因为所有这些原因，我认为Y2K 应该是印度的第二个独立日，应该设为全国假日。
就像约翰霍普津斯大学的对外政策专家迈克尔。曼德尔鲍姆（他年轻时在印度呆过）
指出的那样：“Y2K 应当被称作印度独立日，光纤网络带来让印度具备了和西方公司合作的能力，让印度人可以真正自由地选择工作方式、工作对象和工作地点。”
换句话说，8 月15日是在午夜纪念自由的获得，而Y2K 纪念的是午夜的就业机会——不是任何人的就业机会，是印度知识精英的机会。8 月15日让印度获得独立，而Y2K 让印度人获得独立。从这个意义说，印度是很幸运的，但它也是建立在辛勤工作、良好教育和老一代领导人的英明决策基础上的。
路易斯。巴斯德曾有一句名言：“机遇只垂青有准备的头脑。”
第6 大因素——离岸经营：和瞪羚一起赛跑，和狮子一起捕食2001年12月11日中国正式加入世界贸易组织，这意味着中国要同世界上多数国家一样遵循进出口和外国投资方面的全球规则。这也表明中国原则上同意提供和世界其他地方一样的竞争场地。几天后，北京一家燃料泵工厂的中国主管在工厂内张贴了译为汉语的非洲谚语。我之所以了解这些，是因为这家工厂是我的一个朋友杰克。潘考夫斯基开设的，他是亚新科工业技术有限公司的首席执行官。谚语是这样的：在非洲，瞪羚每天早上醒来时，他知道自己必须跑得比最快的狮子还快，否则就会被吃掉。
狮子每天早上醒来时，他知道自己必须超过跑得最慢的瞪羚，否则就会被饿死。
不管你是狮子还是瞪羚，当太阳升起时，你最好开始奔跑。
我不知道该将谁比作狮子或瞪羚，但我确实知道这一点：从中国人入世的那天起，中国和世界其他地方都必须跑得越来越快。这是因为中国的入世极大地推动了另一种形式的合作：离岸经营。在此之前，离岸经营已经有几十年的历史，这是一种不同于外包的国际合作方式。外包意味着将有限的、特定的业务（比如研发、呼叫中心或账目管理等）交给其他公司去做，然后将完成了的工作再融入整体的经营体系。离岸经营却是一种完全不同的经营方式：如果一家公司将它在俄亥俄州坎顿（Canton ）
的工厂通过离岸经营的方式整个转移到中国的广州，这就意味着广州工厂将以同样的方式生产出完全相同的产品，只不过劳动力更为低廉，税收、耕地、能源能得到补贴，医疗成本也更低。就像Y2K 将印度和世界带到了一个全新的外包水平上一样，中国的入世将中国和世界带到了一个全新的离岸经营水平上，更多的企业将生产离岸经营，然后将其融入全球供应链。
1977年，中国领导人邓小平将中国带到了改革开放的发展道路上，让人们相信“勤劳致富是件光荣的事情”。当中国第一次打开它那尘封已久的大门时，工业化国家的公司认为这是扩大出口的绝好机会。这些制造商们梦想向这个人口大国出售10亿套内衣，一些外国公司在中国还设立了经销店。但是由于中国在入世前并不受世界贸易规则的约束，它可以通过各种形式的贸易和投资壁垒限制西方产品的进入。即使中国不是有意为之，各种文化差异也会造成同样的效果。许多最早到中国的投资者都经历了梦想破灭的过程，而且中国当时不健全的法制也无法为他们提供援助。
从20世纪80年代起，很多外国投资者，特别是一些华侨，考虑这样一个问题：如果我们不能向中国出售那么多的产品，为什么不利用中国廉价的劳动力在当地生产加工，然后进行出口呢？这正迎合了中国当时的需要，中国希望吸引外资和外国先进的生产技术，这不光是要生产10亿套在中国销售的内衣，还要向世界其他地方出售60亿套利用中国劳动力生产的产品，这些产品的价格要远远低于欧洲、美国、甚至墨西哥的同类产品价格。
一旦离岸经营开始在纺织、电子、家具、眼镜架和汽车零件等行业开展，其他行业的企业也开始跟进，或者也到中国进行离岸经营，或者寻找东欧、加勒比或其他地区作为生产中心。
中国2001年入世让外国公司相信，如果他们将工厂离岸经营到中国，他们将受到国际法和国际统一规则的保护。中国同意逐步实现对外国企业和公民的国民待遇，这意味着外国公司可以在中国的任何地方出售他们的产品。中国还同意对所有世贸成员实行最惠国待遇，这意味着对各成员将实行相同的关税和规则。它还同意在和任意国家或外国公司发生贸易争端时，接受国际仲裁。与此同时，政府官员也变得更为和善起来，投资程序大为简化，各个部委的网站内容日益丰富，这些都是为了方便外国投资者在华的投资。我从美国驻华使馆那里了解到，中国入世后的数周内中文版本的世贸规则书籍一下子卖掉了200 万册。邓小平让中国吸收了让世界变平坦的10大因素，因此也让中国成为世界的挑战。
