第九课：不要小看资深主管，他们一般都很聪明、通达事理。当然这并不是说，他们的指令就非常清楚，而是需要进一步理出头绪。
▲主管的资历愈深，他们就知道的愈多。对任何主管都不要低估，要设想他们一定有办法知道，怎样从你身上取得他们所需要的东西。
▲大多数主管都需要被迫作选择，但他们的选择标准是好、快还是便宜的呢？要他们选一个，或两个，千万不要三个全选。然而，他们还是会以为可以又好又快又便宜，因此，请多次重复他们的决定，从而引发他们重新思考。
▲加入负责规划如何传递命令的工作团队，从中你可以在很大程度上理清命令。
▲某些情况下，你最好的选择莫过于聆听，而且是积极地专心聆听。经过自己深思之后再有根据地发问，这样就能赢得别人对你的尊敬。
第十课：精心设计的锦囊妙计，在很多的情况下不一定能有成效。
17．加强个人声望和生产力
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工作中的个人声望和生产力问题
在我们提到个人声望和生产力问题时，我们漏掉了合理的薪水、适当的福利、优良的企业文化、在开诚布公的沟通中被公平地对待等，但这些仍然是需要尊重的重要内容。不管是现在，还是在遥远的未来，必须加以注重。需要强调的是，这些还远远不够，我们必须赋予尊重更为宽广的涵义。
首先，在提到"简单工作"时，人力与利润问题始终存有争议。注重利润的人，经常只看数字，偶尔会冒出一句："噢，对，员工是我们最大的资产。"而注重人力的人则会贴心地说："如果员工觉得快乐并受到尊重，自然就会有好绩效。"当然，二者各有其理，但与此同时，二者也都忽略了一些应该考虑的因素。
公司根据你的资产，给你相应的利润回报。这些资产，包括你的时间、投入、想法、知识、热情、精力和人脉等。然而，你因为自己的资产而得到什么回报呢，你是否因此在公司引起大震撼？你从事重要的工作花费了多少时间？你在公司可以学到什么？学会这些需要多长时间？你的工作是不是很具挑战性、回报很多、很令人精神振奋呢？如果你把你的资产投资在另一个雇主身上，报价是不是更高一些？
不难理解，注重人力和注重利润的人，他们不会视员工为投资人，因此，他们就不会提到员工的资产，例如，时间是如何被投资，或者那些资产如何被浪费。
当商人想把商品卖给你时，他会鼓足全力，在清楚明确、引导、满足、合用、速度、时间等方面力求做到尽善尽美。因为所有针对消费者的研究都显示，如果他们做到这几点，消费者会愿意多买一点，成为忠实顾客。
有一项"简化工作指数调查"，它强调商人推销的六要素，即清楚明确、引导、满足、合用、速度、时间等，并作为"简化工作"考核的六大指标。通过对４００多家公司的１００００多名员工进行调查，结果表明：
不认可其中四个要素的占６７％。
认可其中四个要素的占１９％。
１、评估主管在协助员工工作得更有技巧、更迅速的效率。（４８％赞同）
２、评估公司在协助员工找到所需东西或指导者的效率。（２８％赞同）
３、评估公司在工作导向的沟通和知识管理的效率。（２５％赞同）
４、评估公司在协助员工完成工作所有事项的效率。（１９％赞同）
５、评估公司能否让员工在不分昼夜、高度求快的环境中工作的效率。（１４％赞同）
６、评估公司视员工的时间为一种投资资产。（１２％赞成）
这一调查结果说明，如果你是百人员工的大公司主管，你就由此知道：
５２名员工需要不断地找主管，想知道他们下一步该做的工作。
７２名员工尽全力工作时，因支援不够而难以开展工作。
７２名员工自行填写沟通表格。
８１名员工觉得儿子的ＸＢＯＸ比你提供的工具更管用。
８６名员工觉得，在推动上级要求时你是电子邮件，在谈到员工的反应时，你就有如"鸿雁传书"。
８８名员工被公司训练得更加注意他们的时间，或在被要求多付出一点时间时，他们不会立刻答应下来，而是至少要迟疑、再考虑一下或者犹豫不决。
