"知、感、行"的沟通模式效果良好，因为它使你脑袋里想的，传递给对方的距离缩减到最短，同时它也能兼顾每一个听众个人的需求。
作为主管，对员工喋喋不休不是什么好事，而相互之间的对话才是有效的。理论上，你的这三个字会帮助你建构一个良好的对话，而不仅仅只是单方面的传递。
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首先将"三字诀"牢记心头，即"知、感、行"；其次在"知、感、行"的指导下开始行动，在任何情况下迅速表达清楚自己的意思。其步骤如下：
第一步，要让人们知道、了解、体认或质问的是什么事情？让对方不超过一句话就表达清楚，并将其记录下来。
第二，步表达结束时，必须使对方有自己的想法，而且使对方用一句话表达清楚。你的答案不应超过一句话。并将其记录下来。
当然你不可能命令别人有感想，但你可以改变自己的表达方式，来影响别人的情绪。
第三步，表达之后，必须让别人有所行动，而且要求对方用一句话明确表明自己的态度，并将其记录下来。
你可能刚开始练习这三步时，需要十分种的时间，但经常练习后，你的时间就可能缩短到四十八秒， 甚至更短。
"知、感、行" 三步骤，操作简单且效果明显。首先，这三步骤很短、易记，压力再大，也易于完成。不少忙碌的经理人穿梭于不同的会议间，他们在会议上发言前，会像写电子邮件的草稿一样潦草地写下三言两语。这就是"知、感、行"三步骤具体应用的表现。其次，这三个步骤纪律严谨而且易成习惯。"知、感、行"三步骤易于严守，他们发现自己只要在沟通过程中没有严守这三步骤，表达就会有失偏颇，难以清楚地进行相互沟通。
这种方法会迫使你换位思考，你必须根据对方如何听你说话，来组织自己的表述思路。
你每天不得不面对无数人，而且必须与他们相互沟通，他们随时都在决定是否接受你的讲话、是否要采取行动。大多数人只会给你几秒钟的时间，如果你不能吸引他们的注意，那你就很难说服对方。如果语无伦次、重点不突出，无疑会给你的事业带来障碍。听众当然不会当面告诉你难以理解你说话的意思，但他们在心中会对你形成一个不好的印象：你是一个思路不清晰的人。
12．学会拒绝
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许诺的迷惘
当我们想回绝别人的时候，我们可能产生一些困惑，但这些困惑是根本没有道理的。
１、当事人担心拒绝会成为自己事业的杀手。说"不"可能会给自己的事业带来不利因素，因为自己拒绝别人所带来的不良后果，并不能在公司老板那里得到客观评价，就像经济情势与公司业绩一样，这些问题老板没法掌控。
２、当事人有惟命是从的感觉。有时候我们可能明知自己接受别人的托付是很愚蠢、很不正常的行为，但由于自己想得到升迁，或者有时可能必须给对方面子，所以还是会违心地去做。
３、如果拒绝同事的要求，自己可能会被赶出"学习、分享权力网络"。事实上，如果能以合适的间接方式拒绝，你就会发现，新的对话其实更能增进双方的关系，并能使自己对组织网络有所贡献。
４、老板不准我们拒绝，自己可能因之而陷入进退不能的困境中。经研究发现， １９９０年代中期开始，组织职员会把自己该做的工作尽量推给别人是最普遍的现象。他们多半都不是恶意或是故意装病来逃避责任，而是为了应付工作太多、时间太少且资源匮乏，而且这种方法是解决这一问题最有效的方法。
１９９８年至２００３年期间，研究机构对７５０人做了意见调查，请他们举出职场最常见的十大行为，并按顺序排列出来。结果"把工作推给别人"确实是他们最常碰到的事。当然，有的人不会将自己的工作推给别人，一般的借口是："那是别人对我这样做的，我可不会对别人做这种事！"
除非你学会如何回绝，否则很容易让自己一天到晚在为别人服务。
