第 4 页

置。但是，你果真能将自己的内心分成好多个间隔，以使自己不会真正受到生活

和工作中其他事务的不良影响，这些事物都是不太明确、悬而未决，或者混乱无

序的？

要想一直对自己和自己当前的工作有十足的信心，你该怎样去做呢？

想一想

～你上次是在什么时候体会到身处“自己的领域”内的感受？你知道自己怎样才

能达到那种程度？

～如今，有哪些方面影响你全身心的投入到自己正在进行的各项事务中？你会怎

样解决这个问题

～你是否在想方设法去回避其他事情?

2.13.明确未来目标，应对现实变化

我们所渴望的未来图景会让自己立刻去改善目前的状况。它改变了你的视角

和行为方式，其价值实际上并不是立竿见影，而主要体现了它在改变了你此刻所

作的决定的内容和性质。他能影响到你现在选择去观察、感受和完成的事情。设

想一下未来可能出现的积极成果，这样会使情况变得真实可信，同时人们的思想

也会成熟起来。不管我们自身的状况如何，我们开始的做法仿佛就是真理。

采取行动还是维持现状

在对人类自身的生存目的和终极的成功进行探讨时，我们会遇到一种两难的

困境。我们是维持现状，还是采取行动呢？人类最伟大的成就源自于对物质追求

的摒弃，并且与我们的精神有着深切的关联吗？又或者说，人类的成就源自于实

现，源自于我们为自身和这个世界上的其他人而完成一些事情？

凭直觉我就知道那是一种错误的二分法。他并不是一种要么这样，要么那样

的主张。现状是一段极具活力并且积极主动的过往，其中可能包括也可能不包括

生理上的努力。成功的、高质量的“采取行动”本身就是成就，通常它与更高层

次的意识密不可分。采取行动与维持现状好像能达成一种和谐的共存状态。

然而，这是一件很微妙的事情。内心反思的焦点与外在的体现是两种不同的

过程，因此，可以作为相互独立的过程来体验。倘若我要维持现状而自己却一味

的忙于应付各种事务，要么是出于习惯，要么出于内心不安所引起的紧张心情，

那么，我的行动就会让人精疲力竭，很难有所建树。相反，倘若我果真应该做某

件事情，而我却在努力“维持现状”，借此不去投入必要的精力，结果我将无法

确保目前平静的生存状态，也几乎无法关注精神或更高层次的流程。

因此，这里就出现了一个问题：我们人类渴望实现完美或是至少是取得进步，

这种愿望的双重性需要我们做出最终的决断。但是，多年以前我知道了，在这种

没有赢家的哲学处境中，很可能有一种更高的视角能终结而不是解决这种不和

谐。也就是说，维持现状还是采取行动在这里就不会成为什么问题了。

我们都存在于多个层面上。我们的一部分似乎存在于超越时空的层面上。对

于我们是怎样的人的那些方面以及我们与这些方面的联系，人的生理活动与之并

没有多大的关系。同时我们仍有很大一部分投入到另外的一个世界里，一种在本

质上不断变化和运动的世界里，一种在本质上不断变化和运动的世界里。

对于那些在这个层面上运行的部分，关键问题并不是我们是否积极主动，而

是我们如何才能积极主动。如果我们真有意识的话，你就不可能不积极主动。通

过你打算将自己的意识集中于何处以及如何集中自己的意识，你就会变得积极主

动起来。“维持现状”是一个高度积极的过程，但这种运动是内在的，而不是关

注外部的。

真正的问题应该是这样的：在尽心竭力的工作与内心的思考过程之间，我在

哪儿才能实现两者的平衡呢？我对内在问题的关注与对外在事物的关注之间有

适当的比例和妥当的关系吗？目前，我最应该采取哪种类型的行动呢？我们是否

应该花时间调整自身的注意力去关注更微妙的地方？或者说，我是否应该调动自

己的全部精力，采取积极的行动，来兑现对自身的承诺？

是维持现状，还是采取行动并不是问题。问题实际上是：“哪类行动能够让

我与自身的现状达成一种统一呢？”