掌握你能控制的部分问题：例如，你如何看待尊重、你有多主动。事实上，许多员工可以不提要求而改善自己的工作，你也办得到，例如：
▲改变沟通方式。
▲在简化和整合工作上更上一层楼。
▲改变使用别人时间的方式。
作为主管，你得了解员工的工作量和压力，协助他们有较好的工作方法。
简化工作指数产生于１９９９年，几位了解"职场行为第一法则"的领导人开始拿它做实验。职场行为第一法则：操作方便、节省时间在驱动人类行为上，能与表彰、同情心、归属、报酬、惩罚和忠诚起到相同作用，有时甚至起到更大的作用。了解这一点的领导人认为：
▲为了建立更好的职场，必须看看工作的规划如何影响我们的生活品质。
▲ 工作和生活的平衡要员工自己想办法。公司采用的制度、步骤和工具都占用你１４４０分钟的一部分。
由于这种新认知产生了尊重时间的新对话，这对于领导人而言，其重要性不亚于多样化、安全、工作条件、全球和世代差异、生涯发展途径。大多数领导人，都是在众人开始注意到那些议题后才给予重视的。
当领导人听到很多的人都在强调个人生产力很重要之后，这一问题就变得更为重要了。
现在开始简单工作
为了在公司中迅速有效地提高你的个人声望和生产力，我们在这里提供一般的简单工作步骤。
步骤一：认真思考并回答"简化工作指数"所列出的问题，并划出括号内自己认为合适的答案。
１、清楚明确：我的主管组织和分享资讯的方式，让我工作更有技巧、更迅速。（非常认可、认可、既非认可也非不认可--即没意见、不认可、非常不认可。）
２、引导：我可以从职场上轻易找到让我更有技巧、更迅速工作的人或物。（非常认可、认可、既非认可也非不认可--或是没意见、不认可、非常不认可。）
３、满足基本需求：我可以从职场上找到完成工作所需--包括正确资讯、正确方法--的总数。（非常认可、认可、既非认可也非不认可--或是没意见、不认可、非常不认可。）
４、合用性：公司既有的资源很方便使用，这些资源包括指用来协助你工作的工具、训练、指示、资讯科技等。（非常认可、认可、既非认可也非不认可--或是没意见、不认可、非常不认可。）
５、速度：公司既有的东西随时都能符合我的需求。（非常认可、认可、既非认可也非不认可--或是没意见、不认可、非常不认可。）
６、时间：公司很尊重我的时间和投入，并且很用心、有效地运用。（非常认可、认可、既非认可也非不认可--或是没意见、不认可、非常不认可。）
步骤二：第一个情绪反应一定要清楚。回答"当你接受这个问卷调查时，脑海中最先浮现的是什么？"你可能会有以下回答：
"我很沮丧。"
"哇！我的视野大开，我从没想过这些事。"
"公司待我的方式让我很恼火。"
"如果我们精通这些事情，生产力将会大增。"
"我老板对这些事毫无兴趣可言。"
没有所谓对或错的反应，但请你花点时间记住从你心底升起的第一个情绪反应。你会不会觉得依调查结果行事跟你第一个反应的强度有关。
步骤三：汇总你的分数。 非常认可或认可者，视同为赞同的回答；不认可或非常不认可者，视同为不赞同的回答。
能有四个或四个以上的赞同的回答，那说明你是在很棒的公司工作，公司真的在用心帮助你，让你工作得更有技巧、更迅速，他们关心和公司生产力息息相关的个人生产力和效率。你不必担心，可以立即决定自己的去留。
而如果有大于或等于四个的不赞同答案，那说明你可能被忽视了。主管不但未尽力帮助你去完全发挥，而且可能正把没效率和控制加在你身上。
步骤四：问公司如何配合你。从今以后碰到工作分配、绩效评估或面试时，别忘了多问主管，当你竭尽全力去工作时，公司将怎样与你配合。
公司使用的许多资源是你的，包括你的时间、知识、精力、热情，甚至社会资源。既然这些都是你的资源，跟其他属于你的资源一样，你不想白白浪费，因此要非常注意它们是如何运用的。
要不厌其烦地发问，当你尽全力时，公司是帮助你还是扯你后腿。
