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《只放一只羊》
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战胜沃尔玛的11大秘密
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阿尔迪致胜的11大法则：
1、要尽力做到简单；
2、要努力赢得顾客的信任；
3、要始终目标明确；
4、要不断完善细节；
5、别总是折腾着要搞优化；
6、要给自己一个定位——放弃预算和成堆的数据；
7、要敢于试验，完善工作留待以后；
8、要公平地对待供货商——帮助他们不断改进；
9、要遵循既信任又监督的经营之道；
10、说话要让人明白；
11、即使成功，也要保持节俭和谦虚。
在今天这个快速变化的时代，科技和信息业飞速发展，个人的发展机会也如雨后春笋似的涌现出来，为了抓住机遇，每个人似乎都在与时间赛跑，可是与此同时，也容易产生大量的时间成本浪费的现象。然而从另一方面来看，比较悖论的是，大多数人却能抓住机会成本。因为什么样的机遇最适合自己，也是最有把握去争取的，每个人都在伺机而为。而在这中间，如果能找到适合自己的机遇，做自己最擅长也最有感觉的事情并能从一而终的一直做下去，这就叫“守一不移”。
比起知识和小聪明，做到守一不移更多需要的是勇气、执著和大智慧。因为它的简单往往让人觉得单薄和单一，也就满足不了人性本能扩张的欲望。当然也有例外，往小了说，单纯出售某一小商品的小摊小贩；往大了说，英特尔和微软各有自己明确的定位并且一直都在坚守。记得曾有人说过一句话：如果你喜欢做一件事情，那么你坚持做下去，十年之后必定会有成就。也许有人会觉得这话过于极端，可是有时候也能从一个侧面反映出一定的道理。就像人人都想致富，先不说先天资本的雄厚或者后天投资的谋略与胆识，对于大多数人来说，只是薪金的积累，可如果连最简单的储蓄之道都无法执行，便是枉然。
手头有一本名叫《只放一只羊》的书，说的是阿尔布雷希特兄弟的传奇故事，他们运用“阿尔迪”理念来经营的连锁超市，跻身全世界最气派、最成功的连锁店之列。众所周知，世界范围内最大的零售连锁店是年销售额达2000亿欧元的沃尔玛，它的销售额是阿尔迪的6倍。阿尔迪的年销售额有330亿欧元，但是，阿尔迪是世界上最大的批发商。它每年购买的单件商品的总价值超过3000万欧元，而相比之下，沃尔玛只有它的二十分之一，150万欧元。阿尔迪的身价达到400亿欧元，相当于戴姆勒－克莱斯勒公司的市值。在食品零售业经营困难的大环境下，它的销售额依然年年增长，赢利创记录。
从上述阿尔迪的辉煌战绩中，可以获得一点启示：不管做人也好，做小生意也好，或是做大企业也罢，只要发现了适合自己的机会，就坚持把它做下去，而不是患得患失、瞻前顾后、互相攀比。这个说来容易，可是在今天这样一个纷繁复杂的特殊发展时期，要想真正做到是很需要勇气的。
中国有句传统的话：一只羊也是放，一群羊也是放。只要有平台，可能大多数人会选择放一群羊，毕竟，扩张、做大做强、进行兼并和整合在今天是被鼓励和提倡的。但是，现实也在告诉我们，如果你没有驾御的能力，放一群羊可能会让你失去你本来所拥有的竞争力。某些时候，我们不妨换个角度来看我们的选择。不妨试试认准目标，只放一只羊吧！
在今年公布的福布斯2005全球富豪排行榜中，排在第八位的是卡尔·阿尔布雷希特，也就是北部阿尔迪的领导者，一位以小杂货铺起家的富翁。
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引言
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不要把时间浪费在寻找隐藏着的奥秘上，或许原来本没有什么奥秘。
——弗兰茨·卡夫卡
欧洲首富诞生在矿工聚居区卡尔·阿尔布雷希特和特奥·阿尔布雷希特兄弟是欧洲首富，是最有钱的非美国人。据2002年的《福布斯》估测，阿尔布雷希特家族的财产达到270亿美元。阿尔布雷希特兄弟出生在埃森绍内贝克的一个贫穷的矿工聚居区。二战时，他们沦为战俘，1946年被释放回家，开了一家面积只有100平方米的小店。