想一想

～设想一下自己在五年后取得了惊人的成功，那会是怎样的感觉？你如何将那种

感受与自己周围的世界联系起来？你不妨今天就试一试。

～你感到自己的内心世界和外在世界处于一种平衡的状态中吗？如果不是的话，

你会想什么办法让他们更趋平衡呢？

3.第三部分建立有效的结构

没有线路，你将很难行进

我们感受不到自己受制于那些真正影响着我们的因素。我们对于道路中间的

交通线充满感激之情，他们让我们可以自由的迅速到达某个地方，而同时承受的

压力和风险却是最小。有效的形式不会占用空间，它们会创造空间。有时，建立

紧凑的系统是我们释放新层次信息所必备的要素。

3.1.适度的稳定性，强大的创造力

我们大家都一直生活和工作在很多不同的层面上。当一个层面受到干扰时，

他就会把人们的精力和注意力从其他层面上吸引过来，直到问题得以解决。当事

物处于一种平衡的状态时，富有创造力的精力就会自然而然、持续不断的流淌而

出，并随处能得到。

井然有序和创造力：朋友还是敌人？

我觉得有趣的是，还有多少人仍然认为井然有序和创造力是相互排斥的。我

们常常会听到：“别拿整理工作和那些清单来烦我，我只想拥有创造力”或者“我

不需要所有那些整理材料，我可以把一切都装在脑子里”。人们为什么觉得井然

有序是自发、直觉和自由的对立面呢？这很可能是他们并没有在自己生活中特

定的方面对期望的经历和结果有着强烈的认同。当你确实想要拥有或体验某件事

情时，你清楚自己必须采取什么措施才能大都很少被人们视为“井然有序”的状

态。当你不得不变得井然有序时，你恐怕并没有在自己需要使其井然有序的事情

上投入必要的精力。

要是你想在画布上表达自己的思想，那么油画颜料就是你的工具，你要安排

如何使用颜料和刷子。你没有想到要把事情安排的井然有序，你只是动手就做。

要是你想钓鱼，同时也确实很喜欢这项运动，那么你会把自己的鱼饵和线安排的

井然有序。最精通此道的人总是会把他们的钓鱼用具准备停当。

那么，为什么人们对于工作未必在各个方面都是这样呢？我曾经碰到过一位

专业人士，他的帆船控制室里井井有条，达到了一种近乎苛刻的状态，可他的电

子邮箱却是一团糟。怎么会这样呢？为什么会有这样的差别呢？

一旦你体会到头脑清晰的开展各项活动是怎样一回事，我保证你一定会投入

大量的精力去思考“如何将事情安排的井然有序”这个问题。与西方相比，远东

地区有着一种截然不同的模式来达到这种自发的状态。在那里，如果你想体会到

真正自由的表达，那么你就要把毕生的精力投入到极其简朴的生活和异常严格的

规则中。

倘若没有了结构与约束，人们其实很难充分发挥个人的创造力。创造力与自

由是一个事物的两个方面，两者我都喜欢。要想获得自由，你就要把事情安排的

井然有序。而要想万事井然有序，你就要有创造力。

想一想

～在一位客观的局外人看来，你的生活和工作中哪些方面是井然有序的？究竟是

你所关注的什么方面才使你达到了这种状态？

～你认为自己在哪些方面混乱无序呢？哪种结果要求你增强工作的条理性，从而

使你的生活中这个方面变得更重要、更有趣呢？

3.2.调整最佳结构，发挥最大效力

支持性结构和限制性结构之间的差别只在于他们与最终目的是否相统一。如

果你为了达到期望的目的而过于频繁的安排会面，那样既无吸引力，也不会有人

参加。如果你为了实现预期的增长目的而建立起不合理的结构，那样将会造成瓶

颈。那些大师级人物的主要特点就在于他们懂得什么工具最适宜用来做什么。

幻想家和实干家：个人的劳动分工

最近我意识到，在人生前进的道路，我的内心深处戴着两顶截然不同的帽子：

幻想家和实干家。他们的思想和行为都有所差异，只有当我不至于将它们的角色

和职责混为一谈时，事情才会有更好的效果。

多年以来，我懂得了人们的个性和工作风格都会在这个持续不断的进程中延

续下去。那些有着“蓝天般梦幻”的思想家特别憎恨细节和承诺，而有些实干家

在被要求完成某项工作或选择某个方向时就显得极不自在。现在，我意识到自己

的思想深处也二者兼有。

我的幻想家先生是一个只喜欢在橡树下闲逛、呷口咖啡、为宏大的新项目和

理想化的方案而热血沸腾的人，它会不时的从战略的角度来思考问题。然而，只

有当我在文件篓里挑选某件事情，决定并实施简单的行动步骤，以便取得进展时，

实干家先生才会投入最大的精力。只要他们不碰面，我们就是很棒的。

但是，当我处于幻想家的模式中，开始思考如何去完成自己创造的各种事务

以及由此给自己带来的工作时，我就充满怨恨、退缩不前。可当我们进入实干家

和完成模式时，我会不由自主的思考我此刻应该在做更重要和更宏大的事情。