在中国入世之前，人们认为，尽管中国为了获取和西方贸易的好处选择了开放，但政府和银行将保护中国企业免受外国竞争的冲击。从20世纪90年代初就在中国生活和工作的杰克。潘考夫斯基告诉我说，中国的入世是给世界其他地区的一个信号——中国将不会脱离市场经济轨道。
因为中国可以低成本招募大量熟练技术、半熟练技术和非熟练技术工人，因为中国为了增加就业机会愿意吸收大量的工厂、设备，因为中国具有巨大而蓬勃发展的消费者市场，它已经成为离岸经营的理想地点。不管你从事什么行业的经营，中国迟早会成为主要的竞争对手和消费市场，因此你必须考虑好如何和它开展合作、竞争甚至加以利用。中国有160 多个人口超过100 万的城市，你可以到一个之前从未听说过的东部沿海城市，你会发现那里的一个小镇供应了世界上绝大多数的眼睛框，而相邻的小镇则生产了世界上大多数的打火机，还有的小镇给戴尔生产计算机屏幕，有的专门生产手机。前面提到的日本顾问大前研一在他的《中华合众国》（The United States of China）中提到，在香港北部的珠江三角洲有5 万家电子零件供应商。
有一天在东京的时候，大前研一对我说，中国是威胁，中国是顾客，中国也是机会，你不能忽视中国；你不应该将中国视为竞争的敌人，应该将自己的业务分为几个部分，想好哪个部分可以在中国投资，哪个部分需要出口到中国，哪个部分需要从中国进口。
现在让我们看看中国对外开放对世界变平的真正影响所在。中国作为离岸经营基地的优势越大，它的竞争对手就感觉压力越重，这些国家包括马来西亚、泰国、爱尔兰、墨西哥、巴西和越南。看到中国正在发生的变化，看到大量工作机会正流向中国，他们对自己说，我们最好开始提供同样的激励措施。这创造了竞争性的变平过程，为了鼓励到本土的离岸经营，各个国家在廉价劳动力的基础上互相攀比，看谁能提供最好的税收减免措施、教育激励和各种补贴。
《中国世纪》俄亥俄州立大学的教授、（The Chinese Century ）一书的作者欧迪德。先卡（Oded Shenkar）在2004年12月接受《商业周刊》采访时直言不讳地告诫美国的企业家：如果你还在从事劳动密集型产品的生产，你现在就赶紧退出，否则会流血致死，要参与竞争你们就必须有一个新的商业模式。即使你消减5%的成本，那也没有用，中国生产商也可以做出同样的调整。他说，你需要全新的经营模式来参与竞争。
中国的变平力量还和它在不断开发巨大的国内市场有关。同一篇《商业周刊》的文章提到，这带来了规模经济和激烈的国内竞争，降低了产品价格，并且每年都新增35万工程师；年轻的工人和管理人员吃苦耐劳，他们愿意每天工作12小时，在电子行业和轻工业，这都是无与伦比的竞争优势；企业家的工作热情也很高，他们愿尽一切努力取悦沃尔玛、Target、百思买和J.C. Penney 等大型零售商。
2005年秋，我在北京参加访问时，遇见了美国商会驻中国主席查尔斯。M.马丁。
他告诉我，他刚从浙江省一家袜业厂参观回来。这个制造厂为世界各地的大商家和中国的零售商生产短袜和女式内衣。厂长为马丁打开一盒短袜并告诉他，如果你从他那里买12双这种普通短袜，按批发价计算，每双你只需要支付11美分。
但是厂长继续解释说，即使是以这么低的价格出售，其竞争力也很难维持，因为它的竞争对手正以更低的价格出售短袜。所以他打算将厂址迁到400 英里（1 英里=1.61 千米）之外的内陆地区——江苏省北部的一个贫困地区，那里的地方政府已经许诺给他更低的税收、更低的地租和更低的劳动成本。
最终，中国将不再有这样的内陆地区可供工厂迁址，中国制造商将不能仅通过迁址进一步降低成本。但我们现在还没有到过那里，这就是为什么说中国是制造业的一大变平力量，这就是西方制造商削减5%的成本根本解决不了问题的原因。
你需要一个全新的商业模型。
不过，这种经营模式也遭到了批评人士的抨击，他们认为，中国的市场规模和经济实力意味着中国的经营模式将很快成为全球效仿的标准，而这种标准下不仅工资水平较低，而且劳动法保障不力。这在商业上被称作“中国价格”（the China price ）。
但真正让世人感到惊慌的是，中国并非仅仅通过超级优惠的条件吸引外国投资。