步骤五："简化工作指数调查"的调查结果，自己同样可以受用。尽可能在各个公开讨论场合，将这项调查结果与团队成员、主管等所有人一起分享。这六项调查问题与个人生产力有关，从中可以看出公司有没有帮你每天完成更多、更好的工作。提出生产力的新问题，可以改变公司内部的评估方式，也改变了公司如何协助你完成工作的方式。
你的目标是揭露一个躺在暗处的生产力要素，当你尽全力，每天力求更多、更好、更快地完成工作时，你就会知道，公司将如何来对待你。
18．真正做到简单工作
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简单力量大
能够简单地工作并产生巨大的威力，是一些成功企业家的共同经验，这些经验来自世界５００强知名企业的资深人士，他们的经验是：
１、保险公司资深副总裁玛丽亚总结道："自我感觉工作并不是那么疲惫不堪，工作压力也没那么大，反而更有精神，对于日常工作也都能掌握了。"
２、钢铁工厂有位蓝领员工名叫汤姆，他总结说："我可以作出更好的选择，设定更棒的优先工作顺序。"
３、汽车公司财务经理马克则对自己的经验总结道："我更相信自己，更了解自己的能力。"
４、理财公司中层经理奎恩的经验是："尊重我宝贵的时间是我对别人的强烈要求。"
５、药厂资深经理法兰兹总结自己的经验道："我终于觉得能掌握自己的所做所为，不必再耍任何的花招。"
６、印刷厂领班戴夫也有自己的经验："什么是官样文章，什么是狗屎，什么是重要文件，什么是真自由，现在我总算清楚了。"
７、饭店集团中层经理人雷纳度，他的经验是："我现在可以跟上司也可以跟同事一起设定工作目标。"
８、软件公司中层经理人皮尔拉，他的经验是："手下的工作者告诉我，我愈有重点，他们愈乐于工作。"
９、电讯公司第一线员工杜马斯总结自己的经验道："我发现自己可以更常说'不'，而且坚持到底。"
１０、纺织公司中层经理京子这样说："我要比过去更多地去帮助人。"
……
你的经历是否也类似以上情形？如果经验与之相类似的话，表示你有相当程度的进步！这意味着你的前进方向是正确的。
现在开始简单工作
要做到真正的简单工作，就必须依着一定的步骤进行。
首先，提高洞察力。或许你对书中所列的几种权宜变通的方法感觉不错，而且想积极亲身试用。但提高洞察力是你必须完成的第一要务。
▲以不同的感觉聆听别人对话。
▲观察自己和别人的行为，从中认出"十大初期指标"。
以下是采用这些步骤、达到事半功倍的人的经验之谈。
首先依序排列最常见的答案，但是找出哪些代表你进步的指标比排行更重要。
其次， 问自己："那又怎样？"
接下来，该决定如何处理那种"状况内"渐入佳境的美好感觉，利用它深思该如何界定成功，以及它对你真正代表的意义。
我们在访谈中发现，大家在评估自己是否成功地简化工作时，有两个冲突。大多数人（多于６０％的人）是以检查工作清单上列出的员工是否快速完成工作、或是把工作转移给别人，来界定成功与否，而你大部分的同事只希望压力和工作量少一点，他们只在乎自己工作清单的内容。
采取这种做法的人，往往觉得自己没有真正成功。零售业主管麦可表示："我老是觉得工作做不完。每当我刚把工作做完，马上又有两倍的工作跑出来。我觉得可以精简的工作极其有限，似乎只有极少时间里有极少的事情可以忽略上司、客户和永无止境的成本紧缩，逼得我不得不做更多。"像麦可这种人永远无法保持简单工作的优势。
然而，４０％的人采取不同做法，维持成功。即使他们还是需要完成工作清单上的内容，但不是以检查应该完成的工作来确定是否成功。他们先在内心设定目标，即自己工作的核心内容。有了目标之后，最要紧的是自己是否朝目标迈进。而且他们定的目标往往是个人目标而不是公司目标。
有多少种人对于成功的定义就有多少种：
"工作很重要，但它不是生活。我想把时间和精力花在家人、朋友和社区生活等方面。"