如果我们可以将"如何拒绝"、"如何转移目标"、"如何对付装疯卖傻的老板"，以及"如何管理时间"放在一起综合考虑的话，我们会发现一些处世的共同特点：
▲对自己该做的事有了肯定态度，你只要重拾勇气去做自己认为对的事情就可以了。
▲如果珍惜自己每天的１４４０分钟，那就应该全神贯注去做自己认为对的事情，别的事情就抛之一边。
▲如果你自行其是，你就会一直不断地问自己为什么要做这些事情。这当然是件好事！
▲只要重拾勇气与开阔崭新视野，你就会从根本上改变自己在别人心中的形象，进而改变他们与自己的交际关系。
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避免成为"坡下受害者"，不仅仅是对自己负责，而且是对自己的工作负责。为此， 要采取以下一些方式方法：
一、要相信自己的直觉。直觉往往能帮你作出正确的判断。现实生活中，很多人不敢相信直觉，原因是不自信。如果能够把握好自己的内在意识，那么意识就会告诉你，什么情况下要毫不犹豫地说"不"。
因此，在决定哪些要求必须照办、哪些要求应该拒绝时，就得凭直觉：我想要做什么？或者，不想做什么？怎样对我才最有利？
先审视自己内心世界里的意识。拒绝别人，并不意味着就要冒丢饭碗的风险。
二、选择一个方式。当清楚自己目前想做的事情，并清楚自己下一步该做的事情后，接着就是如何进行的问题，即选择什么方式去做。
三、拒绝要干脆利落。如果已经决定了要拒绝别人，那就别再多想、别再犹豫，尽快尽早说"不"！托你办事的人自然会谅解你，虽说应该互相帮助，但毕竟你的精力、时间是有限的。
大部分人在如何拒绝别人的问题上花太多时间，直接拒绝反而自在又安全，甚至可以说是"有趣的"。
四、间接婉转地拒绝。"间接婉转的拒绝"是改变关系、建立互相尊重的机会，因此，急于摆脱手上刚接到的工作任务有时是错误的。
职场上最常见的行为，就是想办法把工作转嫁给其他人。如果你明目张胆地推辞回绝一项要求或指派的任务时，就必然会制造一个敌对的情况。你把工作推给对方，就增加那个人的工作量。所以，在彼此对话时应该十分注意，不能太随便，要做到改变对话内容、控制自己的反应，其余问题可以置之不理！
拒绝别人时应当对以下三件事高度重视，而且以提问题的方式比较有说服力：
▲将对方没有说出口的话想办法挤出来
你对我信赖我很高兴！你为什么会想到我？
那你希望我达到什么目标呢？
你能告诉我这跟我每季的目标有何关系吗？
什么是影响这项计划期限的主要因素？
圆满完成这项任务会有什么结果？
我答应这件事后能出现什么情况？
尽管不是很多，那有什么工具、条件、资源可以使用？
先前成功的案例如何？
上次哪些地方不足，你希望能改变什么？
除了这项计划外，你还有没有其他的构想？
▲试图找到其他的解决方案
有的小组也曾经碰过类似的问题……这是你所知道的。
我们去……你的意思如何……？
做同样的预算，我有两种解决方案可供选择，你有什么看法？
我有这样的打算……你觉得合适不合适？
我手边的工作已经够多了，哪些是我可以先暂时置之不理的？
在你看来，三种方式中哪一种最好？
是不是其他人还可以参与这件事？
我可以把这件事让公司之外的人来处理吗？比如给承包商、供应商、顾问等。
我们是不是在事情进行到一半时，再约定时间讨论一下呢？
▲约定好下次谈话
我会尽快地处理这件事，上司！我们可以定个时间做检讨报告吗？
为了全力以赴地去处理这件事，我不得不将手边的其他工作转给别人，下次能不能帮我考虑到这种情况？
我希望自己能够提出一些合理建议，有助于将事情办得更为顺利，可以吗？
很高兴你对我做事表示满意！现在我们是否来讨论一下……呢？
如果你的目标是要减少别人增加你的工作量，这三种层次的问题--发现、探询、约定就很有用！