这只是短期战略。很多人在谈到中国现象时，他们犯的最大的错误就是认为中国不是靠改善质量和提高生产率，而仅仅凭工资水平来占据优势。世界大企业联合会（U.S. Conference Board ）的研究发现，1995~2002 年，中国的私营工业部门每年的生产率增加17% ——我再重复一遍，是17%.这主要是因为中国吸收了新科技和现代化的商业模式。该委员会还发现，中国在此期间失去了1500万个制造业的工作机会，而美国的这一数字只有200 万。研究指出，“随着中国制造业生产率的提高，中国正失去制造业的就业机会——而且其数量要远远超过美国——这有利于中国服务业的发展，这一模式正是多年来发达国家一直在遵循的。”
中国真正的长期战略是赶超欧美国家，并且已经有了一个很好的开端。中国领导人比很多西方国家领导人更关注如何提高年青一代的数理和计算机知识（这在平坦的世界中无疑是成功的必备条件），如何建立高度发达的通讯基础设施，如何创建吸引外国投资的激励机制。中国领导人希望看到的是新一代的内衣服装和飞机机翼都能在中国完成设计，这也是她们在下一个10年中希望达到的目标。
因此30年的历史将见证中国经历“中国销售”—“中国制造”—“中国设计”—“中国梦想”的整个过程——或者说，中国在同全球制造商的合作中，从一切都无能为力到成为了一个低成本、高效率的合作者。在写这一章节的过程中，我正好在网上看到了有关半导体行业的、名为Inquirer的时事通讯，给我印象最深的是2001年11月5 日一期的文章《中国将成为一切的中心》。文章引用《人民日报》的文章称，福布斯500 强中的400 家企业已经在中国内地投资了2000多个项目，这还是5 年前的事情。
与中国一衣带水的日本在内部化中国的挑战方面采取了非常积极的方式。日本推动出口的官方机构——日本贸易振兴会理事长渡边修（Osamu Watanabe）在东京告诉我：“中国现在发展得非常迅速，并且他们正从低端产品发展到高端、高科技产品。”
他认为，日本公司要维持其全球竞争力就必须将一些中间产品的生产和装配工作转移到中国，在日本国内主要从事一些更高附加值的产品，因此中国和日本“正成为同一供应链的一部分”。和美国积极参与北美自由贸易区、欧盟不断东扩一样，日本也在加大和他西面邻居的一体化。在经历长时期的经济衰退后，日本经济从2003年开始反弹，部分原因是当时销售了数千吨的机器和关键零部件给中国。而真正的购买者是那些将工厂离岸经营到中国内地的韩国、日本和中国台湾人。2003年，中国取代美国成为日本最大的进口国。
中国的飞速发展也许会影响一些国家制造业工人的就业，但对世界各地的消费者来说，中国廉价的产品的确是天赐福音。2004年10月4 日的《财富》杂志引用摩根斯坦利的研究数据称，从20世纪90年代开始，中国的廉价产品已经给美国消费者节省了大约6000亿美元，给美国制造商节省的零部件进口费用更是不计其数。文章称，这些节省下来的费用让美联储可维持更久的低利率水平，居民有能力购买房屋，商家也可以有更多资本进行创新。
为了更好地理解在中国的离岸经营，我和北京亚新科工业技术有限公司的杰克。潘考夫斯基进行了一次畅谈，他可以说是这种合作形式的领头兵。如果在奥运会中有一类叫做“极端资本主义”的比赛项目，我想杰克。潘考夫斯基一定会得金牌。
1988年，他离开了在潘威伯集团（PaineWebber Group Inc.）高级投资银行家的职务，并且在42岁的时候决定迎接一项新的挑战——他和合作伙伴一起筹得1.5 亿美元用于收购中国企业。从那之后，他在中国的商海中起起浮浮，尽管也曾遭遇惨痛的失败，但最终还是成为中国离岸经营方面的成功范例，并且验证了这一合作方式的有效性。
“1992~1993 年我刚到中国时，所有人都以为我遇到的最大困难将是如何在中国找到和得到机会，”事实上，当时中国到处都是机会，缺少的只不过是知道如何按照先进方式经营汽车零件工厂的中国经理人。潘考夫斯基说的一点都没错，在中国建厂是很容易的，难的是在中国找到善于经营的管理人。所以当他最初购买中国汽车零件公司的大多数股权时，他也开始从国外聘请管理人，成本当然是很高的，而且让外国人在中国从事经营无疑也存在很多不便。第一种方案失败了。
