着什么。我所说的“总负责人”，其实并没有这样的正式头衔。一个人负责管理工厂已经多年了，他有两个人帮助他，这两个人没有任何明确的职责范围，只承担着属于他们的工作的特别部分。与他们一起的是大约6个助手性质的人，但没有特别的职责。他们都自己找事做，但他们的工作并没有受到限制。他们都在最适合自己的地方工作。一个人查询存货和缺货，另一个人抓检查。诸如此类。
这也许看起来很危险，但实际上并非如此。如果一群人全部都想着把工作做好，完成工作就不会有困难，他们不会陷入权力限制的麻烦，因为他们不用考虑头衔。如果他们拥有办公室和那里所有的一切，他们会把时间用在办公室工作上，并想着为什么他们不能拥有比其他一些同伴更好的办公室。
因为没有头衔并且也没有权力限制，所以没有繁文缛节或者某人受压制的问题。任何一个工人都可以去找想找的每个人，这已经成了一种惯例，因此，如果有个工人越过工头直接去找工厂的头头的话，工头并不会为此恼火。但工人很少这么干，因为工头像知道自己的姓名一样清楚，如果他不公正的话，很快便会被人发现，那么，他将再也当不成工头。我们不能容忍的事情之一便是任何形式的不公正，一旦一个人开始随着权力而自我膨胀，他就会被察觉，他就会离开，或者重新回到机器旁边。大量的劳工骚动都是起源于那些下级管理人员不公正地行使权力。恐怕在很多的工厂里，工人不可能得到真正公正的待遇。
工作，并且唯有工作能控制着我们，这就是我们为什么没有头衔的原因之一。大多数人都能干好工作，但他们被头衔弄昏了头。头衔的效果是很特别的，它太多地被作为一种摆脱工作的标志而使用。它几乎等同于一枚徽章，上面写着这样的字：
“这是个无事可干、但却认为自己是重要人物、而别人都无关紧要的人。”
头衔不仅经常对它的佩带者有害，并且它同样给别人施加影响。在人们当中再没有比这样的事实——即有官位的人常常不是真正的领导——更大地激起个人不满的根源了。每个人都知道一个真正的领导者是一个适合计划和命令的人。当你发现一个有头衔的人是位真正的领导者时，你会去问别人他的头衔是什么，而他自己对此从不炫耀。
企业中的头衔已经过多了，企业也因此蒙受痛苦，其中的一个坏毛病，就是根据头衔划分责任。这种情况已发展到完全脱离了责任的地步。在责任被分成很多碎片并在很多部门分摊时——每个部门都在它有头衔的头头领导下，这位头头又被一群有着美妙的下级头衔的人包围着——这时候很难找到任何一个真正感到负有责任的人。每个人都知道“把牌推来推去”的意思是什么，这种游戏肯定起源于那些各部门只是简单地把职责推走的工业组织。每个组织的健康运行依赖于每一个人——不管他处于什么位置——都意识到每一件碰巧发生在他注意范围内的、与整个企业的利益相关的事情都是他的工作。铁路的情况糟得一塌糊涂，因为各部门都这样说：
“噢，这不是我们的事。100英里之外的X部门负责这事。”
曾经有过很多给官员们的忠告，要他们不要藏身在自己的头衔之后。这种对劝告的极其需要，表明这种状况需要的不只是劝告才能纠正。而纠正的办法就是废除头衔。有些头衔也许是合理的、必需的，有一些也许的确有用，是为了指导大批人员认真地工作，但对于其余的头衔，最好的原则非常简单：“把它们统统废除”。
事实上，就目前很多的企业纪录看，都在大大贬抑了头衔的价值。没有人会吹嘘自己是一家破产银行的董事长。企业总体上来说难以熟练地驾驭，所以不能给予舵手般的骄傲。那些现在戴着头衔并有价值的人，是那些忘了自己的头衔、下到企业的最基层去发现弱点的人。他们又回到了他们由之提升的地方——试图从底层开始重建。而当一个人真正在工作时，他不需要头衔，他的工作便是他最好的荣誉。
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机器与人（2）
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我们所有的人进入工厂或办公室工作都是通过人事部门。正如我前面说过的，我们不雇用专家，我们也不雇用那些过去有经验或者有过高于最低职位的人。由于我们并不因为一个人过去的历史而招收他，因此也不会因为他过去的历史而拒绝他。我从未碰到一个坏得一无是处的人，他身上总是会有一些好的地方——如果他能得到机会表现的话。这就是我们一点也不在乎一个人的身世的原因，因为我们不是要雇用一个人的历史。我们雇用一个人，如果他曾经坐过牢，那没有理由说他会再次坐牢。我想，恰恰与此相反，如果给予机会的话，他很可能会特别卖力，以便呆在监狱外面。我们的雇佣办公室决不会因为一个人以前做过的任何事而拒绝他——不管他以前是在辛辛（Sing Sing）监狱还是在哈佛大学，他都会受到同等的对待。我们甚至不问他是从哪所学校毕业的。如果他不想工作的话，那么他就不会为一份工作而进行申请，因为这一点是众所周知的：福特工厂里的人都是干活的人。