通过以上的问题，能否推掉工作并不重要，但它至少可以帮助你传达了自己真正的目的：尊重。问这些问题，让你有机会传达并讨论你工作量超载的问题，而不会让人觉得你在推卸责任，同时又达到了把工作推给对方的目的。
五、重复四３－５次。随着和某人关系的加深，你可以增加推辞的程度。
拒绝一个讲理的人，通常在二到三次的交谈讨论中，对方就会接受并与之讨论。若是拒绝精明苛刻的老板、客户及工作队友，即使和他们沟通了五次左右，都没有进展，这种情况下，你就别指望什么了！请参阅"对付'状况外'主管"一节。
13．决不浪费时间
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时间使用的背后
一旦内心充满犹豫与焦虑，就很难有人可以说服你冒险推拒、回绝，因为这样的勇气必须发自内心。为了自己能够简单工作，你必须对自己提出以下问题：
▲究竟有什么事关系重大？
▲自己为了这一关系重大的事，愿意付出多少代价？
▲自己一直在拖延拒绝什么？
▲自己在人生和事业生涯中，目前正处于哪一个抉择点上？
之所以提出以上这些问题，是受彼得·布洛克书中指出的问题所启发，书中说："问题并不在于老板的行为，而在于对自己力量的否定，期待别人会引领我们迈向更美好的未来。"在这里，布洛克也暗示了解决的办法："急于寻求'如何'的解答，就有可能错失更深沉、重要的问题。这个值得做吗？"你现在的工作值得做吗？还是你必须拒绝吗？这只有你个人心中才最清楚。
▲１００％受人钦佩的领导人是推拒工作的狂热分子。
▲１００％真正快乐的同事是推拒工作的狂热分子。
时间应该花在有价值的地方，而不能滥用。生活中有许多这样的人，他们已经找到经常说"不"的方法，也因此节省了许多精力，少做了许多并不重要的事。
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２００４年１０月２６日午夜刚过，亚马逊公司传给他们客户一项通告："哈佛时间管理模组"开始在网站上销售，欢迎订购。次日一早就已成为亚马逊畅销热资商品第二名。作者对于如何管理自己的时间，列出三个有效时间管理阶段：（１）分析，（２）规划，（３）后续追踪与评估。同时，也附上如何遵循这套严谨的时间管理方式的操作指南。
自１９９２年以来，在 "追求简单"的调查研究计划中，曾经调查了５０００多人，请他们将最浪费时间的事项一一依序列出。结果表明，在日常工作中，人们普遍的最浪费时间的有五大黑洞，这些黑洞分别是：
１、不断开会。
２、接待别人要求沟通的资讯。
３、与别人沟通。
４、老板、上司以小人之心度君子之腹，低估了下属的实际能力与水平。
５、工作中的某些工具和程序，是公司整体的要求，但对于某一个人就不见得非常适用。
不难发现，列在最前面最浪费时间的两个事项，都跟沟通活动有关，我们不得不因之而浪费两个小时。这样一来，无可取代的两小时就无声无息地消失了。然而，跟老板有关的问题，即使用时间管理的技巧也无法解决。因为，这个问题根本决定于你与老板之间的关系，以及你如何处理这个关系。
有两种人可以免疫"我应该……"的后悔症候，掌握他们的时间。其一是"推拒工作的狂热分子"，习惯把事情推回去，并质问那件事需要他们来做的人；另一种人就是"绝缘体老板"，那些每天对问题敬而远之的人。
14．把"为什么"挂在嘴上
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对方交付工作有动机
一旦进入职场，自己的老板、上司、其他部门同事、客户等，就会没有节制地有各式各样工作交办，自己似乎成为一个被炸弹轰炸的目标。他们交办工作的理由五花八门，可能他们会说因为这对客户有利，或者说因为我们必须降低成本，或者说因为上面说要这么做等等。他们这些理由似乎听起来都那么逼真、那么咄咄逼人、迫在眉睫，所以给人一种难以拒绝、无条件接受的错觉。其实，你所接受的每一项工作任务背后，都隐藏着他们不为人道、未予明说的理由和动机：