“所以我们就辞退了所有的外国管理人，并且开始尝试第二种方案——聘用收购工厂原来的管理人员。”但是后来发现，这一办法也不行，因为这些人已经习惯于计划经济条件下的经营模式，他们不知道怎么和市场打交道。中国不乏具有企业家才干的人，但在中国入世之前，中国没有健全的法制和债市股市，因此你只能从国有企业的管理者或第一批下海的私人企业主中进行选择。
他在中国第一次购买的是一家橡胶零配件公司的股份。当他后来和中方合作伙伴达成进一步收购股份的协议时，中方还同他签署了非竞争条款。然而，交易刚刚达成，中方合作伙伴的主管就自己开了一家从事同类生产的工厂。非竞争条款根本没有起到约束的作用。第二种方案也失败了。
潘考夫斯基的生意曾经亏损过很多钱，他称其为在中国学做生意的学费，后来他发现自己已经拥有好几家零件工厂。他说：“1997年左右是我事业的低点。
我们的公司从整体来看是在缩水，当时根本没有利润可言。尽管在收购的企业中，我们持有大多数股份，理论上讲我们可以根据自己的意愿选择管理者，但在企业内部已有的管理人员中，我实在挑不出理想的人选了。“这时候我们选择了方案三。
“我们后来得出的重要结论是，我们不喜欢‘计划经济下的中国’，我们想把赌注放在‘市场经济下的中国’上。”潘考夫斯基称：“我们开始寻找新一代的中国管理者，他们大多思路开阔，受过一定形式的管理培训，在熟悉中国企业运营方式的同时还了解西方国家的管理经验。所以在1997~1999 年，我们聘用了‘新三代’的管理者，他们一般都曾在外企里工作过很多年。”自从有了这些得力管理者的支持，亚新科工业技术有限公司就开始赢利了。
今天，亚新科工业技术有限公司在中国9 个省份13家中国工厂1 年的销售额达到3.5 亿美元。这家公司的产品远销到美国，在中国也有36个销售网点，专门给中国汽车制造商提供服务。
在这个基础上，潘考夫斯基作出了又一个大胆的决策——将在中国离岸经营获得的利润再带回美国去赚钱。他说：“2003年4 月，我们收购了联邦默高公司（Federal-Mogul ）在北美的凸轮轴业务，收购的目的是首先是要获得其客户群——主要是美国的三大汽车制造商，再加上卡特比勒和康明斯。我们同卡特比勒和康明斯有着多年的合作关系，此次收购强化了我们的关系，增加对三大汽车巨头的凸轮轴销售才是我们真正希望达到的目标。收购的第二大原因是为了获取可以带回中国取得先进技术。人们以前不太重视凸轮轴技术，但实际上对于汽车发动机来说，凸轮轴技术水平的高低至关重要。此次收购获取的专利技术足以奠定我们在中国凸轮轴生产的领导地位。现在，我们拥有了最先进的凸轮轴生产技术，并且在中国和美国都拥有客户群。”
这是非常重要的。因为人们普遍认为，离岸经营对美国工人来说是绝无好处的事情——本来是这里的东西去了那里，这就是故事的结尾。现实更加复杂。
多数企业建立离岸经营的工厂不仅是为了给在美国或欧洲出售的产品获取更廉价的劳动力，他们更大的愿望是希望能在不必担心贸易壁垒的情况下在这个国家获得较为有利的竞争地位，特别是在像中国这样巨大的市场。美国商务部的数字显示，美国拥有的离岸经营工厂有90% 的产品都卖给了外国消费者，但这事实上刺激了美国的产品出口。很多研究表明，一家公司在离岸经营工厂每投资1 美元都会为它的母国带来额外出口，因为当前大约有1/3 的全球贸易都是在跨国公司内部完成的。即使离岸经营的目的是为了节省工资成本，但实际上就像亚新科工业有限公司的实践所证明的那样，并非所有的工作机会都被转移到了国外。美国很多企业离岸经营生产出来的产品已经成为他们全球供应链的一部分，很多商品仍旧会在美国完成最后的加工步骤。
传统基金会（The Heritage Foundation ）的一项研究报告《创造就业和对外国来源收入的征税》（Job Creation and the Taxation of Foreign-Source Income，2004年1 月26日）
指出，那些既在美国国内也在中国从事生产的美国企业，他们的产出占美国产出的21% ，占美国出口的56% ，提供了美国制造业3/5 的就业机会（大约900万人）。所以，如果通用电器在上海建立一个离岸经营工厂，通过给这家中国工厂出口商品和服务，他也给美国创造了很多就业机会，并且美国方面还可以受益于从中国进口的低成本零件。刚才只顾讨论美国企业在中国的离岸经营，忽略了美国每年吸收的大量离岸经营投资，因为外国投资者也希望能通过这一方式进入美国的市场。2003年9 月25日，戴姆勒克莱斯勒集团庆祝在美国阿拉巴马州塔斯卡卢萨阿市建厂10周年，这家工厂是该集团第一次在德国之外建立的梅塞德斯-奔驰轿车生产厂，在庆祝会上该集团还宣布对这家工厂增资6 亿美元。戴- 克集团负责梅塞德斯业务的主管于尔根。哈伯特在庆祝会上说：“在塔斯卡卢萨阿市，我们已经成功地验证，在一个全新的工厂利用全新的工人生产全新的产品是可以实现的。我们也证明，在德国之外是可以成功地生产出梅塞德斯产品的。”
