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布莱恩：嗯，事实上，我还没有和上司谈过这件事情。你认为我一定要这么做吗？
简：我认为在做一些重大决策的时候先跟你的上司谈一下比较好。这样你可以明确她的观点是什么。如果她跟你的观点比较一致，至少她已经知道了整个情况，并且肯定会支持你。你说呢？
上面这种方法比如下封闭式的方法要好得多。
简：你跟你的上司谈过这件事情吗？
布莱恩：没有。
简：噢，你难道不认为你应该这么做吗？
布莱恩：嗯，从她给我回信的字里行间，我觉得她希望我采用比较节省开支的方法—不再补充新的团队成员。不过，她也很清楚地表示，如果我认为很有必要，她会支持我招入新的团队成员。
简：所以，如果你真的决定要招新的成员，你必须有一个很好的理由？
布莱恩：对极了。
（暂时的停顿。）
简：对了，在我们考虑每种选择的优缺点之前，告诉我有没有其他可能的变化会影响你的选择。
假设问题的实际情况比它一开始所显现出来的要复杂很多，从而进行进一步的探查—在充满变化的世界中，这一点是无法避免的。这将为我们开启了解真实情况的大门。如果得到了否定的回答，并没有任何坏处，我们确定了核心问题是什么，整个谈话可以继续向最终的解决方案和具体实施的行动进发。
布莱恩：很奇怪你会问到这个问题—不过的确有两方面的变化使整个事情变得更复杂了。首先，我即将接手更多的工作；其次，我的工作地点要发生变动。
简：我明白了。让我们先来看看你的工作，它将以什么方式变得更多呢？
布莱恩：嗯，除了现有的团队之外，我还要负责一个新的团队，这个团队离我现在工作的地方有50英里。
简：这就是你要搬去的地方？
布莱恩：是的—在3个月之内我就要搬过去。
简：是这样啊—那么你认为这将对你现在负责的团队产生什么影响呢？
布莱恩：嗯—所有的问题都是由于要进行远距离的管理。我们的团队具有非常出色的团队精神。但是，由于我们将很难经常见面，我们的团队精神会受直接影响。届时，对于我来说，掌握团队的各种动态、帮助他们解决相应的问题等将是很困难的事。
简：让我们停一下，看看我是否理解了全部情况。由于你将不再在目前的地点工作了，同时必须抽出一大部分时间来负责另外一个团队的工作，所以核心问题是怎样保持对团队领导者的激励，以及整个团队的有效性。我遗漏了什么吗？
布莱恩：没有什么遗漏。其中一部分，关于如何替代已经辞职的那位团队领导者的问题我们之前也已经讨论过了。
简：很好。那么我们怎么解决这个问题呢—你认为你可以为此做些什么呢？
布莱恩：嗯，这的确是一件非常棘手的事情。不过有一是肯定的，我们必须招一位新团队领导者。但在现有的团队成员中，并没有很合适的候选人，而且对于他们来说，提升的时间也不合适。同时，让这个团队在少一个人手的情况下应对我离开后各种问题，实在不明智。我需要动用现有的一切资源。但是其他的还能做什么，我就不是很清楚了。你有什么好的建议吗，简？
很有意思，当核心问题变成一个更具战略性的问题时，一开始提出的问题就会很快地被解决了，同时也提供了对后续行动的设想。
（暂时的停顿。）
简：嗯，我也是这么认为的。你觉得委认一个协调者怎么样？
布莱恩：你指的是什么呢？
简：在你搬去新的工作地点之后，指定现有的一位团队领导者承担协调者的工作—让他定期向你汇报。
布莱恩：啊，这是一个很有意思的提议。不过，怎么能平复其他没有当选这一角色的团队领导者的不满呢？（停顿了一会儿。）我想我找到答案了—可以让他们轮流担任协调者，每人每年做3个月。我想我们已经解决了这个难题了！
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