"因为我的工作已经多得做不完了。有人刚刚把这事交给我，我没办法完成，所以只好把一部分工作分给你。"
几乎每一个人都会这么做，这不见得是什么恶劣行为，而是一般人最自然的应付方式而已。
每当你被分派工作任务时，务必"疯狂"地多问几次为什么，这种方式也许只能偶尔推脱一项工作任务，重要的是提高你区分办事情轻重缓急的能力，让你知晓一些理由中的漏洞。明察事实真相后，当你再被要求去做一件你认为实在不重要的事情时，你就会满怀信心地将其一拒了之。
为此，一定要记住：
▲如果不问"为什么"，你可能就会莫名其妙地承担过多的工作，同时也助长他人对你的依赖性，你似乎成为一个可无限制接受任务的人。
▲ 一天只有１４４０分钟，不要轻易地将时间浪费！
要达到这一目的，就必须学会如何提问"为什么"。在工作中一而再、再而三地问"为什么"可能很过分，不妨针对不同的人采取对症下药的方式提问"为什么"：
▲ 对自己的工作队友和同事。先问"为什么？"然后"还有……呢？"之后沉默一阵（暗示"为什么"？），再问"可否再说详细点"，最后还可以加上："为什么？"
▲对老板、上司、客户及领导人。先说："请帮我了解某件事……"再说："也许问题出在我，抱歉，我漏掉了这部分，可否请你再说明一下……"同时可以提以下一些问题：
这项工作任务最要紧的是什么？
我是不是该知道这将如何被运用？
这很重要，是因为……对吗？
这是不是跟……有关？
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在接受任务前，先问三至五次"为什么"。
新闻记者、熟练的谈判者、领导者以及律师都很习惯问"为什么"，但一般的人很少去深究"自己为什么要做这些事情"，只是一意孤行地想"做了再说"。
对于情人，这么任劳任怨情有可原，但如果是老板、客户或同事和你谈话，要求你为他们做事时，你保持沉默可就得付出相当的代价了。如果不先深究为什么，那就可能会因此而承担一些不必要的责任。
就是面对心存好意且善于沟通的人，问三到五次"为什么"，都不无裨益。只有通过这种方法，才能真正得知对方到底要你做什么，或是从他们那儿获知你所需要的资讯，以便作出周全的决策：
"麻烦你放下手边的事情，先处理这件……"
"为什么？"
"因为项目执行小组必须在明天前拿到。"
"为什么？"
"我猜，是因为他们要向主管阶层做简报吧！"
"为什么？"
"因为项目执行小组想要向主管阶层展示我们的杰作啊！"
"这实在太好了！我很乐意帮忙。如果你需要的话，我可以将手头的所有事都搁置一边。不过，马克上星期做了简报，他手边还有这个资料，也许请他负责这项任务更为合适。或者，我们至少能将他的简报拿来使用，这样我们可以节省好多时间，那样我们就可以提早完成……"
也许你会有自己的看法，因为在现实世界里，你的顶头上司可能会对你的建议说："不知道！照我的话去做就是了！"不让你有任何找借口的机会。但上述的推辞方式如果用于同事，那同事就不会像上司那样的态度。
▲对指派工作给你的人，三至五次地问"为什么？"
在实践时，就是应该勇于回绝，勇于回绝的具体做法就是：
▲习惯跟别人说"不"。
▲不要忘记多问。
▲经常提醒"要暂停"或"停"。
▲废话少说，脚踏实地地去做。
15．对付"状况外" 主管
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面对"浑球"上司
"听懂了"的意思是某人对你的意思能够领悟，但他们是否赞同你的想法或是否会照你的意思去做，还是未知数。不要企求职场上讲民主，职场上必然存在上下级之分，作为老板有权作出公司的决策，但作为职员的你可以求同存异对他的决策保留自己的意见。因此，你必须搞清你的老板是不是一个冥顽不化的"愚木"。如果你是在为一个顽固不化的老板工作， [被屏蔽广告]
