非常令人难受的是，目前的很多企业在做"正事"时，似乎只是通过彼此之间做简报来完成。如何与他人有效地联系，如何与别人清楚明确地沟通，在工作中似乎已被制作投影片的技巧所取代。幻灯简报软件和其他类似的工具，不但没有使公司工作精简，而且还给公司充斥着更多乱七八糟的噪音与垃圾。
在企业中现在普遍存在着两种趋势，一是经理人和企业主管作简报的次数逐年增加，有些甚至以十倍的速度持续增加；二是准备的时间也急剧改变，在准备工作的过程中，愈来愈强调投影片以及其他媒介的制作，从而大大减少了企业经理人和企业主管准备报告资料的时间。
一位高层主管对五百位经理演讲，他在为时５２分钟的简报中，用了１３７张投影片。也有人在２５分钟内用了１０８张投影片，也就是说平均每１３．９秒钟就放一张投影片。一个财星２５０大企业的中层管理团队要对高层主管做一重要简报，本来他们的简报已经缩减到１２张投影片，可以腾出许多时间跟高层主管充分讨论，然而，最后的简报又膨胀到４１张投影片，到最后几乎没什么时间讨论了。
少做报告，多引发谈话，从自己的角度出发，不要着眼于投影片的数量，而应当着眼于谈话内容的质量。
杰出的简报，能够立刻在观众之间引起激烈的对话与讨论，并且会对接下来的谈话内容有影响作用。
一家知名的健康保健消费品公司，聘用了一位高层主管负责重新改造他们产品创新的方式。起初，他与大家一同做简报来讨论产品的创新，但令他非常失望的是，他的大部分同事对自己的消费者的需求竟然一无所知。
于是，他立即决定停止讨论，然后引导自己的同事对自己消费者的回馈意见进行分析。他们将顾客对公司的需求转化成目前的问题，诸如"顾客为什么说这个产品并不符合他们的需求？"这一问题就是我们最畅销产品的突破点。这位高级主管新思路的提出，引起大家的高度关注，每一位员工都积极地进行讨论，公司的每一个角落都充满讨论声。他改变了大家讨论的主题，进而改变了他们开发新产品的方式，新产品上市成功率果然增加了１５０％。可见，简报成功与否取决于它所发挥的作用大小。
员工真正需要的，是能够澄清事实的有用对话，以及取得能够了解他们手上资料的机会，但他们的时间完全被一大堆垃圾资料所占用。
可是，"少做"所面临的严峻挑战就是必须坚持自己的信念。做简报时，"少说"表示对自己一言一行都要负责任，言外之意就是说你要多思考，而不仅仅是一个劲地只制作投影片。
幻灯片制作，带来的直接后果就是写作被严重地侵蚀。有些学校的学生用幻灯片做简报，这导致了学生思维和写作能力的减弱。而那些比较有名气的学校，比如康奈尔州的小学，该学校的老师就反对用幻灯软件，他们认为幻灯片图像是如此引人注目，有时候甚至会忘了看内容。他们对学校课堂上使用幻灯片的问题日益关注。还有密苏里大学及明尼苏达大学前任校长彼德·麦格拉斯也说："写作已被幻灯片严重侵蚀了！"
现在开始简单工作
对于前面说过的沟通三字诀"知"、"感"、"行"，必须牢记在心。当你打开电脑并开始用幻灯片，或拿起彩色笔时，第一步就应该清楚明确的是，第一，你希望听众听完简报之后记得哪些重点？第二，听众会有什么感受？第三，你希望他们听完简报之后采取什么行动？
为此，你在做简报的简单工作时，应当采取以下步骤：
第一步，将那些要通知别人的重点以问题的形式提出来，然后再将问题转换成别人愿意接受的事。
这种做法基于三个理由，第一，想办法减少工作量。在历时一小时的简报中，常规做法应该是报告内容不超过５０分钟，然后留下１０分钟的时间让听众们自由讨论。同时，如果在作简报的过程中，能够将重点转换为问题，就会引发听众们私下参与讨论，然后"大声报告"他们对问题的看法。这样，作报告的时间，就会缩短至３０--４０分钟。第二，听众能够将你的简报内容活化。让听众在中间讨论，要比在报告的最后１０分钟提出问答，效果要好得多，而且这种做法使自己可以更容易做一个反应机灵、优秀出色、充满智能的发问者。第三，报告的听众会有较好的反应。只有一个才华洋溢的演讲者，才能吸引听众心甘情愿地去听报告。要知道，报告的听众，需要的是作报告者的重要观点和一些细节，然后才可能去消化这些内容，并深入探究这些观点。作简报时，如果能够把要讲的关键重点转换成问题，那就可能创造一个双嬴的效果--报告者自己减轻了工作负担，而听众则提高了满意度。