重复一下，我们并不在意一个人的过去。如果他上过大学的话，他应该能进步得更快，但他得从最底层开始并证明他的能力。每个人的未来都主要靠他自己。有太多的议论说人们的才能得不到承认，对于我们来说，每个人肯定都会得到他应得的承认。
当然，必须考虑到存在于希望得到承认的渴望中的一些因素，整个现代工业体系都被这种渴望刺激得变了形，它现在可以说差不多是走火入魔了。曾经有过这样的时期，每个人的个人发展完全依赖于他的工作，并且这点很快会体现出来，而不是依靠任何人的恩惠。但现在它经常依靠的是一个人是不是走运，能被一双重要人物的眼睛青睐。这一点是我们所成功地抵制了的。人们若带着引起某人注意的想法而工作，工作的时候会想着如果他们不能为自己所做的工作而获得称赞的话，他们就会把它弄砸或者干脆就不干，这样，有时候工作便成了第二要考虑的事情了，手中的工作——手中的产品和手中特定的服务——便不再是主要的了，而主要的工作成了追求个人的提升，成了由此能被某人看中的跳台。这种把工作放在第二位、把得到承认放在首位的做法，对工作是不公平的，因为他们把得到承认和称赞看作是真正的工作。同时这对工人也有一种极不好的影响，它助长了一种特别的野心，这野心既不可爱又不能促进生产。它容易产生一种人，这种人想象只要他“站在老板一边”，他就会得到提升，就会当头头。每个车间都会有这种人，最糟糕的是，目前的产业体系中的一些事情显示出这种手段还真管用。工头也只是人而已，他们很自然也容易被人奉承，相信他们的手中掌握着工人的饭碗。同时，这也是很自然的，一旦接受奉承，他们那些自私的下属将进一步地吹捧他们，直到得到好处和利益。这就是为什么我要尽可能地减少个人因素的原因。
所有那些不知道把一切精力都用于寻求更高职位的人，和我们在一起特别容易相处。有些人工作努力，但他们并没有思考能力，特别是迅速反应的能力，这样的人将得到他们的能力所体现的一切。根据他的勤奋，一个人也许值得提升，但除非他也有领导素质，否则的话不能提升他。我们不是活在一个梦想的世界里。我想在我们工厂的筛选过程中，每个人最终都会落到他应属的地方。
我们从来不仅仅满足于整个组织的任何一部分该做的事都做好了，我们总是希望它应该做得更好，并且它最终将做得更好。这种进取精神使得素质高的人最终能获得与他的素质相称的职位。在任何时候，这个组织——这是一个我不喜欢使用的词——变成僵化了，他也许就不能获得那个职位，那时一切都是因循守旧，都是等着死人的鞋穿。由于我们很少有头衔，所以一个应该去做比他目前所做更好的工作的人，很快就能去做这样的工作，他不会因为前面没有空出的职位而受限制，因为并没有“职位”。我们没有任何事先准备好的位置，我们最好的人员总是自己找位置。这点很容易做到，因为总是有工作。当你考虑的是把工作做好，而不是为一个想得到提升的人找一个合适的头衔时，那就不会有提升的困难了。提升本身并不是形式上的。那人只是发现他所做的不再是以前所做的事，并得到更多的钱。
我们所有的人都是这样从最底层上来的。工厂的厂长最初是一位机械师；负责罗格河大工厂的人是作为造型设计师开始他的工作的；另一个管理一个主要部门的人最初是一个清洁工。工厂里没有一个人不是简单地从零开始的。我们所做的一切事情，都是由好些与我们一起才使自己变得合格的人做的。我们很幸运没有继承任何传统。我们也不会建立任何传统。如果我们有一个传统的话，那就是这个：
“任何事情都能够做得更好，并且永无止境。”