并非所有人都像流行语"工作和生活平衡"那样，希望能在工作和生活间取得平衡。对许多人而言，工作只是为达目的的手段而已，而且不同的人有不同的目标。例如，一位单亲妈妈唯一的目标就是提供女儿未来所需；对二十来岁的科技人员而言，生活是为了云游四海；对于喜欢在礼拜六改造车子，礼拜日把时间奉献给教会活动的人来说，这是生活的全部意义。
你少做的目标是为了工作之余可以多做一点其他事吗？
"我想有所改变。我需要知道自己做的都是重要而真正有意义的事。"
大多数人都想超越自己，想要奉献得有意义，无论做什么都能引以为傲。遗憾的是，许多上班族都领悟到，公司老板认为重要的事，其实并非一定重要，因此部分人为之十分沮丧。纺织厂中阶经理京子就指出："那就是为什么我对很多特别团队所提建议置之不理的原因。他们要我们降低成本，但在本月为了省下极少的钱，从而影响大家的工作效率或进度，似乎没有什么必要。我可以花更多时间指导为我工作的人，提高他们的工作效率。如果我做得好的话，长期下来可以替公司省更多钱。"
简化工作，目的就是为了减少做那些虽然很紧急但根本不重要的事，如此才能多做一些真正要紧的事。
最有创意和最有动力的人，往往无法忍受没有附加价值的工作。金融理财公司中层经理奎恩表示："我可以像在华尔街那样替任何人卖命。我之所以能在这家公司待这么多年，在其他地方只待几个月，其原因就在于这里有成长的机会。我是那种需要挑战的人。到目前为止，这里可以满足我的需求。如果有一天情况改变了，即使薪水再高，我还是会走人的。"
或者你的目标跟这些毫无关系？目标是什么其实不重要，重要的是你选定了一个目标。不要再追究你工作清单上的多寡了，一定要有目标。心中有个目标，然后步步地向其迈进。
最后，还需要另一个步骤去锁定那个目标吗？
问家人、人生导师、教练或好友简化工作的理由，无论他们选择哪一个理由，至少问他们三次："为什么？"
▲工作很重要，但它不是生活，我想尽情享受生活。
▲我想有所改变。我做的工作一定是重要的。
▲我想充分发挥自己所长。
他们会帮助你发现你想少做的热情和理由，那些理由将有助于你集中精力，锁定目标，持续成功。
我和许多人生导师、教练长谈过。大家一致认为，除非你知道自己要什么，并会因之而觉得快乐，否则，你将整日把时间都消耗在一些没有效益的事情上。所以，当你放下这本书时，千万不要再去想工作清单、电子邮件、会议或其他日常琐事。请你务必先将成功的定义的搞清楚，并搞清楚为什么要这样定义。
19．加强简单工作的技巧
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"少做"的三项技巧
要达到持续不断地少做的效果，当然需要学习各式各样的技巧。没有哪一个人能够做到每一件事情都绝对"少做"，并绝对掌握少做的技巧。其中有三项技巧最为重要：
▲完全浏览、综合管理、把资讯一一整理出来；
▲鼓吹倡导；
▲使用者导向的沟通。
在我们学习每一具体做法时，先对每一种技巧背后的意义彻底搞清。
为什么要完全浏览、综合管理、把资讯一一整理出来呢？因为一个人的注意力，每天都遭受来自各方的干扰，每个人、每件事都要你全神贯注，但不管从事哪一行、做哪个计划，一种重要的技巧是：快速浏览漫无止境的资讯，并将这些漫无边际的资讯加以综合管理（加以分离，去除"杂言"，集中在有用、有价值的资讯上），然后搞清楚那些资讯，对某些工作或决策的意义是什么。
没有几个人接受过"完全浏览、综合管理、把资讯一一整理出来"的训练，也没有几个人能够迅速、周详、彻底地执行，可是我们每天都需要这么去做。掌握这种技巧，便具备了通行无阻的能力。也许一时不会有立竿见影的明显效果，但它可以帮你减少干扰，集中自己的精力。