第二步，别只是单方面地"输出"，务必达成彼此之间互动对话与讨论的目的。
尽管有些评价简报成功与否的标准不一定正确，但这些标准跟简报的真正效能毫无关系。简报是否成功，跟谈话内容的改变有很大关系。杰出的简报能够在观众之间立刻引起激烈的对话与讨论，并且会直接影响到下一步所要谈话的话题。
也就是在报告的同时，他们就可以形成自己的决策、优先顺序及行动。因此，真正能够反映简报效果的决定因素，是报告者所言所行能否对人们谈话与讨论的内容有决定作用。如果认为是成功的简报，那简报之后，大家谈论的内容是他们以前不曾谈论过的内容，那么会议的过程就应该是少做"报告"，较多地引发听众的互动式讨论。
第三步，如果有必要对听众表示出尊重与关心，而做幻灯片又是非常重要时，你就进行以下一些步骤。
首先，制作一页摘要。不管你的简报多简短、多有重点，大家还是想看到一页简明扼要却又面面俱到的摘要。这当然与简报重点的纲要截然不同，而是为听众制作的内容摘要。其次，在作报告的过程中，运用１：３比例决定投影片的张数。如果投影片大多是文字、数字和图表，那么在简报的每三分钟间插播一张投影片。一小时的简报至多应该有２０张投影片，半小时的简报至多１０张。１： ３的比例，有利于人们在作简报时自我约束，形成一种沟通的纪律。再次，最好在作简报前，而非简报结束后，发给在场成员每人一份讲义。记住，越能有效调动人们的听、看、记，就越能被人理解、保留、讨论，也就越能产生作用。
24．去掉不必要的会议
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多开会的弊端
成功的企业领导人，不会轻易去参加会议，他们有选择地参加那些效益最高的会议。他们处理会议通知的态度，一般是冷处理，他们一般会回答："我的时间非常有限。我的精力与专注一定得有效而精准地使用，不管是顾客，还是我的股东与职员。"
大多数高级主管对他们的日程安排，一般都不讲什么情面，而是冷面无情地严加控制，从而给自己足够的时间去完成高价值的活动，以便给公司带来最大限度的利润。无论自己的周遭有多少危机，自己必须专注如一地瞄准目标，这是所有高效管理者所拥有的特殊才能。
那么，很多人可能就会这么想："那些管理者对他们的事务、会议安排能够如此冷面无情，是因为他们是公司的大头，他们完全可以用'不'来谢绝别人，而我却不能这么做！"
其实，有许多领导者，当他们回答自己如何控制工作量以及如何运用时间，并如何管理自己的工作日程时，最普遍的反应会是这样：
首先，做自己所有的事情时，始终将自己的注意力集中在最能引起自己注意的事情上。
其次，是某一位高效能的领导影响了自己，使自己决心开始改变……
再次，痛苦的教训使他明白，他必须注意到需要再开始……
接着，就开始叙述自己遇到的那个惨痛教训。
那些最受人尊敬的高层管理者，早在他们有威望之前，就已经开始严格控制自己的日程安排表了，而明日的领袖现在也已经在做同样的事了。你是否仿效了他们呢？
事实上，我们的时间与精力都极其有限，所以非常有必要选择何时何地去投入我们的经验、知识、热情与活力，并决定自己投入多少。成功者比现在大多数人的精明之处，就在于他们有一套行之有效的时间与精力的投资组合。
有选择地去参加会议，是以投资者思维去思考工作的第一步。
现在开始简单工作
有选择地参加会议将为你的个人发展起到莫大的作用，为此，我们必须精简我们的会议工作。简单工作的方法是：