亚新科工业技术有限公司也是如此。它利用在中国的凸轮轴工厂完成原材料处理和基本的生产过程，然后将半成品出口到在美国的凸轮轴工厂，在那里技术更熟练的美国工人完成最后的加工工作，这对于保证产品质量也是十分必要的。
这种情况下，亚新科工业技术有限公司的美国客户既可以享受拥有中国供应链的好处，同时也可以很方便地和已经十分了解的美国供货商联系。
美国高级技工每月的平均工资为3000~4000 美元，而中国工厂工人每月的平均工资只有150 美元。除此之外，亚新科工业技术有限公司还必须参加美国政府要求的养老金计划（包括医疗、住房和退休福利）。中国工人每月的工资要交纳35%~45%到当地的劳动部门以获得上述福利。中国的医疗保险业便宜得多，因为工资更低、医疗保险涵盖的内容更有限。潘考夫斯基说：“这些当然让中国成为拓展业务的理想地点了。
如果可以采取什么措施减轻美国公司医疗保险负担，那将有助于美国保留住更多就业机会。“他还说：”通过离岸和本土经营的合作，高工资、高技能的美国工人和低工资中国工人的合作，我们美国公司的竞争力不减反增，我们得到了更多订单，业务增长也很快。这是很多美国人在谈论离岸经营时经常忽略的事情。比如，在并购了联邦默高公司在北美的凸轮轴业务后，我们和康明斯的业务翻了一番，和卡特比勒的业务也大幅增加。我们的所有客户都接触到了全球竞争，他们也非常希望成为供应商的我们能够提供更有价格竞争力的产品。他们希望和理解平坦世界的供应商合作。我在拜访美国客户并向他们讲述我们凸轮轴业务的发展战略时，他们对我们的办法表示肯定，因为他们可以看出来，我们对业务的调整能让他们的竞争力也大为提高。“
潘考夫斯基说，“这种合作程度也只有在最近几年才有可能实现，在1983年或1993年是绝对不可能的。从1993年之后，情况就发生了很大转变。比如，人们经常谈论因特网如何使美国受惠，但我经常说，中国的受惠程度要胜于美国。过去阻碍中国发展的是信息不畅。外面的人不了解中国，而中国人也没法了解世界。
在因特网出现之前，唯一可以获取信息的方式就是出行。可是现在，你可以待在家里并通过因特网了解一切。我们现在直接通过电子邮件发送设计图，甚至连联邦快递都不需要了。“
潘考夫斯基补充道，对于一些行业来说，在中国完成加工制造的好处是无与伦比的，“如果你老老实实地待在美国，根本不知道怎么进入中国，10~15 年之内你都不能在全球获得领先地位。”
中国入世后，一些传统、效率低下且备受保护的经济领域都面临着全球竞争的挑战。在中国入世谈判期间担任美中商务理事会驻京办事处负责人的帕特。包尔斯表示，如果中国政府将入世这件事进行全民直接投票，恐怕永远都无法通过。
在最近的两年半中，他们已经采取了强力行动。
坚持世贸规则将使中国经济变得更加平坦，并且也能推动全球经济变得平坦。
但是，虽然我是一个贸易自由主义者，但我仍旧担心中国崛起给美国工人工资和福利的影响，至少在短期内如此。中国经济已经和发达国家密切联系在一起了，如果试图通过保护主义切断这种贸易联系将会导致经济和地缘政治的混乱，甚至给全球经济带来毁灭性的打击。美国和欧洲公司要想从中国的经济发展中获益，就应该寻求新的商业模式。也许亚新科工业技术有限公司就是其中的一个，将个人电脑业务出售给联想集团的IBM 算是另一个。正如《商业周刊》2004年12月6 日一期的封面文章《中国价格》所写得那样，“中国能支配一切吗？当然不能。美国现在仍是世界上最大的制造国，消费的产品75% 都是由其国内生产的，虽然这一数字在20世纪90年代中期为90% . 需要巨额研发费用和资本投资的行业（比如航空航天、医药和汽车行业）在美国仍有强大的生产基地。美国肯定会继续受益于中国经济的快速发展”。文章还说，如果美国不能很好地应对中国价格在众多领域给它带来的长期挑战，美国的经济实力和影响力将遭到损失。
换句话说，如果美国和欧洲公司希望受益于这一令世界变平坦的因素，他们就必须至少和速度最快的狮子跑得一样快，我怀疑中国就是这头雄狮，而且它奔跑的速度相当快。