如今，年过八旬的兄弟俩所经营的阿尔迪，已属全世界最气派、最成功的连锁店之一。世界范围内最大的零售连锁店是年销售额达2 000亿欧元的沃尔玛，它的销售额是阿尔迪的6倍，阿尔迪的年销售额仅为330亿欧元。然而，阿尔迪是世界上最大的批发商，它每年购买的单件商品的总价值就超过3 000万欧元；相比之下，沃尔玛只有150万欧元，仅为阿尔迪的二十分之一。阿尔迪的身价甚至达到400亿欧元，比福布斯估测的要多出50%。这相当于戴姆勒—克莱斯勒公司的市值，或者说相当于麦德龙连锁店的4倍。这一成就得益于阿尔布雷希特兄弟50年来始终如一的经营理念。
阿尔迪将出现在中国？
2001年，南部阿尔迪(阿尔迪有两个兄弟公司，即南部阿尔迪和北部阿尔迪。两家分别面向德国南部和北部的市场，并向南边和北边的国家扩张。——译者注)远赴澳大利亚进行考察。在此之前，他们的分店就已经在奥地利、美国、英国以及冰岛开业了。而北部阿尔迪也早已向邻国扩张，它的足迹遍及荷兰、比利时、丹麦、法国以及西班牙。虽然澳大利亚离德国本土很远，但是南部阿尔迪的卡尔·阿尔布雷希特依然用他们特有的简单方式完成了这次扩张。在这次扩张过程中，他们再次遵循了他们的简单管理原则。在他们的企业中除了使用德语外，只使用一种外语——英语。无数次的实践证明，阿尔迪理念在别的国家，甚至于在别的行业，也是有效的。当然前提是真正理解了这一理念，并且有能力将其付诸实施。现在有传言说，阿尔迪管理者们的目光已经瞄准了中国市场。
阿尔迪——斯特拉迪瓦里(斯特拉迪瓦里(1644～1737)：1644年出生于意大利克雷莫纳，十几岁开始随小提琴名匠尼科洛、阿马蒂学艺，20岁成名。他制造的小提琴上都有签名，各地有钱人纷纷慕名订购。据估计，他一生共制作了大约1 100件乐器，其中有600件留传下来。他除了制作小提琴，也制作中提琴、大提琴和吉他，但以小提琴最为人珍视。斯特拉迪瓦里小提琴是世界上最珍贵的乐器，它工艺精美，音色甜美圆润，是艺术和工艺的完美结晶。——译者注)的水准
阿尔迪理念就像是斯特拉迪瓦里制造的乐器，再没有比它更好的了。不是所有人都能造出这样的乐器，并且也只有少数人才可以在如此昂贵的小提琴上奏出最动人的乐曲。阿尔布雷希特兄弟打造出了阿尔迪这件稀有的乐器，他们也是大师级的演奏家，奏出了最动人的旋律——获得最高的赢利。他们成熟的分散管理机制使他们可以把这种能力传授给成千上万的同事们。阿尔迪只在自己的圈子里选择高级管理人才，这样选出来的人才能在坎坷的征途中学会怎样最好地演奏这件乐器。其间，许多人成为了具有大师级水平的优秀演奏家。这也是阿尔迪机制在将来依然可以保持成功的条件。斯特拉迪瓦里不是动人音乐的保证，因为没有出色的演奏家，就算是用斯特拉迪瓦里，也无法奏出最棒的旋律。
阿尔迪成功的秘密——平凡的艺术圣·埃克苏佩里(圣·埃克苏佩里（1900～1944），法国小说家，其著作《小王子》在西方的阅读率仅次于《圣经》。——译者注)笔下的小王子说：
事物的本质非肉眼所能辨认。
大家在阿尔迪连锁店里可以看见很多东西：商品、价格、收款台，以及收银员如何工作，但是没有人能够看见其幕后的采购和管理，没有人能够看见领导着阿尔迪员工的准则和企业文化，这些对外人而言都是谜，而本书将带你走进阿尔迪的神秘世界。当谜团被解开后，你将会发现，很多方法和理念也可以运用在自己的世界里；你还会发现，要想掌握这些艺术还需勤加练习。就如古话说的，勤奋出天才。当谜团被解开后，你会发现，阿尔迪的艺术只有一条：
将理所当然的、理智的想法付诸实践。有的时候是要讲道德的，这在今天的社会里往往会被忽略。我们常常受经营学说代表人物以及潮流的影响，很多人好像很抗拒健康的人性。只有保持对事物本质的深刻理解，才能帮助我们不在周遭纷繁炫目的环境中迷失。
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一家与众不同的企业的肖像（1）
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以下是惟一一次阿尔布雷希特兄弟对阿尔迪体制的公开描述：
“如果今天我回顾我们公司的历史，我可以肯定地说，在发展的初期——也就是在1948年到1949年，我们被迫把经营门类控制在一个小的范围内。当时我们就准备继续开分店。由于资金有限，我们必须非常节约地花每一分钱。我们相信我们的经营范围将来一定会拓展的。我们希望自己的那些分店能像普通的零售店一样，包含丰富的生活用品门类。但是我们最后并没有这样做，因为我们认识到，经营有限的品种也可以把生意做得红火。与其他公司相比，我们的额外开支很低，而这主要归功于我们比较窄的经营范围。……从1950年开始，我们在遵循较少经营门类这一原则的同时，一直遵循着低价原则。在这一点上，我们也是被逼的。