要想促使这种内在的关系发挥出最大的效力，这里我有一些建议：

1. 我的文件篓：当我处于创造性模式时，要将这些想法写进自己的笔记簿或

收件盘（？），然后立刻将其发送给“其他人”。实干家先生就会发现他，然后问

到：“接下来该怎么干？”以这种方式来促成事情的发生。

2. 我的项目和清单：他们是幻想家的成功案例

3. 我的后续行动清单：它们给我的实干家一些到期目标来指引道路，这样，

实干家就会感到富有效力并能很快取得成功。

4. 每周检查：可以通过这种方法将幻想家和实干家召集起来，以使他们通力

协作、充满热情的把各项工作完成。

想一想

～你的哪一方面占优势，是幻想家还是实干家？

～你怎样才能支持自己较弱的那方面？

3.3.更新系统，放飞思想

你可愚弄不了自己的思想，它是精通你当前的个人管理系统的专家。它知道

你能否分析出自己在适当的时机应该采取什么行动。他清楚你是否决定了下一步

应该采取的行动。当你有可能采取行动时，他明白是否有什么能提醒你注意的那

项行动-----那项放在你确实能注意到的地方的行动。要是你没有完成其中的任何

事情，你的头脑就不会放弃。他会没完没了的提醒你注意那些自己要牢记在心的

事情。人们的头脑是忠实而虔诚的仆人，但是，它需要得到自己擅长做好的工作，

而不是那些他并不善于处理的工作。

你的头脑能否胜任新工作的挑战？

将一切抛在脑后，然后确定他对你的意义以及你需要采取什么措施才能推动

事物的发展，这些都会给你的头脑带来极大的自由。自然，当任何人以一种完整

的方式从事这件事情时，他的心理或直觉的焦点会兴奋起来，而人们也会从全新

的、积极的角度去看待和体验他。这就如同氦气球，当你松手的时候，他自然会

腾空而起，飞上蓝天。新鲜的想法会浮现在你的脑海中，于是操作性更强的方法

可以信手拈来，因此不管遭遇到什么样的事情，我们都可以应付自如。心理的作

用会上升到一种新的水平，但这种升华很是短暂。

你内心想要完成更高层次的工作是一回事，而你真正去做却是另一件事情。

只有当下面的各个层次不断得到有效的控制时，你的思想才会升华到新的境界。

开展积极的知识型工作（思考、决定和挑选），同时建立有序的人员管理制度来

处理最终的结果，这样你就有精力去处理那些真正重要的、自己也确实希望关注

的事情了。但是，倘若这种系统不能得到一贯的检查与及时的更新，那就如同你

解雇了自己重要的助理人员，可既没有事先通知，也没有找到合适的监督人员。

要不了多久，你就会忍不住担心起来：谁来替你接电话呢？票据放在什么地方了

呢？我明天有些什么预约呢？这些并不是你应该做的工作，但是，倘若这个水平

上的工作得不到有效处理，你就无法真正完成好自己从事的工作，至少你不能充

分发挥个人才干。

一旦你阐明并确定了自己的各个项目和相关行动，那么你就一定要更新那些

清单并保证其完整性。要想使你清晰的头脑和反应力保持其应有的效能，要想保

持平衡并全身心的投入到真正的机会中去，你就必须关注并不断支持那些确保承

诺背离目标的因素，即你的清单。如果系统和促成系统的流程落伍的话，那么积

极的体验就会离你而去，这种情况过不了多久就会成为现实。在几天（几小时）

之内，务必要对新信息进行整合，检查并完成细节性的工作。对于你目前所作以

及尚未开展的工作，你必须再次迅速的进行回顾和整理。要想超越系统目前管理

的水平，你的头脑务必要一直关注系统。

多年来，我们发现所谓的“每周检查”，即抓住所有你获得、处理和整理的

信息，是要培养的最重要的习惯。我们的头脑中似乎有某种东西，将我们的工作

及生活中的每七天很好的规划为一个周期。每隔七天的时间，我们就要将眼光从

自己正从事的工作放到更高层次的管理工作上来。这类工作是我们眼前的各种项

目和活动的层面上的，需要我们在随后很短时间内完成的项目和活动。

这种对我们涉及范围内各类事物的性能进行的全面分析不会自然而然的出

现。它要求每个工作周内自己多增加一个小时严格的、合乎逻辑的关注。大部分

人这样做了，但表现出来的却是他们认为这些事情属于那种做起来是好事，可就

是没有时间去做的事。好多人并没有认识到，只有通过这种方法，你才不用为你

究竟该怎样去思考自己应该在想的事情这个问题而苦恼。你实际上可以通过这种

方法，平息自己头脑中的苦恼和困扰。记得在你以后的人生里，每周花上一两个

小时的时间去做他

想一想

～你最后一次是什么时候完成了对自己所有优秀项目和行动的审查的呢？

～你怎样确保自己能够更持久的做好那件事情呢？

“最苍白的墨水也比最好的记忆更清晰” (应该是:好记性不如烂笔头,哈哈)