[被屏蔽广告]但你感觉到自己的老板还有一线希望，并且不至于落到朽木不可雕的地步，那本章的建议就有些不大适用，那就请用其他的办法来对付。
你可以通过三种方法，来辨别自己的顶头上司是否是冥顽不化的"朽木"：
方法一，运用"发掘、探索、约定"法。
▲发掘，就是从对方的口中套出对方没说的话。
▲探索，就是寻找别的能解决问题的方法。
▲约定，就是事先预约与其他人下一次谈话的时间。
如果自己的上司非常通情达理，通过二到三次的交谈，他就会听懂你的问题，重视起你的问题来，并针对问题本身加以讨论。这种情况表明你的 老板"孺子可教"，那就以机智的工作技巧去行事；若是经过多于五次的交谈，他对你的问题仍不予理睬，也不讨论，那这些问题就可能被老板无情地扔进垃圾箱里了。
方法二，"同意光谱量表"要充分加以利用。
老板或上司针对特定问题的态度，都可以反映出其明智与否，可以用"同意光谱量表"来判断。
１、 我绝对赞同你的做法，并且支持你去做。
２、我并不完全赞同，但我相信你和你的团队会作出明智的抉择。
３、抱歉，我不同意。理由是……但还是非常谢谢你的贡献。
４、照我的意思去做就是了！
５、不同意，而且还要征召其他人一起阻止。（不过，即使真要如此，也绝少开会公开表态。）
谈话情况如果落在１～３的机率比较大，那表示对方是通情达理的人，那就应该采取机智的办法来面对他。
而如果你一而再、再而三地遇到４或５的情形，并且事后对方既没有道歉也没有解释，那这是个无药可救的"浑球"。但是，一个人在紧张的气氛下昏了头说："照我的话去做就是了！"是无可厚非的，之后他必须在几天或几星期内，而非几个月甚或几年，给你一个合理的解释，那还可以对他网开一面，给予原谅。
方法三，给自己六个月的时间。
只要花费六个月的时间，你就可以判断对方是否能明白你的意思。研究显示，大多数新职员，通常在任职六个月内就知道，自己是否适应老板及公司的企业文化。因此，你如果是由衷地想跟自己的老板建立良好关系，六个月来却毫无进展，那么他这辈子与你是不可能成为知己了，那最好的办法就是重新寻找自己的好东家！
不论是否公平，一旦知道自己的老板是个不折不扣的"浑球"，那就不得不面临一次新的抉择。而所有前置作业的会谈，就是要帮助你作好这项抉择。通过这些会谈，搞清你与老板之间的分歧，这对于界定自己的期望目标、抱负有莫大的帮助，并确认这些抱负与意向企图是否也被老板所充分理解。
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当你判定老板无药可救，并且决定采取行动时，你就应该找到合适的办法来对付自己的老板，这里提供一些参考方法：
首先，在待人接物时点头微笑。２０世纪９０年代初期，点头微笑的终极代表人物查理５０来岁，他所在的厂里，新旧厂长来来去去换了好几任，他却始终如一地坚守岗位。
那时，他们正要进行公司改造工程，查理在小组讨论会中一言不发，然而，屋子里的人似乎都以他马首是瞻。因为查理的工作就是想办法防止新来的厂长把这个地方搞得天翻地覆。他应对厂长的办法就是，口头"是的，长官"，然后尽量不照他的意思做。
尽管这是一家值得效力的好公司，公司竭力提拔深具潜力的经理人，就像一个训练基地，年轻面孔的ＭＢＡ通常在此快速过水，然后晋升高职。即便是很优秀的厂长，也只会在此呆一两年。而且查理在职期间，曾有位平庸的厂长，要每个人专心做每月华而不实的活动计划，或者以别的一种刻板方法来处理公司事务，好让自己在总公司面前有所表现。
所以，查理点头微笑的方式表明，他要的只是一份工作，而非事业。而且他发现即使是最严格的公司，也会有许多"死角"，足以让一些"点头微笑"无所事事的职员安然度过所有的暴风雨。