既然我们不能为顾客提供多种选择，那我们起码要有其他方面的优势。从那时候起，我们就坚持以比别人低的价格出售商品。……阿尔迪销售额的增长就是基于以上我所说的原则。因为我们在广告花费方面很节约，广告开支所占的比重甚至还不到0.1。低价就是我们所有的广告，并且非常有效，以至于顾客们宁愿排长龙等候。关于我们的经营范围，我想再详细解释一下。我们经营大约250～280种商品，时常检查并有意识地保持着小规模的经营范围。我们尽可能不卖平行商品，即同一种商品只有一个选择。……在选择经营范围的问题上，我们已经做到了很多商品根本不予考虑。排除这些商品所考虑的原因是：1.营业额的增长速度；2.商品的销售速度。比如说，考虑到销售速度，我们不卖散装的果粒果酱，不卖水果、蔬菜，不卖咸鲱鱼；考虑到营业额的增长速度，我们不卖水果罐头和瓶装蔬菜，也不卖诸如色拉酱、鲱鱼卷和鲱鱼沙拉这样的精美食品，经营范围仅限于便于快速包装的消费品。对于荚果类食品，我们每个种类也只提供一种选择，只有一种豆角，一种扁豆，也只有一种大米。包装的荚果我们也不卖，因为包装成本会使商品价格变高，不符合我们的低价原则。我们确法，如果预先包装好商品的话，价格会上涨很多，涨幅高于我们总的人力成本，所以我们不会事先对商品做任何包装，所有商品都是在出售时称重。举下列商品为例：一种白糖四种瓶装果粒果酱五种面条，以同一价格出售五种不同的香皂五种洗衣皂鞋油我们只卖艾尔达牌，牙膏只卖布兰达克斯牌，听装地板蜡只卖希格拉牌。我们总是只卖同类商品之中最好的品牌。而需要精确计算的商品，如油、动物油脂等，也只卖一种。我们放弃提高我们核算成本的多样选择。在出售商品时，由于每种商品只提供一种选择的方法，对我们的售货员而言就更加简便、快速。顾客可更快地作出决定，他们只需选择买或不买。……当购进价格下降时，就算我们还没有买进新一批的商品，也会立刻下调现有商品的出售价格。我们的观点是：进攻比防守更有力。经营者们一般都比较倾向于维持不变的价格。哪怕他们进货的价格变低了，也不改变销售价格。这样可不好，因为我们的目的是要顾客坚信：再也没有比我们这里更便宜的价格了。这一点，我觉得我们做到了，顾客看了什么都会买。接下来我想说的是，我们的公司差不多只以低价格为指挥棒，别的促销措施都不用。这一点长期以来都是毋庸置疑，毫无争议的。核算的时候，我们只需要看我们的价格最低多少钱可以卖，在低价的前提下，我们的价格最高可以标到多少。”卡尔·阿尔布雷希特在1953年发表的这个观点，直到今天也几乎没有任何改变。这个经营理念的诞生和自然科学的发现一样——出于偶然。
与其太多，不如少些因为经济窘困和必须的节约，或者说是被迫的节约，我们避免了浪费。我们的原则是：与其太多，不如少些。其中的多和少指的是资金、人员和空间。这个窘困经营的结果便成就了阿尔迪的经营理念。以上所提及的资源紧缺，能使人充分发挥想像力。可以毫不夸张地说，这种紧缺创造了上个世纪零售业的理念。德国业内报纸《食品报》于1980年4月11日刊登了一封读者来信，来自AVA原董事长卡尔·库曼。他说：“阿尔迪是有史以来最成功的食品零售商。”厄特克食品两合公司(两合公司是股份公司的一种形式，其中的一股为控制股，其他各股均为较小股东，无权参与公司管理。也可译为有限责任公司。——译者注)原总监迪特·巴德，曾在科隆/波恩的销售学俱乐部上这样说：“阿尔迪是西方世界经营哲学的标志性成果。”
像爱因斯坦一样摸索着前进阿尔迪的经营理念并不是以一种营销哲学或者战略性的市场调查为基础的，而更倾向于是对竞争和市场的一种适应，并坚持贯彻从市场和竞争中得到的认知。在几十年的实践中，这个初时的理念始终没有根本上的改变，只是随着内部和外部的各种发展变化作出微调，以适应发展。所以，人们不应该像某些业内刊物那样谈论阿尔迪的所谓新战略和旧战略。从根本上说，这个理念从没变过，当然谈不上新与旧。阿尔迪战略是一个动态过程的结果，被出于直觉的贸易需求以及对此的不断思考所指挥。它从一个因为窘困而简单经营的小食品店摇身变为世界上最成功的零售商。经济史上最初并没有什么天才的、被科学证明的构思，而是只有一个好的经营思路，随着时间的发展才慢慢成为一个成功的经营理念。阿尔迪体系并非一个瞬间的发明，而是阿尔布雷希特兄弟从他们的三流小店开始慢慢摸索出来的。就如阿尔贝特·爱因斯坦形容自己的工作方式时所说的，“我摸索着前进。”
