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“好极了。”费利西蒂满意地说。
现在，让我们来看看支持“认同需求”的那些步骤。
理解商业或文化背景
许多首席执行官都认为他们的各级经理变得过于关注短期利益—总是一成不变地完成那些苛刻的目标。这就导致了一个结果，在同一个部门中，由于“各为其主”，在同一个公司中不同的部门之间可能发生为竞争同一个客户而损害公司总体利益的情况，或者将公司中别的部门的商业机会给了外部的供应商。
这就是为什么培养远见的原因。在许多组织中，理解整体的发展蓝图或决策的战略背景都是非常重要的。这一点对潜在的外部供应商来说同样重要。也就是说，作为供应商要理解将为其提供服务的客户的商业层面文化背景。事实上，当我们想满足我们潜在客户的需求时，需要三个层面的知识。
其一，客户所处的商业文化背景—以便量体裁衣地满足客户的需求。
其二，涉及潜在客户的商业问题（假设对方是决策者。如果不是，我们需要进一步发展双方关系，直到我们被提升为更高一级，可以直接与决策者对谈）。这会使我们的服务更恰当地满足对方的商业需求。
其三，潜在客户的特性以及关键性驱动因素—以便我们与之培养感情。
要做好这些准备，我们需要事先计划以确保提出正确的问题。如果能利用计算机系统，就可以先调出一些最重要的信息。这些将有助于我们给客户留下相当好的印象。
在下一步行动中，我们就要考虑如何在第一次面谈中理解一个陌生人的特性和驱动因素。
培养感情
人们买的是“关系”，而不是产品。不在私人层面上培养出良好的关系，你根本无法做成交易。在第六章，我们共同探讨过PBA法则。该法则明确指出：你要想说服他人（在这里是指客户），你必须理解了他或她的价值观和驱动因素，并且以他或她经过权衡后认为对自己有利的方式将销售建议表达出来，他或她就会因此而购买你的产品。前面杰拉尔德和约翰之间对话的那个例子就很好地说明了这一点。他成功地创建了一个手机市场，部分原因是由于针对他的上司杰拉尔德比较保守的特点，通过其自己的语言方式很好地解决了上司的各种忧虑。
我们面临着一个问题：当我们第一次见到潜在客户时，怎么知道他的脾气、秉性呢？
图11-2是以内德·海尔曼的头脑支配模型为基础的。我们都经历过内德·海尔曼所谓的“思维定势”（thinkingpreference）和心理学家所谓的“行为倾向”（behavioralorientation）—在适应外部环境时我们会采取习惯性的思考及行动方式。
?图11-2不同偏好的表现
从前面的例子中，我们已经看到了思想保守的人的行为偏好。下面我们再简要说明一下创新型、理性型或感性型的人更倾向的行动是什么。
不同的人有不同的优点和缺点。一些人仅有一个方面突出，另一些人则表现得比较综合，但很少有人在这四个方面中均有所长。
这就是说你所遇见的大部分客户有一个优点或综合了其中的两个优点—最常见的是理性和创新、理性和保守、感性和创新的结合。因此，很容易辨别出你客户的类型，并根据他所属类型来培养感情。
我会以自己的一个个人经历来说明这个模型的实用性。
案例
我们的一个客户是人事主管，每天会面对大量信息—因此我假定他是个相当理性的人。我们通了半小时的电话，从中可以明显地判断出他的偏好属于理性—创新型。
我同意把最初的一些想法写下来，这样我们可以在午饭前后见面来做进一步的探讨。
我们见面后，几乎没什么客套话就进入了主题。在发掘商业和文化背景方面没有任何问题，在这方面我们花了一个小时。他急切地想告诉我所有的背景和所有正在发生的变化及原因。我专心地听，耐心地问更多的逻辑性问题以便弄清楚所有事实和背景。我还仔细阐述了关于之前话题的另外一些建议。
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