为什么要鼓吹倡导呢？有些人可能将这种技巧称之为销售、说服、行销或展示；有些人可能说它是推销、指导或仔细聆听，确认耳朵听到的，保证把它传递下去；另外还有人称之为管理……每一种描述都有部分正确，但也都有不足之处。你可能把所有技巧都学会了，但却缺少了鼓吹倡导的一个很重要的元素，那就是勇气。"鼓吹倡导"是指对于你认为对的事，采取立场，通过种种方式说服他人、驱使他人行动，同时也获得他人对你的敬意。
令人失望的是，帮助一个人掌握这种技巧的职场或领导人很难遇到。然而，如果你想持续不断地少做，必须掌握这种工作技巧。包括大多数主管在内，每个职场的每件工作，都是特意要你多做一点而不是少做一点，因此你必须替自己和同事表明自己是想简单工作。提倡简单工作是能否简单工作的"关键时刻"。这项技巧将"野心较小的人"和"不注重生活的人"区分开来。
为什么要采用使用者导向的沟通呢？在讨论这一问题之前，我们首先应当明白什么是"使用者导向"。"使用者导向"指的是：
▲授权的标准更高些。因为你充分传达意思，其他人可以作出更周全、更独立的决定。
▲尊重的标准更高些。你深知每一次传达信息时，都占用了别人宝贵的１４４０分钟的一部分。
▲有效性的标准更高些。你将所知道的事加以组织整理、与别人分享，好让别人容易迅速地将它派上用场。
▲专注的标准更高些。你很自律、勤奋，热心帮助他人专注于他们"少数几件重要的工作"上。如果你真的想持续不断地简单工作，就会努力磨练这些技巧。
我们在很多章节里谈到如何跟别人产生关系、如何分享想法，因为造成工作复杂的主要原因，在于"我们如何沟通"和"目标不清楚"。如果你给别人的信息不是十分清楚明确，导致周围的人做了许多不重要、没重点又浪费时间的工作，结果还可能会影响到你自己。你以为已经做完的计划和决策，会不断被返回要求你理清、核对、修正方向等等。
现在开始简单工作
使用者导向的沟通对于工作人员来说，不仅意味着传达清楚明确，而且也是事半功倍的重要前提条件。
掌握以上所介绍的三种技巧之后，我们就按照一定步骤来指导我们如何去简单工作。我们应采取的具体步骤如下：
步骤一，找出一些有利于我们练习提升浏览、综合管理、整理讯息技巧的课题。要求主管协助你找出不会花费很多时间、学习不会很吃力的工作任务，最好能跟来自不同领域的同事共同完成。例如：
▲将六个月的计划结果，浓缩为十五分钟的简报。
▲把一个长期且复杂的研究计划写成"摘要报告"。
▲就比较麻烦、具争议性的问题，访问客户或员工，并准备向资深主管做简报。
▲检查某个长期计划的简报和进度报告，然后根据你的发现，提出新的简易方法传达计划的进度。
▲加入一个复杂计划，强过自己在一个半小时内浏览并消化所有计划文件。
如果你已经在做这些事，你一定是克服了很多的工作障碍。不过，你还可以设定更高的标准，例如，同时穿梭于两三个计划之间，其目的不在于虐待自己，而在于增加可应用于浏览电子邮件、执行企划等其他方面的锻炼。
避免使用行话、口号或专家口吻。面对这些不该多看的行话、术语或专家口吻时，不是直接删除，就是详细解释清楚。一般人提到专门术语时，总是一副真了解其意义似的，其实很少人真的懂，所以要多用日常用语和事例。
步骤二，找出一些有利于提高鼓吹倡导技巧的课题。再提一次，找几个不会花费很多时间、学习不会很吃力、包含不同领域的同事参与的计划。例如：
▲在企业导向的提案中代表客户发言。不必客气，尽量以客户的观点提出问题。
▲在企业导向的提案中代表员工发言。不必客气，尽量以员工的观点提出问题。
▲调查团队队友，询问他们将如何重新规划公司指定的工具、方法和资讯流程？
▲不必管公司要你们团队如何展示新计划，用你们队员的观点重新规划展示。
步骤三，找出可以提高"使用者导向的沟通"技巧的课题和改良公司全方位的沟通的回馈系统。
找出一些有利于提高"使用者导向的沟通"技巧的课题，这种技巧是职场最常运用的一种技巧。这些课题应该包括：