-----中国谚语

3.4.提高反应能力，催化生存能力

任何能增强你对周围环境的认识、缩短你的反应时间以及平衡你的内部系统

（从而消除你的反应不足或反应过激）的事情都将为你带来竞争优势并改善你的

绩效。对任何变革都具有很强的适应性，并对于此相关的信息保持高度的敏感，

这对于一个物种、一名战斗机驾驶员和一条生产线的生存都至关重要。

紊乱的药物

大部分药物都可以让我们从现实世界中获得片刻的解脱，使得我们对外部入

侵的机体无法做出灵敏的反应。堆积如山、有待处理的材料很容易发挥同样的作

用。

倘若人们让数不胜数的未能决断的事情不断堆积，在自己的周围形成了一座

坚固的堡垒，那么这会使他们与外界之间的关系大为受挫。外界的任何信息随后

就会透过堆积如山的文件的、数量巨大的电子邮件和误导的信息等形成的壁垒迂

回前行，而且这种状况会愈演愈烈。随着混乱局面的不断加剧，那些不愉快的或

具有挑战性的事情逐渐地被搁置，直至为人们所遗忘。这个过程未必总是让人尴

尬的，因为在工作场合，“忙的不可开就”似乎就等同于“重要”。

避免生活和工作对自己所形成的困扰，这自然无可厚非。但是，药物会使人

上瘾并形成人为的反应，结果成为一种很难客服的痼疾。即使人们决心戒除，彻

底清理他们的内外部环境，新的经历也可能让一种脆弱感悄悄的渗透到那些令人

不太舒服的事物中去。不要用任何借口去回避工作和生活中的事务，开始时你可

能觉得浑身不自在，直到最后你习惯了这种做法。

但是，你也可以处理好那些工作，并且适应这一切。不去处理各项事务而是

任由他们搁置，比起着手处理这些事务更能带来不适感。这能给我们带来更健康、

更富有成效的结果。

那些花费数小时的时间去帮助人们调整到一种更全面、更前端的个人决策模

式的人们发现，我们的团队和整个企业文化都得到了惊人的提升。由于机体的神

经系统变得更加纯净，经理们认识到以前需要建立团队才能完成的事情正在迅速

的减少。

想一想

～在目前所处的环境中，你是否在回避对某些事情作出反应呢？要处理这类事

情，你都需要做些什么？

～人们最愿意采用什么媒介来与你进行沟通和交流呢？为什么？

3.5.加强薄弱环节，提升系统效力

个人管理系统能够增强人们的信心，这种系统的价值体现在它有能力将个人

资源释放出来，进而完成那些更高层次和更具挑战性的工作。但是，如果不能一

直提供支持，任何系统也无法发挥其真正的效力。指挥官总要安排那些没有人担

任的职位。要是不安排人负责洗手间的卫生，那么恐怕到头来

CEO得亲自动手

了。系统更本无法减轻压力，除非它能真正处理好各项工作。虽然建立起在概念、

软件和研讨会上理想的系统比较容易，可是，当你得了流感而觉得浑身不自在时，

它们会怎样发挥效力呢？真正的系统务必要能够经受住最恶劣的现实情况的考

研。

线路怎样短路的？

企业中有其神经和中枢系统，而这些系统总会反映出自身最薄弱的环节。钥

匙团队中有人在两周时间内无法对电子邮件做出回应，那么整个队伍的敏感度和

效率就会遭到削弱。倘若大家在几个小时内就可以处理好各自的问题，自然就会

产生很高的效率。人们常会抱怨那些貌似毫无目的电子邮件给自身所带来的负

担，但是，那些最常抱怨电子邮件的人们大都对电子邮件的利用效果最差。迟钝

的系统会不断的衍生和繁殖。

这种环境的相互作用变得愈加迟钝，其他人必须提高他们交流时的声音才能

穿过这些缓冲区。增强（而且同样不合适）的音量和紧迫感易于形成一种被动的

氛围，影响到企业文化。企业的反应能力就变得既迟钝又过于积极。关于企业文

化的重大的战略型变革陷入了泥沼。