其次，就是迂回地、越级地向上面作报告。有些人认为，越级报告很有可能成为自己事业的自杀行为。而杰尼斯·魏柏的案例，正是讲述一个正直、坦白、热情地在一家到处都是政治漩涡的大企业里越级上报后，仍被公司所重用的人。
杰尼斯，是摩托罗拉公司的资深副总裁，他被"状况外"的上司折磨得焦头烂额。于是，他想让珍妮负责四十几项年度目标，可珍妮知道这数目太多了，不过她也知道自己不可能超越自己的直接上司向上级主管报告，所以他决定给自己的上司一次机会。
接下来，珍妮花了足足六个月的时间，促使那些目标缩减到"关键的"几项。然而，即便是他们之间达成协议，同意接受几项关键目标，上司杰尼斯却仍然不断地要求珍妮的部门去做目标项目之外的事情。
于是，珍妮只好去找他的老板，以便确认自己所选择的目标项目确实正确。她这样做的确没错，用珍妮的话来说："在我的事业生涯中，我只擦伤过膝盖两次，都是因为没有重点、过度有求必应、承担太多事情。事业要有成就，就必须不断在记分板上累计得分，而你必须做出成绩，同时又做太多事，是不可能得分的。
珍妮和她的上司最后终于达成协议，但为了确认这个协议不再生变，珍妮就去找他的老板及其他高层主管讨论，确认她是否选择了最重要的工作目标，以便集中火力。她从不诋毁上司，也绝口不提她竟然得花六个月的时间才做到这一点事情！珍妮只是想在她进一步开始进行之前，先确认自己的选择是正确的。
从那以后，每次业务检讨时，上司杰尼斯与珍妮都只讨论她选择的那几项重要的目标。
大部分高层主管会保持一贯的立场，因为这样才能有重点。如果你打算为了像重点、优先顺序或业务绩效之类的事情，越过你的主管向上级报告，不仅成功率很大，而且对你的事业前途更有利。
有些老板会绞尽脑汁地想办法让你做更多事，但是你可得握紧心中那个指南针，知道何者有理，何者无理。通常，直觉会告诉我们该做什么，别忘了倾听自己的直觉。
最后，可以用辞职来说明一切。多年来，约翰·哈维一直向往能在美国运通公司工作，他说："我始终对这家公司十分崇敬，我经常想象在这家公司工作会是怎样的景象。后来，他们将我所工作的汤玛士库克旅游公司并购了，我终于有机会加入这家了不起的公司。没错，我的美梦成真！"
很快，约翰就在这家公司晋升到了资深副总裁，成为７５００名员工中的２５０名高层主管之一。他认为自己之所以能够快速高升，根本原因在于总是竭力争取最佳的创意构想，并且让公司最高主管听取这些构想。这正是美国运通公司经常名列"全美求职者最想进入的１００家大企业"的主要原因。
可是，约翰的情况很快就有了变化。
他说："我的新主管对业务走向及该如何达到目标的想法截然不同。他认为最好的策略就是维持现状，而我却不能接受原地踏步的现实，我认为我所负责的业务范围需要新的方向。他不但不坦白地和我沟通，消除彼此之间的分歧，还对这条沟通管道采取封锁态度，他认为反正就是我不对，根本没有必要讨论！
"没多长时间，我就意识到我们之间的意见根本不合。我利用接下来的两三个月试图去改变一切，然而多次努力之后，情况依旧没有任何变化。
"这期间，我主动寻找公司其他高层主管谈论这件事情，结果证明新主管有时对执行长肯恩·契纳尔特的意思根本不认真执行，这当然出于他自己的意图。例如，当２００１年经济开始衰退时，肯恩作了一项实际可行的决策，要求我们将那些不必要的支出都砍掉。但是我的上司则把它误解为要我'将所有的训练计划都取消'。事实上，执行长要求的是合理谨慎地缩减预算，但员工必须受到良好的训练。
"我和财务长谈过，明确了肯恩真正的意思，我向他说明此事时，他发疯似地说道：'你他妈的根本无从知道角落的那个人在想什么！'刹那间，我知道我在美国运通公司的职场生涯已到了尽头。
"是的，我再忍受一年或者更久的时间毫无问题。但我和他的这些谈话，让我看清再在这个地方待下去是毫无意义了。问题慢慢演变成了经济财务的理由，你愿意作出什么让步？一旦清楚自己的意图之后，就没有好坏、对错的答案了。不过，对我来说，搞清真相却为我人生提供了新的起点。