▲修改资深主管的简报，确保简报中的所有用语和范例都出自员工观点。
▲用使用者的眼光去修改线上工作工具、员工内部网路与入口网站，以及计划系统，如此一来，他们才能迅速找到所需资讯，确保资讯能符合员工的需要。
▲进行重大项目时，要确保同事可以得到他们所需的资讯，起码能满足他的需求。
找出可以改良公司全方位的沟通回馈系统，这一系统中你和团队成员必须坚持沟通内容清楚的原则。
步骤四，以上的１至３步骤不断循环反复，持续学习如何将这些技巧用来达到简单工作的效果。
业务技能篇
20．掌握、获取有价值信息
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只有渠道正确，信息才能有价值
在收集信息的过程中，如果渠道和方法不正确，信息本身就可能失去其真实性和有效性。所以获取和收集信息，要依靠正确的渠道和有效方法来保证其真实性和有效性。正确的渠道如下：
一、对公开性质的信息载体、新闻媒介要给予高度重视。各类文献、图书、刊物、报纸、广播、电视等，都是公开性质的信息载体、新闻媒介，有很多最新消息、重大消息，都是通过它们传递。因为信息具有能与人共享其效能的特点，而且，分享信息的人越多，信息本身的价值也就降低，所以，人们希望新闻是独家的。
二、公共关系要充分加以利用。各类公众的交往、展销会、信息交流会、记者招待会等都是公共关系的范畴。社会的现代化，使公共关系变得越来越重要，从某种意义上说，关系就是机会，关系就是信息。公关的主要任务，是宣传本企业的方针、政策，完善本企业的形象，进行双向沟通，了解大众的意向和要求，从而为决策提供依据。同时，为增加信息来源的广泛性，必须加强横向联合，互通情报，以使企业的生产能力和竞争能力都有所提高。
日本三菱重工和富士软片公司联合研制了造舾工艺中的电子照相划线法，就在同时，日本长崎造船厂也一直煞费苦心地使划线工序得以合理化，他们引进了自动光学曲线跟踪气割机和比例放样机等设备，可并没有达到预期效果。这个厂也研究过电子照相划线方法，以重氮竹感光涂料，但是未能克服重氮带来的图像模糊、涂料的性能不良等难点。也正是这个时候，长崎造船厂听说三菱和富士在用氧化锌搞试验，因此双方交流情报，取得共赢。
有很多办法可以开展公共关系以获得信息，除了横向联合、协作外，还可以通过展销会、信息交流会、记者招待会以及个别征求用户意见等等。
现在开始简单工作
收集信息当然不是一件易事，有好些需要注意的问题。只有处理好这些问题，信息的收集才可能准确、有效，在收集信息过程中，必须注意：
首先，目的要明确。在收集信息之前必须考虑好为什么收集，干什么用，要达到什么目的，对这些问题要做到心中有数。
其次，材料要可靠。所谓材料可靠，就是收集的信息质量要高，要有相当的可信度和精确度。
再次，态度要求实。求实的态度，关键是要去"求"，要有一套求实的办法。如我们为了防止传输错误，应反复核对；为了防止计量错误，应反复计量；尤其重视第一手材料等，这些都是求实的办法。此外，视野要宽阔。信息源多种多样，这些信息源相互联系，相互渗透，交织在一起，每天都产生出大量信息。这些信息形成的巨大信息流，贯通各个领域，因此，不能把自己局限在一个小圈子里，而要放开眼界，这样收集的信息才能量大、质高、有用、有选择性和可比性。
21．删除无意义的信息
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团队中的资讯问题
很多公司可能在沟通方面做了不少工作，但这些工作只是量上的改变，实质上却毫无变化。也就是说，沟通虽多，但不能为员工提供有效决策的资讯。因此，精于沟通的团队与精于沟通的员工之间，存在着隔阂。
这种隔阂，造成大多数的公司，只知道对员工不住地唠唠叨叨，很少从员工的需求方面着想，实在令人沮丧；反之，团队几乎全都是从资深或高阶主管的角度出发，来考虑什么是必要的。