向阿尔迪学习阿尔迪以及其他领域的许多企业成功的决定性因素就是它们最基本的经营思路和方法。这些就是成功背后的秘密。即使在这个许多公司为经得起竞争考验而必须重新定位的时代，这些成功秘诀仍然没有过时，依然很有用。按照阿尔迪的思路和方法经营，别的企业也可以在它们那个领域里拔得头筹。如果卡尔·阿尔布雷希特的竞争者们当年多关注一下他的那段论述，那今天零售业的格局也许就大不一样了。就如在1953年一样，30年之后也几乎没有人相信这个经营理念会成功。1983年的《食品报》这样写道：几乎没有一个营销方案被如此彻底地分析研究过，也几乎没有一个营销方案如此公开。尽管如此，差不多整个食品零售业都是站在一边静静地看着这个公司的崛起及销售额的增长，却什么也没想，什么也没做。
不过，这远远不仅是一个营销方案。如同玛丽·冯·艾布纳埃申巴赫女士(玛丽·冯·艾布纳埃申巴赫(1830～1916）：奥地利著名女作家。——译者注)所说：“绝大多数模仿者都会被无法模仿的东西所吸引。”阿尔迪模式有很多模仿者，他们都遇到了这么一个问题。当人们想去模仿别人的时候，他们都想使之更加完善。这时他们应该认识到，阿尔迪的诀窍是如此简单，简单到都没有人相信。所以，想模仿阿尔迪也很困难。
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一家与众不同的企业的肖像（2）
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放弃公开透明外界对阿尔迪知之甚少。因为明智的公司结构，阿尔迪一直不必履行公开义务。这点直到2001年欧盟开始有了相关规定之后才有所改变。从2001年开始，阿尔迪每个分公司的收支结算和赢利计算都要公开。在保密工作方面，阿尔迪做得和C&A、宜家以及从前的麦德龙集团差不多。这些公司，尤其是麦德龙，许多年后凭借其出色的营销方案以及独特的企业文化技压群雄，获得了巨大的成功。很多报刊文章都曾探讨过阿尔迪的奇迹。竞争对手、市场研究机构以及品牌商品生产者都进行了无数形象的研究和极其机密的研讨，以期对阿尔迪多一些了解，然而他们始终只是在揣测。对阿尔迪来说，这也很好，因为不用花钱就能通过供货商或者专业报刊的研究讨论了解自己的销售市场、顾客以及供货商和竞争对手的评价。阿尔迪自己从未为市场研究花过一分钱。在阿尔迪，大家想的更多的是顾客的愿望，然后就直接付诸行动，试试再说。阿尔迪刻意不履行公开义务，这是公司政策的一部分。这样竞争对手就无法得到更多的信息。最近大家都可以查到阿尔迪的分店数量了，所有分店的地址只需点击www.ALDI.de就可以找到。如果一个公司公布它的组织结构方案，自豪地公开其销售增长或特别高的人员生产力以及伴随而来的低成本，只会给它的竞争对手提供信息，并帮它们提高业绩。这对阿尔迪这样的公司根本没有任何好处，对阿尔迪那些不看零售业专业报纸的顾客也没有好处，因为顾客只需要物美价廉。现在经常提起的对于“缺乏公共监督”的指责，实在高估了公共监督的影响力。在报刊上公开企业的发展状况从来不曾阻止那些公司的垮台。关于这一点，我们不妨想想科奥普股份公司、不来梅造船厂、冶金公司和那些新经济企业的遭遇。
回顾历史1913年，卡尔·阿尔布雷希特和特奥·阿尔布雷希特的父母在埃森开了一家35平方米的小店铺。1946年，阿尔布雷希特兄弟从二战战俘营归来后在埃森绍内贝克经营起一个100平方米的店铺。1950年，他们有了13家连锁店。当然，当年的店还不是超市，都有售货员。卡尔·阿尔布雷希特认为最初的经营应该从1948年开始算起。1950年，富有阿尔迪特色的折扣店成为他们的企业雏形。在坚持较少的经营门类的同时，阿尔迪还遵循低价的原则。第一家真正意义上的阿尔迪是1962年在多特蒙德开的那家分店。1961年，兄弟俩将他们的帝国分成了南北两部分。特奥负责北面，卡尔负责南面。他们觉得单个管理比集体管理要好。这个分散管理的原则对阿尔迪集团的发展起了决定性的推动作用。分开经营的实质性原因在于，这样才不必在所有主要和次要问题上永远要求意见一致。当然，他们互相交换所有的信息、业绩以及成本的数据，也一起比较不同供货商的情况。有的时候，他们也有共同的购货谈判行为，只有实际的年赢利额是避而不谈的。
阿尔迪公司1955～2002年度在德国的发展及其分店数量
（海外销售额：100亿欧元〓海外分店数：2 700家）
年度〓〓销售额(百万欧元)〓〓分店数量〓〓月销售额(欧元)1955〓〓15〓〓100〓〓12 782
1975〓〓3 100〓〓1 000〓〓258 000
1985〓〓8 700〓〓2 000〓〓363 000
1995〓〓14 200〓〓3 000〓〓394 000
