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意图和表现之间差异的产生
下面，我们依次来分析产生差异的每个原因。
原因一：处在压力之下
我们可能因为压力而感到急躁，因此会说：“新网络的安排时间可以缩短50%，你必须这样做……”在我们感受到压力时，会很自然地倾向于使用更多的“吩咐”模式，或者是命令和控制的领导方式。正如我们所见，这样做的结果是一些人仅口头上同意然后忽视我们所说的问题，而另一些人虽然尽最大努力实施我们的建议或“指示”，但并没有完全理解或掌握解决的办法，结果肯定无法实现预期的目标。
事实上，我们可能嫌麻烦而不跟萨莉进行面对面的交流，而是通过书面交流建议她做什么来改善她的项目管理。如果把自己放在萨莉的位置上，你会把这种介入看作是帮助性的建议，或是对你作为项目负责人的权威和能力的承认与尊重吗？不会！但这的确是我们介入的初衷！
有很多使用书面指示的领导无意打击下属，也并不知道这样做的后果，因为他们没有要求下属给予反馈，下属也没有提供。即使领导要求反馈，下属提供的反馈也绝不真实。一个即将离开的下属可能会提供真实的反馈，但很可能被忽视。
原因二：被潜意识驱使
一个看上去积极的意图可能暗藏着消极得多的潜在意图或暗示。我们意识到的愿望可能是改善目前的状况，但是潜意识里为了维护自尊心，我们其实也想批评别人。我们的行为方式显示了这种暗藏的意图。
“萨莉，你那个安装新网络的计划是错误的。我已经找到能减少50%安装时间的方法。你必须做的是……”
萨莉会很自然地把“错误”这个词挑出来作为这几句话的关键词，认为这个建议暗含批评从而作出消极的反应。
原因三：沟通得很糟糕
如果我们是IT专家，在IT方面懂得比萨莉多（也许她的团队中有人是IT专家），那么我们可能使用一些她不完全明白的语言、专业术语或概念。她可能会把这些视为我们是在她面前炫耀知识，或证明我们在某些领域里的优越性，而这些并不是我们的初衷。除非她承认自己存在不足并认可了正确的方法（但通常人们都不愿意暴露自己的无知），否则，她的任何改进措施都不会很有效，或者实施的是错误的改进措施。
总结起来，如果存在认知差异1，意图的表现和意图完全不同。对方会把这种表现视作意图的清晰表达，并对其作出反应。由于认知差异的存在，萨利会假设表现和建议者最初的意图是一致的，但实际上恰恰相反。这种误会将对双方关系造成严重的损害，严重阻碍新举措的有效实施。在这种情况下不存在认知差异2。
为了消除认知差异1可以采取如下措施：
l 我们必须认识到面临的压力并努力消除这种压力（至少暂时地）。避免打电话或凑过去给出草率的建议或者突然介入。如果我们能具前瞻性地改善环境，使其在我们表达意图之前已经比较适于对方接受变化，就会有效地缓解我们和对方的压力。
l 我们必须在提出建议之前而不是对方作出反应时，有意地使用自信果断的停顿，以考虑我们的意图和动机。在提出建议之前就试着找出并消除批评性的方面。
l 我们必须尽力避免专业术语并注意检查对方是否真正明白其已经同意的内容。
表现和影响之间差异的产生
有时尽管意图的表现与影响相一致，但由于交流发生的环境、接受者糟糕的倾听技巧及其对传达者的固有看法等原因的存在，实际的影响仍可能使意图和表现不一致。我们依次来看以下几种情况。
原因一：领导者进入的环境不恰当
我们已经提到，交流所在的环境对结果是非常关键的。即使信息传递的方式与意图和表现相协调，也可能由于不恰当的环境导致负面的影响。
领导和下属都有责任前瞻性地改善环境。正如前面所建议的，领导应该避免下属意料之外的介入，如凑过去或打电话提出新的建议。当领导进入的环境不恰当，比如下属正忙着开会或要开会时，下属应该果断地告知领导这一情况。
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