第7 大变平力量——在阿肯色州吃寿司直到我参观沃尔玛在阿肯色州本顿维尔的总部，我才知道供应链是什么样子。我在沃尔玛的朋友带我到他们120 万平方英尺（1 平方英尺=0.093平方米）的配送中心，我们爬到最高的平台，这样就可以观察整个配送过程。在中心的一端，很多白色的拖车正将从不同供货商那里获得的装有商品的盒子卸下，大大小小的盒子被放上传送带，然后这些小的传送带就像小溪注入大江一样将商品转到更大的传送带上。每周7 天，每天24小时都是如此。不过这只是整个供应过程的一半。随着“大江”的不断前行，电眼会阅读每个盒子上的条形码，根据内容的不同将它们在到达配送中心另一端时再进行一次分流。这些盒子会在电动手臂的引导下离开“大江”到达特定的“小溪”，在那里，另一条传送带会将它们直接送到各个沃尔玛商店派来的卡车上，卡车再将这些盒子送到美国某个沃尔玛商店的货架上。
消费者将它们从货架上取走，交给收款台，收银员扫描商品的同时也通过沃尔玛的网络给这个产品的供货商发出信号，不管这个供货商是在中国还是在缅因州。
供货商在获得这一信号后就会通过供应链给沃尔玛补充新的产品，整个过程就会再循环一遍。所以，你在沃尔玛货架上取下产品并交给收款台的那一刻也就意味着在世界的某个地方将会生产出同样的产品。我们可以称其为没有终曲的“沃尔玛交响曲”，它只会一年365 天、一天24小时地不停播放：交货、分类、打包、配送、生产、重新订购、交货、分类、打包。 .。
圣诞节时期，仅惠普一家公司就能通过沃尔玛在全球的4000家分店在一天之内售出40万台电脑，这要求惠普调整它的供应链确保所有的标准和沃尔玛的相吻合，这样它们的产品就可以顺利通过“小溪”、“大江”流入沃尔玛的商店。
沃尔玛可以在全球范围内成功地演奏交响乐——每年将23亿个统一的商品箱通过供应链运送到各个分店，这足以论证我要讨论的下一个令世界变平的因素，我称这一因素为“供应一条龙”。这是一种以创造价值为目的，在供货商、零售商和顾客之间开展水平合作的方式。它既是平坦世界的产物，也在扮演令世界变平的重要角色，因为这些供应链拓展得越快，他们就越能在公司间强制推行共同标准（这样每个供应链的环节都可以连接下一个供应链），就越能消除一些摩擦，让一家公司的高效率更易于为其他公司所接受，同时也更能推动全球合作。
为了理解供应链在平坦世界中作为竞争优势和利润来源的重要性，请考虑一下这一事实：如今的沃尔玛是全世界最大的零售商，它并不只做一件事情。它所做的一切事情汇合成一条超级高效的供应链。正如供应链管理专家及麻省理工学院工程系统教授约西。谢菲（Yossi Sheffi）所说得那样，“制作东西——那是很简单的事情，但建立供应链却很难。”他的意思是，在如今的技术下，很难严守知识产权秘密，因此很容易反向设计产品并在数日之内“制作出产品”。然而，建立一个在全球配送物品的流程需要涉及许多供应商、分销商、港口运营商、海关经纪人、转运人和运输公司，要让他们高度和谐地一起运作不仅很难，而且非常难以复制。
在详细察看沃尔玛的情况之前，我先简单谈几点有关供应链及其重要性的事情。
在平坦的世界中，你的公司能够而且必须以最低的价格充分利用最佳生产商。
如果你不能做到这一点，你的竞争者会抢占先机。所以从世界各个角落吸收到零件和产品的供应链已经成为对零售商和生产商都至关重要的因素。这是个好消息。
正如谢菲所说，坏消息是，供应链的运作要比看上去困难得多，它需要不断地创新和调整。他解释说，在平坦世界里开发全球供应链有两个基本挑战。其一，是全球化最优化。它意味着，在一个地方究竟能否得到更便宜零件，这并不重要，关键是从世界各地将所有零件及时运送到你的工厂或者零售店的总成本必须很低，而且当然要比竞争对手的成本要低。
Sheffi说，如果我是公司的运输部经理，我希望和价格最低的运输公司合作。
如果我是公司的生产部经理，我将和最值得信赖的运输公司合作。它们可能不是同一家公司。
因此，第一个挑战就是平衡这些因素来找到最值得信赖同时成本又低的运输系统。第二个挑战是协调容易中断的供给和难以预测的需求。换句话说，你不想对某一个零部件或某一种毛线衫采购过多，因为当他们在工厂或商店的货架上积压起来的时候，你将不得不打折处理它们。你也不想买太少的零部件或毛线衫，因为顾客购物时可能找不到想买的商品，你那天失去的可能不只是一单生意，还将永远失去一个顾客。产品生命周期的缩短更恶化了这两个挑战，特别是在时装和消费者电子产品领域。创新速度在加快，产品流行和淘汰的速度也加快，这加大了对需求预期的难度。
