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原因二：下属没有很好地倾听
下属可能没有正确地理解信息。这可能是环境造成的，下属被其他工作的压力分散了注意力，或没能听进去，只抓住了部分信息或误解了信息。
如果领导并没有假设下属的同意即意味着完全理解，并保证对假设进行检查，那么即便下属没有很好地倾听也并没关系。我们看到，尽管理论上可以说领导对认知差异2的产生没有责任，但实际上为了避免可能出现的破坏性结果，领导也必须事先做相应的努力。要想成功，这是作为建议发起者必须付出的代价，或者说作为一个想要发起成功变革的领导者的责任。
原因三：下属有成见
人们常常不相信他们亲眼所见的证据。这种情况在人际关系和商业关系中都会出现。人们会基于过去的情况对对方作出预期，并以此作为判断对方行为的不成文的准则。他们意识不到对方态度或方法已有改变。如果在下属看来变化的发起者—他们的领导以前在建议变革或告诉他们做什么时，可能由于压力太大或沟通不畅，往往会批评他们，即以前存在认知差异1，那么即使面对有效的沟通意图，他们的反应仍然可能和存在认知差异1时一样。
在这种情况下，发起者或领导很难作出恰当的回应。领导者很可能会想：“我已经尽力尊重萨莉作为项目负责人的地位，用积极的方式提出了有用的变革建议，但她仍然不配合我。我忍不下去了。”于是他说：“萨莉，让我来告诉你……”他得到的是他不期望得到的反应，并且消极地看待这种反应，最终自动沿反应曲线滑向了控制模式。
你也许可以找到一种直接的方式来处理这种情况，而我的建议是回避。如果作为领导的你能确保环境恰当，那么环境本身就会逐渐扭转对方的负面看法。另一种方法是引入团队发现技能，这样一对一的问题转化成一个小团队的问题，进而被有效地解决。
累积效应
最后我们需要看一下累积效应。
累积效应指产生认知差异1和2的原因的结合。这些原因可能以爆发性的方式结合在一起，导致最槽糕的结果，从激烈的争执到解雇。比如，领导者的意图是进行帮助性的介入，但他批评了下属并且介入的环境很不恰当—比如，在下属的下属面前。建议发起者并非有意为之，只是突然产生想法就急忙提出来，但是导致认知差异的几种原因的结合可能造成爆发性、破坏性的结果。如果建议发起者事先意识到这些问题会出现，确保交流想法时的环境恰当，这些问题是完全可以避免的。
评价中的问题
每个领导都有与下属发展有效关系的机会—评价。下面我们将讨论评价哪里出了问题以及评价可以通过什么方式加以改进。
很多评价体系都存在下面三个基本问题。
错误的目标
很多评价体系的结果不仅用于业绩审核，还决定着薪水变动和奖金水平。越来越多的组织认识到，业绩审核应该和业绩评定及薪酬分开，这些组织把评价的目标重新定义为“审核业绩并制定进一步改善业绩的策略”。
错误的关注点
传统的评价反应了传统的领导观念：上司对下属的业绩作出评价。由于评价过程中没有互动，因此几乎不存在实际的对话和发现。我们将在下一部分的内容中详细地阐述这一点。
在这种结构中，领导对下属的看法决定着结果。有一个组织想通过让下属在评价表上写意见—这些意见会给上司的上司看，希望能解决这个问题。
这个组织的确在尝试进行改善，但结果完全失败了。人们很快认识到：“绝不要写上任何负面评论。”负面的评论是肯定不利于职业发展的。对上司的上司来说，他们通常更倾向于支持直接下属而不是下属的下属。
现在很多公司在尝试360度评价体系，但是尝试的结果混乱不堪。有一个项目经理就由于公司采取了360度评价而陷入恐惧。他和三个同事被要求评价他们的上司，还包括他的两个同级和上司的上司。评价是匿名的，表格直接交给人力资源部。不幸的是，每个人都认为这个上司很拙劣，因此他们有责任反映这种看法。评价结果被告知了他们的上司，后者极度震惊和意外，有传言说这个项目经理将是上司的报复对象！
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