这种总是要把工作做得更好更快的压力几乎解决了工厂里的每一个问题。一个部门是建立在它的生产效率上的，生产效率和生产成本是不同的因素。工头和监工如果为他们部门的费用记一本账的话，他们只是在浪费时间。有一些费用——比如工资、营业费、材料的价格等等之类，都是他们无能为力的事，所以他们没必要为此伤脑筋。他们能够掌握的是他们部门的生产效率。一个部门的生产效率是用他们生产的零件数除以从事生产的人数。每个工头每天都记录他的部门的效率，他总是随身带着这些数字。监工有一个囊括所有这些内容的表格，如果一个部门有什么地方不对劲的话，产量表格马上就能显示出来。监工询间工头，工头就得说清楚。被激发出创新的好方法中有相当大的一部分直接来自于这种简单生产效率的经验方法。工头用不着是一个成本会计，即使是一个成本会计的话他也不会是一个更好的工头。他负责的是他这个部门的机器和工人。当他们在以最好的状态进行工作时，他就尽到了他的责任。他的生产效率就是他的指导，对于他来说没有理由为多余的事情而分散精力。
这种效率系统简单地迫使一个工头忘掉个人好恶——忘掉除手上的工作外的其他一切事情。如果他宁愿选择他喜欢的人而不是能把活干得最好的人，那他的部门的生产记录很快就会把它显示出来。
挑选人才并没什么困难，他们自己就把自己挑选出来了——虽然人们经常听说缺乏提升机会的事。一般的工人更感兴趣的是一份稳定的工作而不是被提升。那些为工资而工作的人中不会有超过5％的人在希望得到更多钱的同时，还希望接受随着职位的提升而来的更多的责任和工作。只有大约25％的人愿意成为助理工头，大多数人接受这个职位是因为它的工资比用机器工作的人的工资要高。而那些更有机械才能的人希望能进制造工具的部门，他们在那得到的工资要远比一般生产部门的要高。他们并不想承担更高职位的责任，但绝大多数人都希望呆着不动，他们需被领导，他们希望一切都为他们准备好了，他们不用负任何责任。因此，不管有多少人，困难不是发现要提升的人，而是谁愿意被提升。
一种被普遍接受的理论认为：所有的人都会为职位的升迁而焦虑，很多计划都是缘此而制定的。我只能说我们发现的事实并非如此。我们雇用的美国人确实想要提升，但他们并不总是想到提升到顶头。外国人，一般来说，作为助理工人就已经满足了。为什么会这样我并不知道。我只是在讲述事实。
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机器与人（3）
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正如我已经说过的，工厂里的所有职位的人，对关于每项工作该怎么做，都有着开放的头脑，如果有任何固定的理论和任何固定规定的话，那就是没有什么事情已经做得尽善尽美了。整个工厂的管理渠道总是向各种建议开放，我们有一个非正式的建议系统，通过它，任何工人都可以把他所想到的任何主意与人交流，并为此采取行动。
每一件产品节省一分钱，也许就会表现出可观的价值。以我们目前的生产量来说，一个零件节省一分钱意味着一年节省12 000美元，每个零件都节省一分钱的话，一年的总数可达上百万美元。因此，计算节省的单位是一分钱的0.1%。如果新提出的方法证明可以节约，而进行改革所需的费用将在一段合理的时间内就能收回来——比如说三个月之内——这样好的改革当然是切实可行的。这种改革并没有只限定于能提高产量或减低成本的举措，很大的一部分——也许是绝大部分的改革——都是关于怎样使工作变得更容易。在我们的工厂里，我们并不想要任何劳累的、可以把人累死的活。这种活现在极其的少。一般来说，采用那些使工作的人更容易工作的方法，同时也就减低了成本。在合乎人情的企业和良好的企业之间有着很密切的联系。我们同时也会调查到最后的1/10个单位，看看是制造还是买一个零件更便宜。
建议来自每个地方。波兰工人看来是外国人中最聪明的建议者，有一个波兰人，他不会说英语，但他表明如果他的机器上的工具以不同的角度安装的话，它能更耐磨损，而原先它只能用于4到5次切割。他是对的，很多钱被节省下来。另一个波兰人使用一台钻床，他装了一个小小的固定装置，使零件在钻过之后不用再进行处理了。这种方法被普遍采用，结果是节省了一大笔钱。人们经常想出一些自己的小装置，因为把注意力集中在一件事情上，如果他们有这方面的头脑的话，他们常常能够进行一些改进。一个人的机器的清扫也是常常能表露他才华的地方，虽然清扫机器并不是他工作的一部分。
下面是一些好的建议：一份建议提出用高架传送装置把铸件从铸造厂运送到机器车间，这为运输部节省了70个人。我们曾经需要17个人——这还是生产规模很小的时候——清除齿轮的毛边，这是一件又累又脏的活。有个人粗略地画了一台特别的机器的草图，他的想法不错，机器被制造出来了。结果现在4个人就能干7个人的活的几倍——根本就不再是什么劳累的活了。把底盘上的一个零件的固定柄改成焊接柄，在当时远比现在产量小的时候，一年就能节省50万美元。用扁铁片制造一种管子而不是用通常的方式制造，又带来了另一笔巨大的节约。