谢菲暗示，公司尝试用很多方法应对这些挑战。其中一个是用信息来取代存货。
沃尔玛率先实行这一方法。你从商店越快获知顾客正在购买的产品、模型和颜色，你就能越快地把这些信息反馈给生产商和设计者，他们就能越快地通过供应链送回更多的红毛线衫和更少的黄毛线衫。先进的信息技术也让沃尔玛随时可以获知产品在供应链所处的位置。因而，如果德克萨斯州的需求量大，而新英格兰地区的需求低于预期，沃尔玛就可以知道产品的供应流，确保更多产品运往顾客最需要的地方——得克萨斯州。西班牙时装零售商扎拉（Zara）特别精于此道，因此经常在竞争中脱颖而出。扎拉的座右铭是，短缺能比过剩带来更多的利润，然后以闪电般的速度来应对短缺问题，这样你既可以满足客户所需，又大大降低了积压存货的风险。他们是怎么做到这些的呢？
根据UPS 和哈佛商学院联合进行的一项研究，扎拉在精密信息技术方面投入很大，给所有的店面主管都配备了具备发射功能的个人数码助理（PDAs），用以监测客户的喜好，然后将数据直接发送到中心计划办公室。这项技术缩短了执行时间，产品从设计到上货架不会超过30天，这样扎拉就能推迟设计决策以从商店吸收最新的调查结果。通过好的计划来应对变幻无常的消费者口味以及时尚偏好，扎拉也做好了应对突发事件的准备。“9.11”事件后，扎拉高管立即认识到消费者情绪低落，数周之内，黑色就成为他们的商店新产品的主色调。
谢菲的最新一部作品是《弹性企业》（ The Resilient Enterprise ： Overcoming vulnerability for Competitive Advantage ），他解释说，这种战略在商业被称作“延迟成分”（postponent），它的理念是：随着需求预期变得越来越难，好公司想尽办法推迟给他们的产品增加价值，希望能坚持到最后一刻。这就是戴尔公司的秘诀。因为戴尔生产的每一台电脑都是为客户“量身定做”，它生产的电脑数量就是顾客需要的数量，每台电脑都按顾客需要的方式生产。它没有电脑存货。但有基本的零件供应，可以按照客户需求调整显示器尺寸、内存和软件。“戴尔碰运气买的零件有时会过剩，但每个零件都可用于多种配置，因此这些零件很可能迟早会派上用场，”谢菲说。但是，戴尔绝不会出现无人购买的电脑。“结论是，”谢非总结道，“在这个平坦的世界，产品从创新成果转化为商品的速度比以前任何时候都快，竞争来自世界各地并且比以往更为激烈，消费者的需求比以前更不稳定且见多识广，各种时尚潮流就像闪电一样来去匆匆。在当今世界，聪明而迅速的全球供应链正成为公司克敌制胜的重要法宝之一！”
作为消费者，我们很喜欢供应链，因为它可以为我们传送各种商品——从网球鞋到笔记本电脑——并且让价格变得越来越低，这就是沃尔玛能成为全球最大零售商的原因。但作为沃尔玛的工人，我们对这种供应链可能是一种十分矛盾甚至有些敌视的态度，因为它让我们面临越来越大的竞争压力，有时候还要承受公司为削减成本而降低工资和福利的压力，这也是沃尔玛成为世界上最矛盾公司之一的原因。没有公司在改善供应链和令世界变平方面能胜过沃尔玛；没有公司更能集中体现我们作为消费者和作为工人的矛盾心理。
2002年9 月30日《计算机世界》的文章总结了沃尔玛的关键角色：“美国美泰玩具公司的首席信息官——约瑟夫。艾可罗斯曾说过，‘作为沃尔玛的供货商有利有弊。沃尔玛虽然是一个很不错的销售渠道，但也是一个很严格的客户。它们对产品的要求很高。’这个世界上最大的零售商建立了一个存货和供应链的管理系统，从此改变了商业的经营面貌。他们运用新技术识别和跟踪单个商品的销售情况，这使得他们的技术支持成为全球其他公司竞相研究和效仿的对象。波士顿高科技咨询机构AMR Research Inc负责零售业研究的配特。阿伯尔称，‘我们一直将沃尔玛视为最佳的供应链运营商。’”
在寻求建立世界上最有效供应链的过程中，沃尔玛也犯下了不少商业过错，其影响正慢慢扩展开来。不过，它作为十大令世界变平力量之一的地位却是不可否认的，为了更好地理解这一点，我决定到本顿维尔去“朝圣”。不知道为什么当我在纽约的La Guardia机场坐上航班时，我在想，今晚我要吃寿司。但在阿肯色州的西北部，我到哪里去寻找寿司呢？即使能找到，我还会愿意吃它吗？