1998〓〓17 900〓〓3 250〓〓459 000
2002〓〓22 500〓〓3 700〓〓507 000〓资料来源：专业报刊评估和作者的估算。
清晰的结构外界总是在说，阿尔迪的公司结构让人看不明白。其实根本不是这样的，而是正好相反：它的公司结构很清晰，从根本上来说也很简单。阿尔迪集团的领导管理机构就是管理委员会，它由完全自由职业的经理人组成，这些经理人都曾经担任过阿尔迪一家分店的经理，并且干得很出色。管理委员会的成员不是董事会的成员，也不是上属公司的职员。委员会实际上对阿尔迪在海内外的所有公司履行监事会的职责。阿尔迪公司结构最重要的特点就是没有一个控制下面分公司的母公司。那些有母公司的企业，其内部就要有相应的共同决定权和公开义务。因为阿尔迪不是真正意义上的康采恩(以实力最雄厚的垄断企业为核心，以金融控制为基础，把分属不同经济部门的许多企业联合在一起而组成，是垄断组织中最复杂的一种形式。其他的还有辛迪加，托拉斯等。——译者注)，所以也就没有职工委员会，这一点时常被工会抱怨。而决定这种公司结构的就是阿尔迪一贯坚持的分散管理。
北部阿尔迪的公司结构阿尔迪的公司结构很简单，只是因为连锁店的数量多而显得复杂（北部阿尔迪有36家连锁店，而南部阿尔迪有30家）。在这个基本结构之外，阿尔迪还有少数一些重要的公司。如位于黑尔滕/威斯特法伦和位于不来梅附近的维阿的咖啡烘焙厂，阿尔布雷希特不动产管理GbR， A+G土地出租和管理有限公司以及阿尔发保险公司。事实证明，咖啡厂的建立和阿尔布雷希特咖啡的生产是很成功的，也给阿尔迪树立了良好的形象。这个咖啡品牌使阿尔迪再一次清楚地展现了它的高质量和低价格，咖啡也成为阿尔迪公司惟一自己生产的产品。土地出租和管理公司是为了购买土地和管理自己的地产而建立的。而保险公司的成立则可以将保险中介经纪人的佣金纳入囊中。
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一家与众不同的企业的肖像（3）
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为了能保护和扩大家族成员的利益，阿尔迪选择了家族基金的形式。因为基金会基本上是永远不会解散的，所以公司的长久存在就有了保障，即使有家族内部的争吵和遗产分割争端也没关系。通常来说，家族基金可以避免历经数年官司后的公司解体。假设两个儿子各自继承遗产的话，就一人拿一半。可是一个公司是一个综合的统一体，不可能那么简单地对半分，就像银行账户。家庭成员——父母：特奥和茜莉·阿尔布雷希特，儿子：小特奥和贝特霍尔德，在公司的资金中只占有很小的份额。这样，公司的继续生存就能得到保证。而汉诺威饼干制造商巴尔森所遇到的难题，也因此得以避免了。巴尔森在旷日持久的遗产纠纷之后才找到了一个解决的方法，就是将其在美国公司的很大一部分分割出来，作为遗产继承。在基金的形式下，将公司卖给第三方基本上也是不可能的。
财 政 发 展众人最大的问号始终是阿尔迪的赢利状况，对此众说纷纭。不过，大家的估测越来越接近实际的数据了。因为在这些年间，很多有关这个大公司的信息都被公开了。莱威公司在它的内部调研中估测阿尔迪1994年的赢利是其销售额的4.5％，相当于其食品行业竞争对手的三倍，而阿尔迪的总成本，据估计在9％左右。根据业内报刊公布的数据以及从阿尔迪公司内部透露出来的一些数据，我们得出了以下这个阿尔迪业绩表。其中，大的框架比每个精确的数据更值得注意。每月业绩每家连锁店的平均销售额〓〓〓〓500 000欧元每个员工的销售额100 000欧元
成本（占销售额比例）人力成本（连锁店内）2.8％
人力成本（管理和物流）1.8%连锁店土地租用成本1.1%公司总成本9.5%
毛利润（占销售额比例）（刨去增值税）13.3%赢利（占销售额比例）3.8%
如果读者回想一下阿尔迪的经营范围，就清楚它的赢利能力了。阿尔迪仅仅经营约700种商品。而相比之下，麦德龙和雷威集团至少经营50 000种商品，或许更多；卡尔城(全欧洲最大的百货邮购连锁企业。——译者注)甚至有30万种商品。阿尔迪的赢利率通常不会有太大的波动。这点和别的大公司不同，尤其是工业企业。比如大众和戴姆勒—克莱斯勒（奔驰）公司，在有的年度它们可能会蒙受数十亿的亏损。多年来，阿尔迪的赢利率（赢利占销售额的比例）都徘徊在3%～5%之间。眼下，仅在德国，它的税前赢利就达10亿欧元。近年来，阿尔迪面临的竞争越来越激烈。竞争压力尤其来自于和它很相似的利德。阿尔迪在新联邦州(德国统一后，称东德各州为新联邦州。——译者注)的起步也不总是一帆风顺，首当其冲的就是北部阿尔迪的平均赢利。然而，当阿尔迪的经营能力在新联邦州逐渐被认可后，营业额很快攀升。南北阿尔迪增加销售额的方法还有重新包装原来的小分店，在城市边缘以及城市边缘的工商业区建立大型连锁店。南部阿尔迪现在开始在很多小城市开设分店。现在非食品商店越来越多，因此，作为食品经销商的阿尔迪则可以继续保持可观的销售增长。