另外的一端是那些能将自己的电子邮件和其他交流活动进行定期处理和清

空的个人和团队，他们能够处理更趋成熟的问题，他们也能迅速的指派任务，不

管是重要邮件还是垃圾邮件。然而，更有趣的是他们好像并没有遇到过那些同样

无关的材料。他们凭借自己坚持不懈的工作，建立了一种能对自己联系的网络做

出灵敏反应的系统。当人们知道你正在密切关注他们发送给你的东西时，他们自

然会更注重自己信息的质量和相关性。当各种关系中的反馈环节变得更短时，就

会形成一种更健康和更富有成效的关系。这种关系也就得到了最大程度的改善。

当企业文化中出现类似这种情况时，所有的系统都会受到积极的影响。随着

敏感度的不断增强和日趋平衡，他的迅速反应会缩短交流和决策的整个循环时

间。分散精力、毫不相关等的东西会自动的显现出来，他们根本不会有生存的土

壤。

工作中，当我们碰巧培训某个工作流程的全体成员时，我们们会告诉他们现

在就做出反应。这样的话，他们就不用去想自己此刻究竟应该考虑什么问题了。

不采取任何行动不只是在浪费时间，更严重的是他往往会造成延误并带来不必要

的复杂性和压力。我们能够证明有意识的行动比无意识的反应要好。在交流过程

中，你的思虑不但没有减少，反而得到了改进和增强。由于交流模式是在事物进

入危机模式之前就有的，因此它更加清晰、更为积极。这样一来，积压的工作就

得到了彻底的清理，明确的制度就得以确立，前端的决策就得以实施。相互合作

和交流质量也会有显著的提高这个系统并没有根除问题和挑战，但他帮助人们更

早的察觉并且能够更轻松自如的去处理他们。

想一想

～你个人工作流程的瓶颈在什么地方？你没有认真进行处理的旧的交流方式是

什么？你怎样才能废弃它呢？

～从完成的工作角度来看，你的工作群体（或家庭）的瓶颈在什么地方？你如何

才能加以改进呢？

3.6.系统效力越高，人们越不易察觉

当你不得不关注自己的系统时，你让自己的精力走了弯路，而这部分精力本

来可以用于系统进行创造性与生产性的活动。系统安装、调整或改进的目标会让

你很快忘记系统。

成功的系统是无声运转的

你的系统越是精良，你越是不易察觉他们的实际存在。你越是不关注他们，

他们发挥的作用就会越大。只有在他们丧失作用或是你不得不过于关注对于它们

的使用时，你才会注意到他们的存在。你希望自己工作、行动、思考、创造和处

理各项事务，而不是关注目前完成他们的具体方式。你希望在乡间轻松的驱车前

行，而不需考虑换档或天气情况。

建立起运行顺畅的、无声的系统，往往是提高效率的绝佳时机。人们的工作

流程十之八九都无法运行起来，因为他们需要投入大量的工作。过去

25年间所

销售的组织工具和软件在理论上有理有据，可他们的运行速度并未达到人们所努

力协调的程度。随着有待处理的工作量在速度和容量上的迅速增加，如果系统的

设计存在缺陷或是操作人员没有达近乎自动的程度，那么系统就会开始土崩瓦

解。

参考归档系统足以说明这种存在设计缺陷的系统。该系统把各种文件装入带

有标签且悬挂着的文件袋中。容量和速度将这个系统逼入绝境。通常有堆积如山

的文件要放入其中，可就是无法放进去。有谁愿意把材料放入过于拥挤、异常复

杂的档案柜里呢？使用计算机鼠标进行某项操作，能将系统运行速度提高到以前

的四倍，这也说明了一个系统的瓶颈问题。我们经常看到，那些老练的专业人士

有意的抑制自己的建设性思维和交流过程，因为这要求他们投入太多的精力去提

出、输入地址、写上内容并发送邮件。

你务必要建立起自己习惯的工作流程系统。你需要完全属于你自己的“本