第一，将一个数字记在心头，这个数字是１４４０。１４４０表明你在一天的时间里一共拥有的分钟数。这个数字任何人都无法改变，也不会把这数字带到第二天。你决定是否参加任何会议时，都应该想到这个数字。不论你推掉浪费时间的会议有多么不地道，或需要多大勇气，如果你去了，就等于选择了浪费三十、六十或九十分钟以至更多。
接下来，步骤２至３会要求你作棘手的抉择。一天结束时，有哪个会议是会毁掉你的事业前途，或让你平步青云的？你应该关心的是："我还可以怎样更有效运用这段时间？"
第二，如果你现在跟绝大多数人一样接受所有的会议，那就应该换个过滤网，对你要参加的会议进行严格筛选。
一个公司的职员去开会，他们大多都认为"这个会议我必须参加"。而在一般人看来，只要员工想继续在公司效力的话，那他应该去参加老板召开的所有会议，这样才能博得老板的好评。一旦不听话，不去参加他们应该参加的会议，那毫无疑问会毁坏自己的职业前途。
但事实上，如果一个职员竭尽全力去参加所有会议，包括老板或高层决策者召开的会议，就自然会占用做其他事务的时间，从而可能无法完成全部工作。这种"有会必到"的老老实实的开会观念，在高效率的团队经营中已经过时了，应该加以修正。
当你面临每一个会议通知时，必须对自己提出以下三个问题：
首先，在这个会议中你能够获得什么有价值的东西，即"会议的投资报酬率"如何？
其次，自己在这个会议上是否重要，也就是说为自己的团队、公司或顾客会带来什么？
最后，自己如果不去参加会议，是否会给公司在以后的日子里带来什么无法估
一个人的时间和精力都十分有限。无论是自己的老板、同事、顾客，还是自己的家人，都想与你共享你的时间与精力。自己在公司面临的每一个开会通知时，都是自己对个人时间分配的一个重要选择，这就是为什么一个职员必须将"按照惯例，我应该参加"的想法抛之一边，为什么要抛弃盲目的义务的真正原因。职员针对这种情况，必须进行会前评估，再决定出席与否。这些评估价值当然包括：自己可以获得的价值、自己为别人提供的价值等。
第三，让自己习惯性地对自己提出上述三个问题。有些人应用一种等级表，来评估每一个会议通知。这种方法用１－５依次表示从会议收获的重要与否，１表示获得的价值最低，５表示获得的价值最高。如果觉得这种方法对自己适用，就毫不迟疑地去用它。或许这种方法有些过于极端，那就可以用其他一些比较简单的方式。
可以首先过滤自己的所有会议，理清这些会议是"谁"发出的邀请，弄清自己是通过什么方式知道的，是电子邮件，或者是电话，还是在前一个会议结束时约定的。
也可以给自己一个提醒工具，即把第二步骤的这三个问题撕下来，贴在你看得到的地方，例如电脑上、笔记本内、电话机旁等等。
然后，静静地想一下。这时，如果你正好在使用电脑，或是在使用电话，就可以一面对这三个问题进行思考，一面进行回复。在会议中，当别人纷纷拿出他们的"日程表"或记事本时，只要看看笔记本上的这三个问题，那参加会议的次数就会立刻减少下来。思考之后，就可以回答别人"好的，我会参加你们的会议"，或者"不，我没法参加你们的会议"。
如果真的能够持续运用这三个步骤，只要坚持一个月，就会发现自己应该出席的会议de确减少了１０％至３０％。如果更长一点时间，比如坚持六个月下来，会议甚至会减少到３０％至５０％。
第四，根据自己的日常习惯判断。在日常工作中，一个职员总有一些没有借口与理由拒绝而必须出席的会议。是的，在处理公司领导召开的会议时，必须更小心谨慎地运用这三个步骤，即使是应用了这三个步骤，已经自问了这三个问题，告诉自己不要去参加这个会，有时也难免会有例外的情况。
第五，如果有一些会议必须参加，那就学会运用以内容清楚的原则来处理。以下五个问题有助于你从会议中满载而归：１、这次会议可以帮自己解决目前工作中的哪些问题；２、列出下一步行动，看是否可以列出我们接下来立刻要做的事情；３、必须对会议有期望目标，自己期望能达成什么样的目标；４、必须搞清自己如何才能完成目标，必须搞清哪些工具与资源可以使用；５、搞清这次会议对于团队达成目标有何帮助，将如何帮自己更接近目标。