在实际工作中，员工对整体目标有所了解，即区分了公司或部门目标的轻重缓急之后，他们觉得不理会公司大部分的电子邮件、通知公告、广播等讯息，甚至是全公司上下必参加的会议，也无关紧要。他们根据选择侦测到的资讯作出决定，这些资讯包括：经过特别设计、有助于完成工作的资讯，规划好的资讯等。
职员根据经理的决定，来指引自己做事的优先顺序与应该注意的事情时，一旦他们面临改变时，就会有困惑与挫折感。如果职员完全依赖经理及公司来安排自己的重要事情，那要留意的事就太多了。
要记住，在工作中：愈不理会，愈划算！
极少数的管理人认为，策略性的沟通应该是，资讯必须是利于员工作出决策，资讯即传达团队的策略计划。而事实上，员工本人要的是具体的资讯，好让他们用以作具体的决策，而不是那种宏观的、大局意义上的资讯。
现在开始简单工作
第一，只对两种有用的信息重点关注：
▲ 要求必须采取行动的信息。
▲ 规定在两三个星期内必须采取行动的信息。例如：在六月二十日以前寄回报名表，或是受邀参加十月十二日公司的决策公议。
第二，对于那些没有提及必须采取行动及截止日期的信息一律忽略。
看到无意义的信息，应该像逃命一样，立刻将它从信箱里删除，别让它成为你的障碍。不论你是干什么工作，也不论是谁传给你信息，这种方法一律适用。
别担心你会错过了什么重要信息，要知道有必要的话，寄件人通常会再一次地将信寄给你。而且，你遇到的情况很可能是：你有６９％的机率会第二次收到相同的信息；你有４６％的机率第三次收到相同的信息；你有３６％的机率会第四次收到你必须接受的信息，或者参加这个会议、活动或训练课程。
所以，你应该坚持的原则就是，到必须采取行动时再说！
22．只浏览２５％的电子邮件
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网络中"无所不能的链接"
如果你不是为了有办法解决爆满的收件箱，而是为了所有人在任何时间都可以联系到你，你很可能是所谓的"无所不能的链结"的受害者之一。
很多工作者认为，网络给他们提供了"无所不能的链接"的同时，也使他们成为"无所不能的链接"的受害者，因为他们为了让人们随时找得到，就必须迅速回应每件事，这样到头来只会把自己累垮。
目前的职业者，他们从来没学过如何利用客观的标准，快速浏览及编辑大量的资讯。二十世纪八十年代前网际网络尚未流行，八十年代前参加工作的人就自然缺少这种工作技能。而八十年代以后出生的人，虽然网际网络已普遍存在，但事实上，许多人都很忧虑，因为这一代并没有学习目前职场必备的资讯处理技巧，如快速浏览、综合、分析、组织、评论。
实际的工作中，链接过量的问题大多都是个人问题，指望企业来解决这一问题是根本没有希望的。许多不同领域里的顶尖人物，他们对如何处理"无所不在的链接"问题也是束手无策，他们一般都认为，在主管的教育训练上应该少花点时间，而在基层员工身上应该多花时间。
很多的企业团体，让员工用更少的时间、更少的资讯作决策。一种名叫"即时简讯服务"的行动通讯科技也迅速流行于企业之中，还有其他许多新的资讯应用科技即将出现，毫无疑问会让你感觉到资讯过量的问题。
现在开始简单工作
针对电子邮件中的种种问题，我们必须注意以下几点：
第一，自己有什么不足
要成功解决问题，就必须首先承认问题的存在，在此我们需要注意的就是自己在浏览过滤信息上确实有问题。
你所面临的对方，很可能是做什么事情都不事先规划或标示清楚，于是你就不得不收到了这么多的资讯。既然你收到这些乱七八糟的垃圾讯息的情况有增无减，你就不得不现在解决这个问题。
首先承认自己在处理邮件方面有不足之处。学会在陷入每封邮件的细节之前，先快速浏览、编辑那些向你排山倒海而来的大量资讯。能够不断删除你７５％电子邮件的关键，就是改变浏览过滤资讯的方式，而且不只是针对"外人"传来的资讯，还必须改变方式去审查来自公司、同事及哥们、姐们等传来的信息。