垒”，并且拥有可以自动运行的全部工作流程工具和行动。每当你要坐下来工作

时，你并不希望自己非得再重复一次处理流程。在过去的

20年间，每年有

250

天的时间在工作。我可以在虚拟工作环境中颇为有效的工作，然而，在放有办公

桌、文件和工具的办公室里，我的工作会更出色。我不会受到任何干扰。我希望

自己的工作能取得最大的效率，既没有消极抵制，也不存在遗留问题。

想一想

～你已经建立起了哪些有效的程序，你已经不再需要思考它们，而只是在运用他

们而已？

～你必须不断思考自己系统内的哪些方面？你怎样才能让他们趋于“自动化”？

～你在家里的工作空间怎样呢？你如何确保自己拥有更有效的生活管理控制室

或控制舱呢？

3.7.形式定调，性能起舞

从多个方面来说，创建合适的环境和结构有助于确保生产和绩效。形式通常

有助于引发人们的关注，随后激发人们的意愿，进而产生富有创造力的能量和内

容。倘若你想锻炼身体的话，不妨身穿运动服。如果想书写的话，不妨编个标题，

然后启动自己的文字处理系统。你希望让工作中的某件事情继续前进吗？挑选主

题并安排会议。只要建立起它，它们就会出现。

确定你有待处理的事务

这篇论文阐述了我们运用方法的问题，坦率的说，没有几个人有过这样的体

验。利用他可以轻而易举的得到，同时对你的生活质量也具有潜在价值，因而，

我感到自己有必要提醒你去注意它。

要是你能确保自己的锅里需要搅拌的部分都在搅拌的话，那么你会怎么做

呢？让我解释一番吧。在生活中，你的兴趣和焦点等存在于多个层面上，这使得

你在那些每天都不得不负责的基本事务之外，感受与经历变得比以前更加丰富、

更加充实。要是你关注他们的话，这种情况确实会出现，包括你的孩子、朋友关

系网、对烹饪和钱币收藏等的钟爱，还有你的投资以及一些疯狂的想法，再有就

是你最喜欢的格言和音乐和关于未来的梦想。

这些事物或者与之类似的事物，只要他们对你而言具有某种潜在的诱惑力和

意义，他们就会等待着你的到来。你所要做的就是全身心的投入，这只需几秒钟

就能做到。但是，让若你像我一样的话，那么你会忘记那一切。

我忘记了去关注自己的朋友。我忘记了去考虑赠送礼物。我忘记了去享受乐

趣。我忘记了去考虑在目前的职位上下周要与伙伴们完成哪些富有建设性的事

情。我忘记了数不胜数的事情，那种在下雨的星期六下午去做可能会很有趣的事

情。没错，我忘记去梦想。

因此，我把那些提示物放置在自己的个人管理系统中，这样的话，我就可以

在每周一度的审查中注意到他们。在我认识的人当中，很少有人能充分发觉每周

审查的作用。这是针对

21世纪的人们所进行的黑带式的个人管理系统：不断清

理你的头脑、确定结果和行动、整理和更新清单，从而保持清晰的头脑和积极的

心态。甚至更少有人体会过黑带之上的情况（一级黑带不过是个开端），他们还

没有学会建立起自己富有创意的清单。

你要养成每周审查的习惯，然后，在此过程中加入那些可能唤起一些有价值

的想法的清单，只要这些想法能增加你生活的价值。不要让东西粘在锅底。

想一想

～在你的生活中，你对哪些方面的视而不见可能超过了自己想要的程度？你怎样

才能建立起提示物，从而使自己能不断的想起他们？

～为了促使某件事情得以发生，你希望召开何种的会议呢？

3.8.任务明确，百战百胜

只有在你对具体的目标了如指掌时，游戏才会妙趣横生。踢足球的目标只有

在足球场上最终完成射门时才能实现。只有你完全清楚自己希望将球踢到哪，这

项运动才会变得激动人心。工作也要求你使用同样的方法。

当心危险的“沼泽”