对于那些固定的会议自己能够回绝的就坚决回绝。定期要开例会或更糟的周会，议程通常都是为了弥补这一固定的"空档时间"，所以自己的办法就是先答应下来，回答别人自己"暂定参加"，等自己实际看到会议议程后，再决定参加还是回绝。
25．提倡有效开会
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有的人的一生就是由一连串的会议组成的，会议被分割成一连串１５分钟的片段。要完美无缺地组织一场会议，将每件事的每个细节都安排得有条不紊，有相当的困难。不论一个公司的企业文化多优秀，不论自己的目标多么清楚明确、技巧多么精锐以及同事多么杰出，一次会议，所有人性的恶习、美德、欲望、怪癖、缺陷、包袱以及才华等，都是无形的受邀者。
即使如此，大多数人每天还是必须负责许多不怎么重要但仍然必要的会议。由于会议设计与会议主持要掌握那么多细节、要精通那么多事情，因此，你首先要专注以身作则这一项指导原则。将自己发起的会议，安排成为能够使自己都想参加的那种会议，并以高度民主的热忱欢迎应该出席会议的人。如果你专注于这两件事，其他一切就会水到渠成。
多数人，至少都参加过一次幸运的会议，比如是一次令人兴奋、改变一生的会议；也至少参加过一次令人心烦意乱、理不清头绪的会议，比如是一次自己都莫名其妙地自问"我在这里干嘛"的浪费时间的会议。
这里，我列举一些比较成功的"模范会议"：
一、有位中层经理，在公司主持一个"六个标准差会议"时，他在会中拒绝其他人的任何评论，只是不住地给人们提出问题。这对于改变整个会议的确起到了很大的推动作用。团队为这次会议提出的问题找到了自己的答案，并在此基础上设定了新的目标。
二、一家软件公司的资深主管在简报前的最后一分钟，毅然放弃了自己辛苦做好的简报稿，邀请了一组顾客进来，发表对公司产品的看法。这次会议虽然过去了很多年，但大家至今还是记忆犹新。
三、一位在品牌影响力很大的成衣制造公司任职的执行长，把预定的议程撕成碎片，他在会中带领来自３８国家的２５０位公司主管，到当地的一个购物中心。他们直接从顾客及零售商的角度，研制、开发和创新了自己的产品，赢得良好的销售业绩。
四、一家超大型银行为了在几天内用同样的方式，将同样的信息内容传达给十万名以上的与会者，他们需要重新设计他们的会议。这家银行了解到在会议中，与会者需要深入讨论，但他们目前的网络科技远远无法处理这项需求。解决方法是用预先排演录制好的"引言人"，例如他问一个问题之后，荧幕就空白一段指定时间，让大家讨论，然后他又出现在荧幕上问另一个问题。会议盛况空前，反应及效果出奇地好！
任何一个人只要有机会主持会议，这些经验应该都成为他成功主持会议的直接经验。
一个人从简单的家庭聚会中，或是从自己学生时代最奇妙的一次经验，或者是曾看过自己的良师益友如何进行会议中，都可以得到"模范会议"的直接经验。成功会议的直接经验的来源不胜枚举，只要是来自你内心的感受，而不是来自某个会议技巧指南，都能有所收获。
现在开始简单工作
记住，职场行为三法则之一，就是为别人负责，当你准备会议时这一法则同样适用。当自己同意发起或主持一项会议时，请用为别人生命负责的态度来处理这项任务。为此，我们进行以下步骤：
第一步骤，对会议主题形成决定，并决定让哪些人参加。
会议总共只有三种类型，第一种是动脑会议。这种会议是创新会议，要求创造新构想、新点子、新方法等，这种会议的参与者一般包括：具有叛逆精神与叛逆行为的人，与他人思考格格不入的人及议题的专家，因此，必须想好哪些人应该出席会议，并将会议的主题意思说清楚。
第二种是培养团队亲和力与默契感的会议。这种会议是所有应该具备亲和力与默契感的人都应参加的，会议主持人应当邀请适当的人出席，并讲明会议的主要目的。
第三种会议是决策、计划会议。这种会议是决策者与执行决策者必须参加的会议，会议主持人应该邀请参与决策的所有人与执行决策的所有人。