"现在，我可以无忧无虑地与家人在一起尽情地享受天伦之乐。我现在成为一家鱼市的新老板，并且与一个正面临事业生涯转折点的朋友，设计了一个网站，就连我收藏古董明信片，也转变成小生意。要是我仍然还在美国运通混日子的话，这些事情恐怕今生与我无缘了。不过，经历曾经使我有过挫折感。离职后，我似乎非常在意，整整花了好几个月的思想斗争，才不好意思地跟人说： '我被炒鱿鱼了！'
"在即将离开美国运通公司的最后几个月，我和新主管的每一次会谈都让我进一步清楚知道自己的真实意向。最能给我带来骄傲的一刻，就是当老板在视讯会议上宣布我离职的消息时，她对全球３００多位同仁严正地宣布，'约翰和我决定，他最好的选择就是离职。现在决定……'
"可是，我打断了她的话，'希望各位能够了解我，这根本不是我的本意。我认为自己还应当为公司作出更多贡献。我自己当然想留下来，继续自己一手操办的事情，我觉得很重要的是，我的属下都很了解我，我从不苛求他们必须跟我一起去完成某项任务，也从不将与我共事的朋友们抛弃。"
许多参加那次视讯会议的同仁谈到这次会议，他们说，约翰之所以离职，原因不是因为他的言辞，而是因为他实践自己理念的行动。他们每个人都说，约翰一直要让他们成为事业上的伙伴，而新主管却要他们从事大量对公司财务没什么帮助的业务交易。其中还有几位非常感谢约翰在那段时间鼓励他们，使他们养成勇于拥有不同想法与做法的习惯。
对那些想有自己的主见，却又怕与上司造成矛盾的职员来说，约翰的信念是可供借鉴的--"我们每个人都必须对下面这个问题作出清楚的回答：抉择能否给自己带来更美好的人生？而每个职员不能只停留在'我会有什么遗憾'这一问题上，因为每个人都可能有一些遗憾和懊悔的事。然而，这些遗憾对于人生是重要的吗？对某些人而言，保住自己目前的工作也许对自己的生活至关重要 ，但对其他人来说，却极有可能成为他们一生最后悔最抱憾的事！"
16．成为主管离不开的人
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简单工作的幕后真相
有一名顾问在谈到如何成为老板的幕僚时，他说道："我相信，我的老板应该是当今企业界最聪明的领导人之一。他懂得如何去笼络自己身旁的每一个助手，并有办法让这些聪明的人围绕在自己的周围，协助他全力发挥，而且他还鼓励他们去发现自己的不足与缺点。"
知名度较高的全录公司，近年改造的事实正好说明这些守则。新任执行长安·穆卡西接手全录公司时，公司负债１７１亿美元，现金只有１．５４万美元。然而，到了２００３年中期，全录有３０亿美元现金，负债减少了２１％。董事约翰·佩柏不得不发表自己的感叹："我从没想过全录能有朝一日再次辉煌，我为自己是公司一员而感到骄傲，我过去的想法是大错特错的。"从这里看出，使人们能够发生观念上的根本变化，在于高层领导的领导艺术上。
穆卡西所采取的领导方式与众不同，使得主要幕僚全力支持她的工作。一名同事指出："穆卡西的优秀人格会告诉人们什么是美丽什么是丑陋。"她一贯坚持全力以赴，因此，在作出困难决策和快速行动时，幕僚都会积极支持她、配合她。
还有一位提供清单的首席顾问，他的工作就不是很幸运了："我的老板自我意识超级强烈。我运用这些技巧服侍他，他却在权力游戏和政治上做文章。"
有的人可能会说，这些大师们所列举的十大要点，是不是同时可以用于优秀与非优秀的老板呢？
为此，他们曾试着把这份清单交给２７名在企业为执行长或高层服务的人，这些人所在企业规模大小不同，效益也各不相同。经过试验，最后他们得出了相同答案，那就是这份清单对两者都非常适用。