制造一种齿轮老方法需要4项操作，而且12％的钢材要变成碎片。我们把大部分碎片利用起来，并且最终我们会把它全部利用起来的，但没有理由不切下碎片，因为并不是所有的废料都是损失这一事实，并不能作为允许浪费的借口。其中的一个工人设想出一种很简单的生产这种齿轮的新方法，这种方法产生的碎片只有1％。还有，为了使表面坚硬，凸轮轴得进行热处理，凸轮轴从热处理炉出来的时候总是翘的，一直到1918年，我们还雇佣了37个人专门弄直凸轮轴。我们的几个人实验了大约一年时间，最后造出一种新型的炉子，凸轮轴在里面不会翘起了。1921年，虽然生产量远比1 918大，但整个这项工作我们只雇佣了8个人。
接着要做的是消除作对人的技术要求的压力。以前的工具淬火工是一个专家，他得判断加热的温度，这是一件无法事先考虑的操作，奇怪的是他总能看得那么准。热处理对硬化钢铁是非常重要的，需要人知道该用的确切温度，这没法通过经验知道，它得进行测量。我们引用了一套系统，火炉边的人根本不用对热度进行处理，他也不用看温度计——记录温度的仪器，因为到时会有彩色电灯给他信号。
我们的机器没有一台是随便乱造的。在采取行动之前，一个想法的每个细节都调查过了。有时候先制造木头模型或在黑板上把每个零件都画得和本身一样大。我们并不被预见所限，但我们没有任何方面是只靠碰运气的。我们还没有制造过一台不能做它所设计要做的工作的机器，所有实验大约90％都成功了。
所有这些发展起来的专长都得归功于人们。我想如果人们不受妨碍并且知道他们在进行服务的话，他们总是会集中一切精力于甚至是最微不足道的工作上的。
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工资（1）
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再没有比工资更重要的问题了，因为这个国家的大多数人都是靠工资生活的。他们的生活的提高——即他们的工资增长率——决定着这个国家的繁荣。作为领导者，雇主的目标应该是，比同行业的任何一家企业都能给工人更高的工资。
靠惯例来管理一个企业是不行的。比如说用“我支付着越来越高的工资”这样的方法，说这话的人不会轻易地说：“我没有比别人更好、更便宜的东西出售。”没有一个头脑正常的工厂主会认同这样的想法：只买最便宜的材料就能够生产出最好的产品来。那么，为什么我们听到那么多的关于“劳动力清理”和降低工资给国家带来好处的论调呢？降低工资只能意味着降低购买力和抑制国内市场。如果工业管理如此糟糕，以致无法给予与它相关的人们一份好生活，那工业有什么好处？再没有比工资更重要的问题了，因为这个国家的大多数人都是靠工资生活的。他们的生活的提高——即他们的工资增长率——决定着这个国家的繁荣。
在整个福特公司，我们现在的最低工资是一天6美元，以前的最低工资也有一天5美元。在这之前我们支付该支付的一切。把工资恢复到旧的市场工资水平是很不道德的，同时这也将是最糟糕的企业。
首先我们来看看各种关系。把一个雇员称做伙伴是不常有的事，然而，他还能是别的什么身份吗？一旦一个人发现管理企业已经超出了他个人的时间和精力允许的范围，他便叫来助手和他一起分担管理工作，那么，如果一个人发现企业的生产量太多了，已经超出了他的两只手所能干的范围，他怎么能否认那些来帮助他生产的人是他的“伙伴”呢？每个多于一人的企业都存在一种伙伴关系。一个人在叫别人来帮助他的企业的那一刻——即使这位助手是一个孩子——他就有了一位伙伴。也许他自己就是这家企业的惟一拥有者和运行的惟一领导者，但只有当他同时还是惟一的经理和惟一的生产者时，他才能宣称自己是完全独立的。一旦一个人依靠别人来帮助他，他便不再是独立的了，这是一种相互关系——老板是他的工人的伙伴，工人是他的老板的伙伴。事实便是如此。如果老板或工人自认为不可缺少，这是没有益处的。两者都是不可缺少的。一方只能以牺牲另一方为代价才会变得不可一世，这最终也将牺牲掉自己的利益。资本家或劳动力各认为自己是一群，这都是绝对的愚蠢。他们是伙伴。当他们互相对立想打倒对方时，他们只是在损害那个组织，如果在这个组织中他们是伙伴，那么他们都从这个组织中获得利益。