彼得`德鲁克（PETER Drucker）曾告诫人们，知识工作中最艰巨的任务就是

“确定你的工作”。我发现在确定工作时，人们遇到的最大挑战就是：（1）考虑

目前正在从事的工作；（2）将目前思考的问题付诸实施。

这些行为不会轻而易举的就出现。人们免不了会忙于参与各项活动，但却没

有明确行动目标。他们往往思考、谈论并为各种各样的想法和可能的事情所困扰，

但却没有将它们转化成实实在在的结果。

在合理的确定并管理一系列真实而完整的项目时，这样的两种挑战会同时出

现。我将“项目”界定为你全心投入并渴望实现的结果，这种结果要求你采取一

系列的行动步骤才能实现。对我来说，“给办公室买盏新台灯”和“收购公司”

都属于项目。关键问题并不是你拥有全部项目，而是你未必真的清楚自己究竟有

什么项目。

人们总是不知不觉的回避创建项目清单的工作，然而，这可是确保自己每天

轻松自如的控制生活和工作的万能钥匙。它是每周审查活动的基石，其本身就是

一项关键活动。

另一方面，有些人在思考工作问题时极富幻想、充满理性。他们的头脑中满

是那些重大的举措，例如进军欧洲市场、预防工作场所的俄火灾、重组高级团队，

或是增进与客户或者战略伙伴的关系。当我们问道，“对于那项工作，你有什么

项目吗？”他们通常很难理解我们说的究竟是什么意思。在他们看来，真正的挑

战在于决定他们要采取什么手段才能促使事情的发生。当我们这些人员进行培训

时，我们经常不得不从愿景或焦点层面出发，然后逐渐使他们进入到自己需要确

定的项目中。他们需要把“改变企业文化”降为“研究变革管理咨询公司”并将

其纳入到自身的项目清单中，但是，他们会向抵制瘟疫一般的对待这项工作。

另一方面，有些人的电话、电子邮件、员工的议事议程、会议和差事简直是

堆积如山，但是，他们并没有准确的阐明那些推动这些活动的最终结果，因此，

他们直至最终完成也无法进行有效的管理。培训他们经常意味着要浏览他们的所

有下一步行动清单，从而找出形成这些清单的项目。他们的电话条上写着，“给

鲍勃。史密斯去电话，关于咨询建议”。这张纸条会促使他们将“研究变革管理

咨询公司”列在自己的项目清单上。但是，他们也像抵制瘟疫一般的加以排挤。

然而，当这些人中的任何一个人列出了这样的清单，那会是怎样的解脱啊！

如果至少每周更新和审查一次，那么完整和准确的确定的项目清单就是开启效率

的万能钥匙。在我们结识的人当中，他们大都还没有掌握这把钥匙。

想一想

～你列出自己的全部项目了吗？你何时会花上半个小时的时间去列出这种清单

呢？

～在过去几天里，你曾决定解决或完成的项目是什么呢？那个项目出现在清单上

了吗？

3.9.消除多头管理，实现各尽其则

当行动焦点的位置分散时，为了实现改善而产生的紧迫感经常会变得迟钝，

同时对有关细节的观察也会变得麻木。至少有一个人认为它应当承担全部责任

时，共同分担的职责才会发挥作用。一条船上每次只能有一名船长。

内部委员会

有时，我会让自己陷入困境中。但是，当我参与这种活动与工作的游戏时，

我觉得自己的自我管理团队实际上只有一个人而已，而我就是个委员会。

事实上，我们拥有一个委员会，但是，它的存在仿佛让人觉得他在负责整项

工作。我承受着严酷的命运降临在委员会头上的枪林弹雨。当轮到委员们发言时，

他们每个人都在替自己辩护。有时，谁也不愿为发生（或没有发生）的事情承担

责任，因为大家没有达成共识或缺乏有效的领导。我在某些方面倾向于关注在我

个人看来显得异常重要的事情，尽管这些事情对企业要么毫不相关，要么极为有

害。人们很容易就这样说：“那并不能怪我，都是他们干的！”