隆恩为商场风云人物或恶名昭彰坏小子提供管理顾问和指导工作，他表示："我利用其中大部分的技巧帮好领袖成为伟大领袖，也用这些技巧保护我自己和其他人远离不肖的领导人。"这应当完全归功于以少做多。他的"以少做多"的经验如下：
▲如果彼此能够制造畅所欲言、开诚布公，那么在向主管提问或提出建议时，自己就会更加钻研问题，这样可以迅速准确地发现真正的原因。
▲呈现数字导向的简报，是力图用资料来说故事或开启棘手的对话。
▲有助于控制工作量，并使你更主动积极的最好办法就是，提前知道他们要你进行的议题。
▲如果知道当主管的好帮手可以让你成为公司的核心成员，你将更为积极主动经常性地和这些高阶主管联系。
▲明白点头并不代表最后定论，那么自己所从事全部工作不再受策略计划所左右着，为了提高工作效率，你将更能经常性地与主管谈论工作细节。
▲如果把做事的最佳捷径放在第一位，那么不管你做什么，当你献策时都不会迷失自我，也不用琢磨自己是否违反了道德标准。
▲如果能够确定谁是最后决策者，那就不必四处逢迎更多的人，只要努力搞定那个决策者就可以了。
▲尽管有时候上司没有你懂得多，你也应该尊重上司，不能小看他。把他的指示进一步弄清楚，执行起来就更为容易。
▲最后，如果你知道尽管是精心设计的锦囊妙计，照样会出岔，那有机会就应当建议主管去尝试其他方法。
清单上的十个重点
在这些资深人士所列的清单上，他们指出的十大重点，其实也是作为主管信赖的幕僚的十堂必修课。
第一课：不管是用什么表达方式，都可以接受所提出的问题。
▲凡是我们所了解或陈述的问题，并不代表问题的全貌，而且通常都不会是真正的问题。高层面临的议题和挑战都很错综复杂并且相互影响，其间还不时掺杂个人问题，只有深入问题才能看到问题的关键所在。
▲高层主管对于重要议题都有个人观点，那是他们成功的原因之一，有时也会导致失败。
▲当个忠言逆耳的谏臣：把所有人，包括你自己在内的所有看法摊开来说。
第二课：资料是你的好帮手。用资料说明事项，或者用来作为引子，以引出棘手的对话。
▲尽管资料能给人带来不悦的讨论，但利用资料毕竟是件好事。
▲ 态度保持中立：把情感和政治放在天平的两个托盘上。
▲高层领导的行为出现危机，需要改变或需要统一时，将自己的观点提供给他们。提出他们自我评估的资料，站在中立的立场上来促使他们认同自己的观点。
第三课：把握时机，不失时机地积极行动。在进行这一步时，我们先把问题、构想和选择方案摆在桌面上。
▲提前搜集资料，随时准备提供给他们，这样他们能及早了解这些有价值的资料，以便进一步处理、利用这些资料。
▲要在界定议题方面做协助工作。替主管会议安排议题，催生会议，不失时机地影响讨论的内容和决策的制定。
第四课：做别人的好帮手。帮助自己的主管处理日常事务，并优先安排重要工作，把自己作为他在组织内发布消息和计划的传声筒，这样可以让你加入那些不为人知的决策过程。
第五课：继续帮忙处理重要工作，你就可以慢慢进入那些不为人知的决策过程中。
第六课：资深主管点了头，并不代表尘埃落定，这一点在职场上相当重要。要知道，想法和工作瞬息万变，因此要经常性地与他们核对已经点头的事情。
第七课：务必走最佳捷径，但这里有两种情况需要注意：首先，当高层成员之间的合作结盟破了局，或政治味冒出来时，无论多痛苦，都不要走捷径；其次，不管是要说实话、承担责任，或者公开坏消息，务必面对镜子里的自己。
第八课："谁是最后决策者？"搞清这一点至关重要。如果决策都是由一个人决定，而不是小组或委员会决定的，那么，必须搞清谁是最后的决策者。
▲有些领导人会让其他负责人或支持者先提案，但保留最后决定权。因此，要找到真正的决策者对将来的决策可能产生的真实意向。
▲务必留意那些认为你的议题会冒犯决策者的人。
▲知道了谁是最后决策者，就要把注意力集中在会议的动机上。若能早一步嗅出可能会被拒绝的话，可以先把这个主题压下来，等时机成熟时再重新提上议事日程。