然而，当我到达沃尔玛总部附近的希尔顿饭店时，我很惊讶地发现这里不仅有寿司店，而且旁边还有一个很大的日本牛排餐厅。当我和店员说起自己从未想到会在本顿维尔迟到寿司时，他告诉我：“我们很快将在这个城市增设3 家新店。”
在本顿维尔将有很多家日本餐馆？我对自己说：“我已经论证了自己的观点——世界是平的。可以回家了。”
阿肯色州对寿司的需求和这样一个事实有关：供货商在沃尔玛办公室周围建了很多办事机构，这个地方被称作“卖主城”（Venderville ）。沃尔玛的总部是非常有特色的。各个供货公司的办公室都挤在一个改装了的仓库中。当我们经过一个由皱皱巴巴的金属包裹的大楼时，我以为那是一个维修棚，但带我参观的、沃尔玛的发言人——威廉。沃茨却告诉我：“这是我们的国际办公室。”这些地方跟我女儿初中校长、副校长甚至辅导员的办公室相比，都差得很远。当我走过大厅时，我发现供货商正向沃尔玛的采购员宣传他们的产品。有的在桌上放满了缝纫机，有的堆满了玩具，还有的是各种女式衬衫。感觉就像是在山姆会员店和大马士革集市之间的十字路口。沃尔玛的股东们应该感到很高兴：这家公司肯定没有把钱浪费在无谓的装修上。
这些有创意的想法已经在很多方面改观了世界经营模式，但它们怎么会出自这样一个穷乡僻壤呢？这实际上就是我在本书中经常提到的现象——平坦系数。
你的社团或公司拥有的自然资源越少，为了生存你就越能开发自身潜力，寻找创新灵感。沃尔玛之所以成为世界上最大的零售商，主要因为它在和对手进行谈判时常常不做让步，达成的协议都条件苛刻。但我们千万别忘记一件事情：沃尔玛成为龙头老大的另一个原因是，这个来自阿肯色州西北小城的公司在接受新技术方面远比它的竞争对手要聪明和迅速得多，而且直到今天还是如此。
大卫。格拉斯在1988~2000 年担任沃尔玛首席执行官期间曾采用很多创新方案，让沃尔玛成为全球规模最大、赢利最多的零售商。《财富》杂志曾称其为“最被低估的首席执行官”，因为他默默无闻地完成了山姆。沃尔顿的设计蓝图。
格拉斯对供应一条龙的贡献就相当于比尔。盖茨对文字处理的贡献。
格拉斯解释说，20世纪60年代沃尔玛刚在阿肯色州的北部城市起步时，它希望成为一个折扣商店，但在当时，每种廉价商品都是从同样的批发商那里获取的，因此沃尔玛和其他零售商相比并没有太多优势。他说，让生产商将商品运到全国各地的沃尔玛商店无疑是不现实的，因此沃尔玛就建立了自己的配送中心，生产商先将商品运到配送中心，然后沃尔玛再派卡车将商品送到各个分店。我们可以仔细计算一下，沃尔玛拥有自己的配送中心平均会增加3%的成本，但去除批发商环节直接从生产商那里购买商品平均又可以节省5%的成本，因此总体来看，沃尔玛可以平均降低2%的成本。
一旦确立了从生产者手中直接购买商品以最大限度地获得折扣的基本方法后，沃尔玛就将注意力集中到3 件事情上：第一，和生产者合作让他们尽可能地降低成本；第二，努力改善和生产者相关联的供应链，让他们不论在世界的任何地方都可以将产品运送到沃尔玛的配送中心，并且尽可能地降低成本和减少摩擦；第三就是不断改善沃尔玛的信息系统，确切知道消费者购买的商品并将这一信息反馈给相应的生产商，这样货架上就会及时补充合适的商品。
沃尔玛很快认识到，如果它能直接从生产商那里采购、不断创新以降低供应链的运营成本、更多地了解客户以避免库存积压，它就能在价格上击败竞争对手。
此外，它在阿肯色州本顿维尔的地理位置也让它没有太多选择。沃尔玛一位高级副总裁杰伊。艾伦称：“沃尔玛的物流和配送体系都由它自己建立，这主要是因为本顿维尔确实是个小地方，如果你想找第三方负责物流，这几乎是不可能的。
这的确是生存需要。
人们常常以为，我们定价低是因为我们的规模庞大，并且从中国等廉价生产地购买商品。但事实是，低价格源自沃尔玛投资的效率——系统和文化。这是一种低成本文化。“格拉斯补充说：”我希望这些能说明我们是很聪明和富有远见的，但实际上这一切也是出于必要……很多生产效率的提高都跟文化有关。“供应链拓展得越快，沃尔顿和格拉斯就越能体会他们业务的关键是规模和效率这一点。简单地说，供应链的规模和范围越大，他们就越能以更低的价格向消费者出售商品，在和供货商的讨价还价的过程中就越能占据优势，出售的商品就越多，能给股东带来的利益也就越丰厚……
