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在决策中保持诚实正直
为了顺应组织中权力结构的转变或高层想法的转变，一些拙劣的领导者会作出拙劣的、不连续的决策。另一些拙劣的领导者则为了不得罪可能会受到损害的人，会选择不作任何决策，仅传达上级的指示。在决策中，优秀的领导者应保持诚实正真，多调查研究从而作出正确的决策。
共享信息
斯堪的纳维亚航空公司的简·卡尔森曾说过：“一个不了解信息的人没法承担责任；一个了解信息的人必然要承担责任。”
优秀的领导者应认识到他们的下属需要承担责任，因此需要分享信息。他们从下属而不是组织的角度出发，采用一种“需要知道”的策略。他们的成功是由于下属信任和尊重他们，因此不会泄露任何秘密。简而言之，优秀的领导者会赋予下属权力。
有足够的自信来犯错误，承认错误并从错误中学习
拙劣的领导者会否认学习对于他们自身和下属是有效解决问题的方法，因为他们一向认为自己是不会犯错误的。
在这里马来西亚高级经理们第一次使用自信这个词。这种自信是自我认识和自我信念共同作用的结果，是建立在认可“有能力并不意味着不会犯错误”、“适应环境变化需要不断学习”这两点的基础上。
需要他人指导并与他人共同学习
有些情况下，比如出现危机、扮演不熟悉的角色或者完成超出目前能力之外的新任务时，任何经理或领导都需要他人予以相应指导。“共同学习”部分反映了在已知“做什么”和“为什么要做”的基础上，分享发现“怎样做”过程的愿望。
赋予下属权力和责任
一个成功的领导者知道什么时候适合把权力和责任交给下属。如果领导是自信的、有能力的，他们会倾听、支持、提供反馈和辅导给下属，分享其想法和其他信息；在下属难以决断时拿主意作出艰难的选择；当下属没有确定感和安全感时给予指导；当下属有了自信后又会给予权力。这样一来，下属往往会有良好表现，领导也会获得自己的最佳业绩。
怎样消除认知差异
我们已经从下属的角度引入了认知差异。现在我们看看认知差异是怎样产生的，怎样才能消除这种差异。请参见图10-1。
意图
认知差异1
（领导者）
表现
认知差异2
（下属）
影响
图10-1认知差异的产生
你会注意到存在两种差异：（1）意图和表现之间的差异；（2）表现和对对方的影响之间差异，这里的对方即下属。
我们以劝说同事萨利改变她正在管理项目的方式为例进行阐述。
我们的意图是把我们的专业知识传递给她，使她可以更好地完成项目。我们可以假设是她的上司并对项目的结果负责—因此存在个人利益因素。我们也可以假设她是项目负责人，我们并不直接插手项目—因此她既有权力又有责任管理项目团队。
在适合的环境中采用恰当的方法则不存在认知差异。我们要说的是“关于怎样缩短新网络安装的时间，我有一个好主意”，并配合一致的非语言信息或肢体语言。如果这个建议是在每周与萨莉进行的项目回顾上提出的，或是在项目的各个关键方面都会被讨论的日程安排上，亦或是信息技术会被讨论，那么，由于我们的想法是合理的，它很可能被欣然接受。此时不存在认知差异。这个建议是一个明确的预期集的重要部分，表达建议的语言是积极的、不带批评意味的。由于行为表现有效地表达了意图，不存在认知差异1。另外由于环境是适合的，也不存在认知差异2。我们实现了目标，使萨莉有了“改变”。
建议被接受是因为我们创造了“共享发现之旅”这样一种氛围。在这个过程中萨莉也在考虑她的想法，双方可以一起形成最终的想法。
在不适合的环境中，虽然不存在认知差异1，但可能产生认知差异2。我们将在考察认知差异2时重新阐述这个问题。我们先来看认知差异1产生的原因。
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