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本章概览
在工作中，我们总会面对各种各样的会议，但是这些会议真的令人振奋而又很有意义吗？事实上，许多人不得不起早贪黑去完成那些因白天参加各种会议而无暇完成的工作。
本章的开始将介绍一正一反两个案例，接着探讨通常情况下导致会议失败的常见原因。之后，我们会以一个经理亲身的经历为例，来讨论怎样组织一次有效的会议。最后介绍其中常常被提到的问题以及如何回答以确保最终获得成功。
正反两个案例
案例一
作为一个跨国公司的部门经理，他领导着大约100个员工。他对于有效沟通的力量和必要性深信不疑。因此，他常常每月召开部门会议，集合部门所有员工，向他们介绍公司的重大行动及其对本部门可能产生的影响，同时会询问大家有什么问题。但是，他发现提出的问题基本上都来自同一类人（高级经理），问题数量很少而且都没什么建设性，而这恰恰是他真正想要的。
我问这位经理他召开会议的目的是什么。他说是向部门全体员工总结概括一下公司的重大行动，同时可以促进他们进一步的讨论—从而使员工能足够了解那些他没有完全解释清楚的问题，同时降低员工对于公司重大变化的不确定性。
我接着问了他另一个问题：“假设你是一个基层的员工，在部门所有人，包括你的领导、领导的领导面前，你会提哪类问题呢？这个问题应该提给谁呢，是你领导的领导的领导吗？”
那个经理茅塞顿开，从那以后他每月只召开非常简短的例会，以给大家提供相关的重要信息并鼓舞士气。他鼓励各分部经理定期组织以较少成员为单位的总结性会议，鼓励大家积极讨论，最终有关会议上所提出的问题和相应回答的简要报告要上报给他，以便他能在整个部门的会议上涵盖更多大家显著关心的问题。
案例二
某小型企业定期进行员工意见调查，大家普遍反映的问题是公司内部的沟通太差。因此，公司的首席执行官决定每周以问答的方式举办一次简短的会议来改善内部沟通。但是，由于公司正处于动荡期间，连秘书都会问一些令人很尴尬的问题。首席执行官很不喜欢这种状态，因此他建议大家提前写好需要提的问题。员工们的确这样做了，但是尴尬的问题仍然不断出现。
最后，他终于忍无可忍，建议所有员工在他们继续完善问题的时候，实际的会议应变成自上而下的简报会，而且期间禁止提问。会议参加者从开始的75%左右骤减到15%。
首席执行官最初的目标是和员工之间进行一些必要的实质性的对话，找出他们真正需要解决的并且在意见调查中反应很强烈的问题。但是，当他的行动转变为仅仅想召开一个简单的“告知会”的时候，员工们都放弃了会议。
如何避免会议陷阱
如果你问员工们是什么在困挠他们或使他们对工作中的会议失去动力，无论他们处于哪种行业、哪类公司，答案都会很类似。下面是一些雇员对无效会议的批评。
l 缺乏议程安排
l 被主持人或领导控制的时间太多
l 其他成员参与过少
l 说得太多听得太少
l 过分注意程序和细节
l 过多强调个人利益而使得会议变得四分五裂
l 主持人或领导较为差劲—经常跑题，缺乏对总体的控制
l 主持人或别的成员对你的观点泼冷水
l 故意不透露议程，而达到某些特殊目的
l 时间安排不合理
l 不知道自己需要做什么以及自己的角色是什么
l 与会者感觉很孤立
l 出席者过多
l 会议漫无目的
l 由于担心被分配额外的工作而不提出有益的见解
l 与会者过于闲散，会议中有过多的闲谈，而不是集中在主题上
让我们来使用一下逆向思维，如果我们作为会议的领导者能管理好自己和会议，使得所有上述的负面因素得到有效的改善，我们肯定可以组织高效的会议—这正是下边案例中的汉娜所做的。
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