第二，如何浏览过滤
当你感觉到，这一信息并不是自己今天就务必阅读或平日也无需浏览的，或者说信息的发送者根本没有引起你的注意，那么这样的邮件就别打开，直接删除！
我们会打开信来看，可能是因为认识寄件人。电子邮件便于人们联系，人们都会对那些利于日常工作的电子邮件，链连不断地来回点阅--打开一封邮件，因为那是好友传来的；打开下一封，因为这跟我们的工作有关。
可惜我们这种来回点阅式的浏览电子邮件既没有重点也没有章法。应该采取先发策略，也就是在你考虑打开邮件之前，让主旨和寄件人先通知你一声。除非主旨和寄件人通知你一声，否则就按下删除键。运用这种策略，在你真正开始阅读邮件之前，至少可以先删除收件夹里５０％的邮件。
第三，只有两种信息值得注意
其一，要求必须去做某件事情。
其二，有时间限制的咨询，比如在两三个星期以内必须完成某项任务。
邮件如果不要求你必须在某一时间内采取行动，那就毫不犹豫地删掉。这样，基本上就能够做到把７５％的邮件从收件夹中清除。
至此，你已经有效地过滤了邮件，剩下的邮件就需要你全神贯注地去浏览。这时，你如果还觉得烦，还可进行更进一步去删除。
第四，对于剩下的邮件，运用内容清楚的原则进行浏览
要浏览的邮件，应该能够符合以下一些特点：
１．与你目前的工作内容有关。２．看完邮件后，你必须做某些事情。３．需要达成某些目标。４．你如何完成目标，并列出可使用的工具与资源。５．对你有某些好处。
邮件内容若与内容清楚的上述五个原则毫不沾边，就按下"删除＂键，或是告诉寄件人你不会回复不具备这五点讯息的邮件。
进行了进一步处理之后，你可能已经清空了９０％的邮件。有些人可能掌握这种方法后，会说"这么简单，却这么严谨有效！"可是，能够持之以恒地继续使用这个模式的人却寥寥无几。能够持续一贯地使用进一步清除模式，表明你非常严谨自律地浏览资讯。但很少有人愿意那么严谨自律，而一旦能够严谨自律的话，那你的邮件就会减少９０％。
第五，尝试自己的做法
要是你认为前面的建议不可行，或者是有困难，那么就用你自己的办法尝试一下吧！
当然，你的方法也可能会造成失误，如将重要的邮件误判为垃圾邮件而删掉。处理工作过量，不能采用习惯性的办法。因此，建议你不妨试试下列方法：
▲在进行以上１至３步骤后，在一个保存夹里把所有删除的邮件保存起来，而不丢到回收筒里。
▲一个月后，你检视一下你所视为的垃圾邮件中，有多少对你有价值的邮件，保证你会惊讶地发现自己的做法确实有失误。然后，你就可以使用自己修订过的浏览策略。
第六，安装垃圾邮件过滤的处理器
如果你的公司规模较小，就必须立即装上垃圾邮件过滤软件。
目前，企业每年因垃圾邮件耗损每位员工１．４％的生产力。据可靠的预测，到２００６年，消费者每年会收到一千四百封垃圾电子邮件，对于知识分子及服务业者来说，就不仅是这个数字！这将会成为公司愈来愈严重的问题。
如果是大公司，你必须花费精力与时间，去说服公司的电脑科技专家及供应厂商装上过滤垃圾邮件软件。尽管这一过程会十分艰难，但一定不能放弃！不管是采取什么样的办法，都要让垃圾邮件过滤软件安在电脑上。因为装上过滤垃圾邮件软件，对你的工作来说至关重要！
23．做简报有技巧
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简报工作中的问题
ＩＢＭ的传统智能中有一则故事，它讲述了公司技术上的失败而导致企业文化的改变。
一次，有一位经理正在对新上任的执行长做第一次简报时，投影机突然坏掉了，没有了投影片，这位经理顿时惊慌失措，不知如何是好。
"没关系，你直接对我说吧！"执行长对经理说道。这件事以后，执行长就一改以前的投影片的做法，再也没有哪一位经理能够躲在投影片的掩护之下了。
