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简：那么，你需要做些什么呢？
布莱恩：嗯，第一件事情当然是去人力资源部门，这样我们才能开始招聘新的团队领导者的流程。如果运气好的话，在3个月内，可以在公司内找到一个合适的人选。接着我会告诉团队领导者我的新角色，以及协调者的任命工作和新的团队领导者的选拔工作—同时也听听他们的一些反馈意见。
简：那么你最先要开始做的是什么呢，先给自己加一个新头衔吗？
（一些温和的关于操作性的讨论）
布莱恩：啊！是啊—首先我会尽快跟上司探讨一下这件事情，得到她的认可；接着就可以进行新的团队领导者招聘工作；然后去人事部门办理相关手续；最后开团队会议。
简：你认为你什么时候可以做这些事情呢？
布莱恩：这不成问题。我将和我的上司在明天上午探讨这件事情，明天下午给人事部门的人打电话，下周一的例会上，再告诉我的团队成员。
简：很好。那么你现在对整件事情感觉怎么样了呢？
布莱恩：绝对比跟你谈话之前好得多。非常感谢你给我的所有帮助，简—真的很感激你。
在上面这个案例中，提问所用到的问题先后次序如下：“什么”、“什么”、“什么”、“怎样”（常常表达为“以什么方式”）、“哪里”、“什么”、“什么”（揭示出核心问题）、“怎样”、“为什么不”（常常表达为“怎么样”）、“什么”、“什么”、“何时”以及一个参与性的含有“怎样”的问题。含有“什么”的问题出现的次数非常频繁。在继续提出含有“怎样”、“为什么不”、“什么”、“什么”以及“何时”的问题之前，运用含有“什么”的问题以揭示出真正问题所在已经占用了这次谈话的大部分时间。由于简在谈话中作为一个顾问或帮助者的角色出现，双方对谈话中涉及的各种人物都是已知的，因此双方的提问也就没有出现有关“谁”的问题。
在有效谈话中常常会有“发现性”的要素，取决于至少一方的提问和倾听的质量。上面那个例子中，是通过简温文尔雅的探查过程，以及很有帮助的建议，使得谈话双方都为最终结果做出了贡献。这正是由于在谈话的过程中发现了各种关键性要素。
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*第二部分完善关键的沟通技能
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由于行业衰退，律师助理詹妮虽有不错业绩仍不能避免被公司辞退；从技术性岗位转为咨询师不久的哈维，因业绩最差而面临被劝退。他们该怎么办？约翰希望上司允许自己调往外地开拓新市场，但上司不想失去他这个得力干将，也不愿承担新市场开拓中可能的风险，约翰该怎么说服上司？……本部分结合大量生动的案例，阐述了便于操作的提问策略和方法，一步步教你掌握关键的沟通技能，变得更果断自信，迅速提升自己的创造力、说服力，以及组织会议和进行有效面试的能力。
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