第二步骤，对刚说过的那三种会议应该置之不理。如果刻意地以以上所提的三种方法来看待自己的会议，那就犯了纸上谈兵的错误。现实生活里，包括完善规划的大部分会议，都是这三种会议的组合。会议主持人之所以要搞清这三类会议之间的差异，最主要原因就是要邀请适当的人参加会议（或电话会议、线上会议）。如果你邀请到适当的人出席会议，会议细节出现问题时，他们就会主动帮忙弥补会议的失误，或者当会议偏离主题意思时，他们也会帮忙拉回到正题上来。
如果你真的尊重别人的时间，那么为了作出决策或完成工作，就不会像开"让你留在圈内的联谊会"一样，而是邀请最少的人来参加会议。这样，你就不会像那些没有效率的经理人一样，做他们最常做的事情。
第三步骤，对成功的会议必须有一个正确的界定。为此，首先需要界定的，就是行为的成功。你可能从会议的所见所闻中得知会议的成功与否。在事前，就对自己提出以下这些问题：
▲说话的双方分别是谁？他们之间说些什么？
▲如果他们能够明白你的意思，你会得到什么样的反应或意见？
▲有时，令人不舒服的讨论反而会带来某些突破。一个困难且成功的讨论会成为什么样子？从中自己能听到什么又能看到什么？
▲自己如何才能知道大家正在探讨的问题是正确的？他们接下来提出的问题和建议有什么不同？
▲自己如何才能掌控大家，怎样才能真正地知道是意见一致，比如：他们是否会一致同意做什么，或不同意做什么。
▲谁的行为能够在会议上改变是最为要紧的事。如果能够改变，你将会看到或听到什么现象？从而以此来确定他的态度及行为正在改变。
会主持会议的人，在开会前就对行为上的成功或失败的情形了如指掌。不过他们不会让自己的看法复杂化，只将注意力放在一两件主要的事情上。
其次，就是对行为的结果是否成功有个正确的界定。
▲为何要召开这个会议？会议结束时必须达成什么目的？要是不召集这些人开会，那就有什么任务不能完成？也就是企业内常说的话，你可以做到什么事情？
▲这个会议之后，人们的谈话将会如何改变？大家将对什么问题展开谈论以及他们将会如何谈论这些事情？人们通过与他人谈话，而改变他们的决定、优先顺序乃至于行动。因此，在会议之后人们谈话的内容如何改变，是自己的会议是否有结果的重要标志之一。
第四步骤，在会议开始之际，就搞清楚行为的成功与结果的成功。这个做起来很简单，用轻描淡写的三句话或更少的话即可，这些话可以用口头表达，也可以写在纸上，但必须做到清楚明确、简洁扼要。
第五步骤，表示自己对会议的热情。不管会议的细节出错与否，自己都必须保证热情洋溢，因为热情可以对会议细节的错误有所帮助。
向所有的成员表达清楚，一旦听到众人对某事展开谈论时，或团队达成整体的目标时，自己会兴奋异常，并且很热情地希望大家来参加会议。尽管会议规划最困难的就是细节，但给人印象深刻的会议，都是那些领导人真正要我们参加的会议，以及真正关心在会议中达成什么目的的会议。
26．简短地在语音信箱里留言 语音信箱的问题
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有的人针对语音信箱的电话留言会说，这实在太简单了，根本不需用大脑，还需要讨论吗？可是事实并非如此。因为太多的人在电话留言时，都是现想现说，甚至是漫无边际地喋喋不休。有更为糟糕者，他们说半天都没说出自己的重点内容来。
应当知道，电话留言前五到十五秒是关键时刻。绝大多数的接听者在这段时间内，决定是否删除、转接、保存（等有空再听），或是回应你的留言。当你说话三十秒后还没说到重点，对方很可能就会删除你的留言，或产生要删除你的留言的想法！
有效的电话留言是以适当的方式提供适当的讯息。大部分人都是在有限的时间对他们的电话留言进行检查，例如他们在会议的片刻休息时、前往机场或登机前的片刻时间内，或者是边检查自己的语音留言边吃着三明治。