赶潮的阿尔迪阿尔迪的信服力，特别表现在它能清醒理智地赚钱上。特奥·阿尔布雷希特曾说过：“不和钱过不去的人都会来阿尔迪购物。”前德国总理赫尔穆特·施密特也是如此，当年他作为联邦财政部长参加一次七国集团财政部长会晤时，曾邀请财长们去他在石荷州(德国联邦州，石勒苏益格—荷尔斯泰因，位于德国最北部。——译者注)布拉姆湖边的度假屋玩儿。在电视上，可以看见财长们坐在施密特家的小酒吧里，身后都是阿尔迪的东西，那都是施密特自己在诺尔托夫的阿尔迪超市购买的。尽管阿尔迪卖特价的香槟酒和鲑鱼，但是顾客们并不会因为在阿尔迪购物而感到难为情。阿尔迪不仅享誉顾客圈，在业内也成绩骄人。以下是《经理人》杂志1992年2月公布的对德国十大行业的66家公司（其中有7家贸易公司）抗危机能力的评估。评分从0～100，其中0为风险最低，100为最高。
1.德意志银行〓〓30.832.麦德龙〓〓30.833.阿尔迪〓〓31.504.雀巢〓〓33.505.奥托邮购〓〓36.006.菲利浦·莫里斯〓〓36.67
有意思的是，阿尔迪取得了很不错的单项成绩：抗经营风险〓〓第一名抗市场风险〓〓第二名抗财政风险〓〓第五名
这里，阿尔迪的抗财政风险能力被低估了。值得注意的是，阿尔迪多年来始终保持着稳定的赢利，而且它所拥有的地产不会影响到整个集团的资产。甚至可以说，阿尔迪是全德国最大的“地主”。至少可以非常肯定地说，它是大“地主”之一。近年来，阿尔迪在《经理人》杂志的形象调查中（《经理人》2002年第2期）也获得了很高的评价。2002年，它在德国经济界排名第13位，名次高于向来被视为含金量很高的SAP、雀巢、IBM、贝塔斯曼、奥托和安联。
阿尔迪占有三分之一的市场份额《经理人》杂志上说，在至关重要的市场上，阿尔迪占有13％的市场份额，这实在是低估了阿尔迪。阿尔迪的经营种类少，如果只拿可比的商品（即阿尔迪和别的超市都经营的商品）来算的话，阿尔迪的市场份额甚至超过33％。同时，阿尔迪是德国最大的纺织品经销商之一，其在电脑市场上的份额也达到了10％。除此之外，阿尔迪个别商品的市场占有率更是可圈可点。以下举几个例子：
阿尔迪个别商品的市场占有率
商品〓〓市场份额
果汁〓〓51％
瓶装蔬菜〓〓42％瓶装肉类和香肠〓〓50％瓶装果蔬〓〓30％
继1993年之后，阿尔迪在2000年度再次打败可口可乐和妮维雅，获得全德国最知名品牌的称号。
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一家与众不同的企业的肖像（4）
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“有阿尔迪的地方，就有商家的抱怨”?前些年，阿尔迪大规模扩张，新店落户时经常要和当地的管理机构斗争，特别是在比较小的镇子上。在新店选址上，阿尔迪总是会和当地的小店铺产生矛盾。有经营许可权的当地政府当然会更多地为后者考虑，而受到冲击的店铺主人往往就是镇委员会的成员之一。他们担心超级强大的阿尔迪会破坏当地的零售业基础架构，用低价挤垮那些小店铺。然而，随着时间的推移，人们改变了这种看法。因为实际的发展和他们的担心截然相反。阿尔迪会把顾客吸引到这一商业区域，而它有限的经营种类却给其他商品的经营提供了足够的发展机会。竞争对手只需要聪明地适应新局面，找出和阿尔迪互补的路子，就可以比以前做得更好。就像所有的经销商一样，他们也要问问自己：“顾客为什么要来我的店买东西？”阿尔迪的邻居总是特别偏爱专营肉类、水果和蔬菜，从来都是这样。对此，媒体也投了赞同票。在一次阿尔迪新店开张时，一家报纸写道：“阿尔迪超市在这个商场落户，就像磁石一样吸引着顾客前来。市里的目的达到了。众所周知，在门类齐全的3 000～5 000种商品中，阿尔迪只经营650种左右。所以阿尔迪的落户对现有的食品零售商而言是利大于弊的。”德国《明星》杂志曾引用过汉堡埃德卡中心股份公司发言人的话：“有阿尔迪的地方，就有商家的抱怨。”