倘若我能让自己的内部管理委员会达成共识，那么我很可能就再也不会有紧

迫感了。不同的角度和视角可能会很有价值，但是，当我们赋予他们同样的权利

和职责时，问题就会出现，要是

A方主张做

X，而

B方主张做

Y时，麻烦可就

来了。X一旦出现，B方就会表示抗议。或者

Y一旦出现，则

A方就会觉得自

己遭到了遗弃因而感到沮丧。

所幸的是，有

CEO存在。让他在合适的时机出现在会议上，让他在高层分

析、决策和确保有效的实施中发挥应有的作用。要是他放弃了这些职责，那么公

司可就真要瘫痪了。

“合理的实施”

-----如果存在的话，我的战略问题就在于此。倘若我能将自

己身上不够敏捷的那部分（但是精力异常旺盛的那部分）集中起来做某些事情或

是不做某些事情，而这些事情恰恰是我们身上那个比较敏捷部分计划中的最佳选

择。然而，将实体物质资源集中起来，沿着正确的方向前进，坚持不懈的完成那

些确实需要处理的事情，这才是真正艰巨的挑战。

我已经掌握并需要不断练习的其中一项窍门就是建立起合理的组织结构，从

而调动委员会中每位成员的力量。我需要自身能够在给定工作的条件下，指导做

正确的事情的那部分，同时，我还要有实现这一切的系统。

我并不需要严格的规则，我需要的是训练有素的方法。我自身富有创造力、

积极主动、精力旺盛的方面要从事某种工作，这种工作是它现在就可以成功的从

事和完成的。我自己那聪明、敏感、清醒的方面要得到一块合适的空间，在这个

空间内支持和表达内心深处更高的幻想和价值观。我要无拘无束的拥有并把握那

些富有创意的想法。我要有集中注意力的行动和将他们转化成下一步行动和客观

现实所必需的系统。这就是组织的发展，一种由里到外的发展。

想一想

～在你的内部委员会中，谁是反叛者呢？

～你建立什么论坛来保证自己的

CEO尽职尽责？

“於每个委员做出的决定相比，委员会的决定更为愚蠢。”

---- David Coblitz

3.10.首推原则，规则其次

因为原则不清或未能得到信任，规则往往会显现出来。当你知道人们提出了

标准时，你不妨让他们自由的进行决策和采取行动。要是无法实现这种协调，你

务必要通过规则进行微观管理，而从长远看，这需要投入更大的精力。

你何时会有最佳表现？

当你有着最出色的表现时，你是怎样从事自己手头的工作的呢？当你的团队

有着最优秀的表现时，它又是怎样从事其眼前的工作的呢？

写下标题“我们何时会有最佳表现”，只要事情出现，你就会坚持将其写进

文章里去。你务必要保证这一切都是真实的，而且尽量清晰明了的说明其中的缘

由。然后，和所有的人分享你的作品。

最近，我一直在体验着这种高层次的思维活动。我在思考自己在怎样工作，

自己希望怎样去工作，自己想要怎样工作，还有我的价值观、原则以及我的标准。

去年，我们开始给自己的团队引入新的队员。在与团队成员开会之前，我和妻子

做了很长时间的飞机，我们亲自经历了那种训练。企业中只有我们两人，我们不

必那样关注自己企业的标准。有大量明确的已知因素决定着我们过去十年间共同

的生活和工作方式。但是，现在有人加入到我们的团队中来。我们不希望自己在

运行方式上优先考虑的事项将来会让他们感到吃惊，反之亦然。

我曾经体验过避免与其他人进行一些令人不舒服的对话，这些是我本来在一

开始就应该进行的对话，结果是后来我却要承受更加痛苦的对话。在个人及职业

关系中，很多压力都是由标准不一造成的，而你最初同意时并没有意识到这个问