作为工作者，你了解并遵守这些游戏规则，你就会成为受人欢迎的工作伙伴；而忽略了这些游戏规则，你将成为工作中被人讨厌的合作者。
现在开始简单工作
首先，在拿起电话时，可以设想"反正没有人会接电话，会自动进入语言信箱。"只要你这么一想，你就可以占主动地位。因为你听到对方的提示后，不管对方有无人接听电话，你已经打好了留言内容的草稿。这时，如果对方有人接听电话那更好，你可以十分专注且口齿清晰地表达。而多数人的致命弱点就是提示信息后，才语无伦次慌乱地组织自己的语言。
其次，把沟通"三字诀"放在第一位。在一个留言中通知对方一个重点，因此，在拨电话之前，你最好知道你要讲的重点是什么。再选择自己说话时的表情，表情会适时地影响对方在你所期望的时候回电话，比如兴致勃勃、亲切愉悦、担心且无助等表情，都可以使你在极短的时间内收到良好的效果。如果是受到挫折，则要坚定而有礼貌，绝不能动怒发脾气。最后，简明而扼要地说明你对对方的期望。
再次，把你的联系方法告诉对方。你留联系方式时速度要适于手写，而不是你正常的说话速度。要知道除了自己熟知的同事和朋友外，很少有人将你的电话放在手边。因此，慢慢地说出你的电话号码，好让别人能够记下来，而不必反复听好几次你的留言。
完成这些，所需花费时间很少很少。如果为了交待更多细节，需要的时间超过三十秒的话，那就干脆寄一封电子邮件，或是亲自传达信息，也可以与对方约好时间直接会面。
27．电子邮件要言简意赅
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撰写电子邮件存在的问题
人们的时间与注意力如何被使用与被尊重，直接驱动着企业人的行为。
因为员工没空去琢磨公司的每一件任务，所以总是从最容易完成的工作做起。而这些最容易的事，通常都是以简单易懂、容易引起员工注意的方式通知对方。确实如此，哪一信息最容易让员工作出反应，员工就当然会注意哪件事，他们不是依据工作是否在公司策略计划里、是否会引起公司的评量为标准。
要知道，"容易使用"和"减少使用的时间"是人类行为的两大驱动力，而那些让别人搞不清真正意思的信息，行为驱动力就大大减小。
作为职场人员，必须牢记职场行为三法则的第一法则：想办法让别人更容易照你的方法行事，你将因之而更为得心应手。那些只是照着由来已久的方式，不努力去适应那些错综复杂的改变的员工是失败的。
一个人如果浪费绝大多数人的时间，那别人的工作一定不会轻而易举地完成。无论是公司做简报、主持会议，还是理清目标等等，你都亲眼见过最棒和最糟糕的行事做法。你会发现如果利于别人节省时间，或是让别人更容易行事，一般都成为最棒的做法；反之，如果忽略了这些指导原则，则表现为最糟的做法。
将"珍视别人的时间与注意力"这一原则应用到简洁省力的电子邮件以及其他任何形式的沟通上，会使你的沟通效果截然不同。因此，你在传送每一封邮件时，必须三思后行。
在实际的沟通过程中，一般的职员在使用任何交流形式，比如电子邮件、一对一谈话、集会、打电话等，一般根据别人的信息作出以下反应：
▲人们被要求采取行动、参与、合作或做出承诺，于是他们决定自己将做出反应。
▲按兵不动，或是抗拒。
▲采取行动，但只是奉命行事。
▲ 全力以赴，付诸行动。
这些反应，由人们脑海瞬间闪过的五项标准所决定。我们将这些标准称为"行为沟通"。如果你要别人表示出他们的决心，并采取一定的行动，就必须在以下五个关键问题上取得对方的关注：
▲ 这跟我目前的工作确实有关系？
▲ 我必须明白应该做什么？
▲ 我怎样做才能取得成果，我怎样就会白费劲？
▲ 有哪些工具和支持是我可以利用的？
▲ 我最终会有什么好处？
不管通过什么形式，也不管置身什么人群，这个模式基本理论的有效性是无可置疑的。人们不管作出按兵不动、奉命行事或全力以赴的决断，都基于"行为沟通"中的这五个问题。
在电子邮件、面对面谈话、简报或其他形式的沟通中，你想要他人全力以赴，最好事先想清楚以上问题如何回答。可以保证交流内容清楚明确并便于让他人全力以赴，而不只是一种形式。