阿尔迪商品门类的增多阿尔迪令人印象深刻的业绩在业内报刊总是会引发这样的揣测：阿尔迪的快速发展能够延续下去吗？很多人认为，没有变化就没有发展。无论是知识丰富的业内报刊还是竞争对手们，都把对此的猜测和他们的希望联系起来。他们希望一切都有自己的秩序，传统的企业发展模式继续前进，所有的竞争者都好起来。阿尔迪当然不会放弃追求增长，那么它就必须扩大经营门类，做些别的。这是大家一致的看法。但是，阿尔迪数十年如一日，始终坚持自己的经营方针。经营的商品种类从未增加，只是商品的组合随着时代发展作了些改变。从前的全豆咖啡、女士长袜和唱片，现在都无人问津了；而过去不太好卖、但现在销路很好的一些日常需求品，如奶酪和冷冻产品，都被摆上了货架。阿尔迪最为重要的一次门类拓展是在最近10年内，增加了非食品商品的种类以及水果和蔬菜的销售。这种经营门类的变化必须建立在一定的销售水平和对物流的掌控基础上。习惯于成功的人是不能接受停滞不前的。近年来，在阿尔迪内部一定范围里开始出现不安。在这个市场上，折扣店的竞争压力不断加剧。越来越多的商家挤进市场，比如耐图，而利德的地位也在不断提高。这大大阻碍了阿尔迪的销售增长，也使北部阿尔迪最终选择了增加经营种类，从600种商品发展到700种商品。在过去的一些年里，认为阿尔迪不能保持它在市场上的地位、不能保持销售增长的想法差不多都错了，也只能以他们的希望为依据如是说了。业内杂志和业内人士都希望自己的名字能够始终被人提及。相比被迫反思、被迫改变思路的人，似乎送来喜讯的使者更加受欢迎。
企业文化是成功的关键阿尔迪成功的根本因素在于它的企业文化及其规范标准和价值尺度。在很多企业中，企业文化的规则就如法律一般，甚至比法律更有效力，它能控制企业成员的思想、感觉和行为，它会以一种周密的方式传给新的成员、传给后代。人们总是会寻找一个准绳，就算没有明文规定也能找到。鉴于这个规律，每个公司都有自己所特有的文化传统。这种企业文化造就了员工对工作、对产品以及对企业的看法。它只是很少的几条原则，却是一种特殊的文化，能带领企业和员工走向成功。标准规范和价值尺度决定了一个企业的个性。这些规范标准和价值尺度可能是以正式的书面文字形式公布出来的，也可能是被员工遵循，但并未明确落于纸上的。企业会用自己的方式让员工们清楚地意识到，做什么好，做什么不好；做什么是允许的，做什么是不允许的；做什么会得到奖励，做什么会被惩罚。在德国工商大会上，原AVA经理赫尔穆特·科维斯曾被问到他们公司的文化。他的回答非常清楚、诚实、实在：“企业文化？我们有吗？”阿尔迪的企业文化倒是有些可说之处，虽然阿尔迪的员工可能会有和赫尔穆特·科维斯同样的反应。企业文化要靠榜样和表率来倡导，要靠企业的代表人物来维持，尤其是企业的缔造者和所有者。特奥和卡尔·阿尔布雷希特就是这样的代表，他们在他们所希望的企业文化中做表率。阿尔迪被深刻地打上了它的缔造者的烙印。这也是无法成功地复制一个同样的企业的原因之一。阿尔迪企业文化的价值尺度和规则从来没有明确的表述，也没有用文字确定下来。惟一例外的是追求其行业地位的目标：“在竞争中胜出的保证就是遵循节俭原则。”因为阿尔迪没有书面的规定，所以也没有和文学读物中说到的“秘密规定”相矛盾的东西。可以说，没有人会承认正式的规定和“秘密规定”相矛盾。即使没有一个落于纸面上的规范手册，大家也很清楚自己该朝哪个方向迈进。在此，人际关系中发生摩擦的损失被忽略了。这在人与人的交流中是必然会产生的。在这点上，阿尔迪跟任何公司都一样。公司是由人组成的，人都有自己的优点，也会有失误的时候。
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一家与众不同的企业的肖像（5）
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企业文化体现在具体的事例上要想确立一种企业文化，企业主和领导层的模范带头作用是至关重要的。起决定性作用的是，企业领导层把员工的注意力和行为活动引向什么地方。自己向自己提问，是提高这方面意识的行之有效的方法。“是否有必要将企业文化作为议题一再地提上日程?员工们的职责范围是什么？”还有一点也很重要，那就是企业领导者最看重员工、分店以及各部门的哪些优点。这种形式绝对适用于每个管理者，是非常实用的管理工具。企业文化不应该被机械地、无目的地天天重复，或者制定成一个管理规章。事实上，企业文化应该出于一种必需、必要的追求进取的热情，而一再成为重要议题。阿尔迪的日程安排和管理规章在很大程度上反映了它的企业文化的要求。这也是由于成本意识作为一个实际的话题，已成为企业文化的一部分。成本意识也许是企业文化的一个典型，它存在着，每天重复，而且非常重要。“再没有比鲜明的、自身很协调的企业文化更有效的管理工具了。只要大方向定了，剩下的细节就可以交给员工，让他们自己去管理了。要给予员工充分的信任，抛掉多余的协调和控制体系。”管理学专家克劳斯·多普勒和克里斯托夫·劳特伯格在他们的《变革管理》一书中如是说。