现在开始简单工作
在撰写电子邮件时，必须做到与人方便，才有可能与己方便。以下就是简单工作的步骤：
第一，将必须阅读的信息放在３ Ｘ ５寸空间的第一位置上。
写新闻报道时，报社记者喜欢采用"倒金字塔"的方式，他们总是将最关键的事实和情感关连放在新闻事件的最先位置；而那些"补版"的细节，则置于报道的末端。他们这样做，是方便他们能够自如地掌握报道的篇幅，如果碰到篇幅不够、事件必须删减截短时，就可以整段增加或删掉。
这一写作原则同样适用于电子邮件。电子邮件的第一段，要写最重要的事实及有情感关联的部分，详情说明则写在末尾。
要知道，一般人所使用的"信息视窗"大小都是３× ５寸，换算成公制约 ７公分×１２．５公分，这被人们称为是黄金阅读尺寸。对收件人来说，３×５寸的空间大小，非常适合快速浏览阅读，娴熟的速读者，甚至只需两三秒即可浏览完全部信息。因此，必须将"严守３× ５寸大小"视为一种"极致空间限制"的训练，才有可能应付其他空间更为有限的即时通讯及手机短讯。
第二，必须清楚，你不是在写一封信，而是在写广告看板的文案。
电子邮件的内容要一目了然，容易快速浏览。尽管邮件各不相同，但要做到"容易浏览阅读"，还是有一些通用的诀窍：
▲在有限的３× ５寸空间内，最上层的字数不超过一百一十二字到一百六十五字，大约八至十二句，且愈少愈好。
▲如果你的篇幅较长，已经超过三行，就必须用逗点或空白键隔开。
▲每一段落内，必须设定自动换行，或每超过二十个字就换行。行距短较易阅读。
第三，在写电子邮件时，不能忽视内容清楚明确的作用，必须有效地加以运用。
作为收件人，在浏览自己的邮件时，总是希望能接受到五方面的信息：
▲关连信息。和自己目前的工作内容息息相关的信息，人们才会注意。
▲自己采取下一步行动所需要的信息。当收件人收到邮件后，知道自己下一步必须要做的事情，这种信息也会吸引收件人的注意力。
▲具有期望目标的信息。信息里表明了发件人所期望的目标，收件人才可能给予高度重视。
▲传授技能技巧的信息。信息能够指导如何去完成目标，并列出可使用的工具与资源。
▲能提供报酬的信息。信息能告诉对方他的行动将给他带来什么好处。
人们尽管不愿意浏览过多的资讯，但期望看到较多有用的资讯是一定的，尤其是当你的资讯是要他们去做某件事时，你给他们提供讯息的职责就是帮助他们能够周全地作出决策。 请记住，邮件也有所谓的"达尔文的进化论"，电子邮件之所以存在并非因为其最短，而是因为其最适合。
第四，在日常工作中积累一些常识。
在日常工作中，三言两语的答复和漫无主旨的长篇大论，对别人都可能是有用的信息。以上的一些步骤并非对所有的电子邮件都适用，只是一种训练和纪律。训练自己尽量每次都以最小的空间来写邮件，传递最有价值最有容量的资讯，这样，你才可能成为别人爱戴的同事。
范例
通过这一范例，请注意到内容清楚明确的措词与细节，并有效地利用内容清楚明确的电子邮件。
主题意思：目前工作计划（重点１）；下一步应该采取的行动（重点２）。
亲爱的安妮：
上周所举行的会议相当成功，你一定为之付出了四十小时的工作日吧！在此表示深深的谢意。但愿杰克本人能够了解你的良苦用心（重点３）。
在此一并将我们要给他的工作计划草案给你（在信的附件里）（重点４）。麻烦你过目，看看妥否（重点５）。
在你阅览过我的杰作之后，请重点对第七、八页，及第二十三、四页给予关注，并给予修改意见（重点６）。哈利可能会特别留意这几个地方，不知我们能否满足他的需求（重点７）。
星期二之前，打个电话给我（重点８），我们就那些要做的事情进行讨论。我们争取在两星期内搞定这事，节省你的时间与精力（重点９）。
祝工作愉快
华生
（１）"目前工作计划"--这是在告诉安妮："这封信和你现在的工作内容有关（你目前进行的工作）。"
（２）"下一步"：我会列出接下来的步骤--你必须要做的事情。