企业变革在阿尔迪行之有效，分权管理的组织形式就是基于这样的企业文化。简单而明确的、员工认真遵守的岗位分工，以及煞费苦心想出的抽查管理体制，都是阿尔迪企业文化的一部分。管理体制的核心部分是“企业文化管理”。首先，领导者要遵照企业文化的要求，将价值尺度和行为规范传达给员工。管理体制推行过程中，管理者的行为要符合最高的、最为苛刻的要求，他们本身要具有可信度，也就是说要言行一致。这是阿尔迪成功的秘密之一，即管理者要给员工做出表率。特奥·阿尔布雷希特有个著名的习惯，他每到一处，只要觉得房间没有照明也够亮堂的话，就会把灯关了。这个例子虽然很小，但效果显而易见。假使他或者别的管理者在类似情况下不能这样起表率作用的话，企业文化就发挥不了什么作用了。塞尼加(塞尼加（公元前4年？～公元65年），古罗马政治家、哲学家及悲剧作家。)和贝托尔特·布雷希特(贝托尔特·布雷希特(1898～1956)，德国剧作家，诗人。——译者注)都有过类似的表述：
“教导需要很长时间，范例则更为简洁有效。”——塞尼加“范例总是能发挥大作用。”——贝托尔特·布雷希特企业文化的规则被所有员工普遍遵守，尤其是管理者。这种规则已经深入人心，一旦有不协调的音符就会马上显现出来。雀巢公司多年的一把手赫尔穆特·毛赫尔就把阿尔迪看成一个范例。他认为，阿尔迪的企业文化和企业形象有着密切的因果关系。西门子、奥托邮购以及阿尔迪已经深入人心，大家对这些企业的员工以及员工的表现都会有比较高的期待。德国最成功企业家之一赖因霍尔德·维特，对企业文化有这么一句精辟之言：
“将来的竞争将在企业文化的角逐场进行。”
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简化就是放弃与选择
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阿尔迪的成功故事就是一个“简单”学说，公司的一切都是由这两个字决定的。阿尔迪成功的黄金法则可以归结为：简单！
阿尔迪懂得将理所当然的、平凡的、理智的东西真正付诸实践的艺术。他们掌握一种本领——“简单的文化”。阿尔迪成功的背后没有什么隐藏着的大秘诀，而是“简单”这种本领和艺术。世界上最成功的家居店——宜家，也是一个因为奉行“简单”而走向成功的范例。宜家的开创者英格瓦·坎普拉德认为“简单”是一种美德。“繁杂的规则使得公司瘫痪，过度的规划是最为常见的导致公司垮台的原因。”
什么是繁杂？企业内部元素越多，体系越繁杂；企业内部元素间的关系越多，体系越繁杂；企业内部元素间的各种关系越多，体系越繁杂。
即使是仅由较少元素构成的体系也可以造成很多无法预见的可能性。想要推断一个有着繁杂体系的公司的发展前景，是不可能的。
企业以及别的一些大规模的组织都是极其繁杂的体系，要想很好地掌控它，必须使其变小，其中的组成部分和各个部分之间的相互关系也要简化。比如日本的汽车制造就在不断简化，只保留那些必需的配件，这样就可以避免汽车构造的繁杂以及随之而来的不同配置所引出的成千上万种可能性。日本汽车的配置不错，构造却很简单，生产成本也较低，因为减少了很多种可能性，这样就实现了简化。简化就是：在不改变其实质和根本的前提下，尽可能丢掉那些不需要的东西，直到实在丢无可丢为止。研究者、管理顾问以及精明的企业领导者都一再证实，简单是高效的关键所在。“从长期来看，思维方式简单明了的人总是要比什么信息都不放过的人强。”这是美国弗吉尼亚州乔治麦森大学休·赫奇的观点。成功的管理者，比如宜家的创始人英格瓦·坎普拉德，很早就认识到了这个竞争因素：“简单是种美德。简单能使实力变得强大。”
复杂当道，简单甚少我们能去世界各地旅游，我们能收看到80个电视频道。各个企业都有自己的管理方式，全面质量管理、ISO9000质量标准、客户关系管理以及与客户的合作规划、预测和补货管理方式……我们经历过许多大的兼并；很多企业的领导和他们的员工仅仅通过电子邮件交流沟通；大家都很害怕犯错误；缺乏勇气和风险意识也使很多问题变得复杂。在相当一部分企业里，很多东西都很复杂。
