微软公司诉讼案已经闹得满城风雨。但是，根据美国科技界权威人士的看法，比尔·盖茨先生并不害怕美国司法部的指控和起诉，这是因为漫长的诉讼程序长达数年，大可不加理会。令比尔·盖茨先生最为担心的有三点：
首先，微软公司为了应付华尔街股市贪得无厌的期望值，必须保持每年企业20%以上的增长率，而为了达到这一目标，微软只能进军新的领域。比尔·盖茨在软件行业中堪称奇才，但在其他行业里，诸如卫星通信、有线电视、万维网电视、网络信息内容服务等，恐怕就没有那么威风了。竞争对手可能在软件领域中让他三分，但在其他行业中，何尝将他放在眼里？毕竟隔行如隔山。目前，微软公司在万维网电视、有线电视等领域中，进展尚未尽如人意，但又没有退路，实在是嚼之无味、弃之可惜，进退两难。
其次，微软公司由于急剧膨胀，员工数目已过25000人。公司太大，反应势必缓慢，在市场判断、对策制定、架构调整等方面，比尔·盖茨时有难以驾驭之感。船大难掉头，再也没有昔日那么灵活、那么进退自如了，这当然会使比尔·盖茨相当苦恼。
第三，目前竞争对手一拥而上，联合出招，使得微软疲于奔命。最令比尔·盖茨头痛的是，由于数字电视技术迅速发展，有线电视业集市场、客户之优势，在上网速度和技术性能方面，远远超过网络服务公司和通信公司。以时代—华纳公司为例，该公司早已掌握出版物、电视等数字信息内容，又拥有有线电视公司，自然对利用数字电视技术抢占网络地盘颇有兴趣。他们根据客户需要，在有线电视服务上，增加了高速上网服务项目，还将推出客户点播影视节目等新型服务。有市场，有客户，又有节目内容，这些强项几乎全是微软公司的短处。尤有甚者，历来自高自大的时代—华纳公司居然另辟蹊径，不用微软公司的软件系统，自己另行开发了一套新型软件，这就使得比尔·盖茨先生是可忍、孰不可忍了。
当然，微软公司财大气粗，完全可以强行收购电视台或者电影公司，只要比尔·盖茨愿意，甚至可以强行兼并时代—华纳公司。但是，树大招风，一旦成为众矢之的，那就很难招架了。微软在过去几年里，越过自己领域，全面出击，在卫星通信、信息服务、有线电视等领域频频出手，使得其他行业巨头颇有戒心。据说，美国许多大型企业对微软高速膨胀颇有微词。司法部起诉微软，大型公司中窃窃暗笑者为数甚众。
对于今后的发展前景，谁也没有把握。鹿死谁手，看来只有老天爷才知道。至少到目前为止，比尔·盖茨先生似乎毫无退却之心，也不想向司法妥协。对于微软而言，继续拼下去，在因特网中杀开一片新天地，何乐而不为？即使遇挫，不能垄断万维网，也不至于全军覆没。进可轻取天下，退可偏安一隅，仍不失为一方诸侯，在这种情况下，何惧之有？
在1998年，微软步伐迈得更大，比尔·盖茨竭力使视窗系统扩展至汽车导航产品、移动电话通信领域、商业产品销售系统等领域，从食品连锁商店一直到大型主机，微软公司无所不为、无所不在。
在消费电子产品领域之中，微软公司所推出的视窗CE系统将广泛使用于数字产品之中，诸如万维网电视、电话及汽车导航系统等；在手提电脑系统市场中，微软所占份额将达到20%左右。视窗CE系统为微软公司最新推出的产品，是一种可支持不同芯片、可扩展的操作系统，为视窗操作系统产品系列中的最新成员。视窗CE系统模块化设计特点使得各种产品制造可根据市场需要，灵活选择自己企业所需要的模块，因而能够广泛适应手提电脑、车载电脑、移动电话、商业销售终端等各种产品需要，受到厂家欢迎，市场进展很快。
比尔·盖茨先生的雄心并不局限于视窗CE这种小玩艺方面。其实，明眼人一下子就能看出，他的终极目标还是在主机领域中夺取霸主地位。
微软公司比较薄弱的环节当为数据库产品。目前这一领域群雄竟起，各有千秋，现有市场份额为；奥拉克尔公司：38.4%；IBM：21.8%；INFORMIX：9.7%；SYBASE：6.9%；国际联合电脑：5%；微软公司：4%。
奥拉克尔公司在数据库市场占有额方面高达38%，遥遥领先于微软。微软SQL服务器仅占4%，实在是难以望其项背。对于许多大型公司而言，SQL系统的功能未能达到处理大型公司的数据任务，难怪奥拉克尔公司董事长爱立森踌躇满志地声称：“微软的作为无济于事，因为他们的数据库一无是处。”爱立森历来快人快语，对于微软公司恨之入骨，在对微软口诛笔伐的声讨之中，爱立森的声音历来是高过任何其他讨伐者的。尽管微软公司在数据库领域所占比例较小，但是，其咄咄逼人的气势已令人不寒而栗。
美国大型企业电脑软件系统市场，包括数据库、电子函件、大型企业服务器等，每年销售总额为300亿美元左右。四年以前，微软公司在这一领域之中毫无影响，鲜为人知。为此，比尔·盖茨先后投资数十亿美元，加强视窗NT产品的研究开发工作。到目前为止，局面已大为改观，微软几乎占有半壁江山。1997年，微软视窗ＮＴ在服务器操作系统领域市场占有额为25%左右，而到1998年，达到了40%以上。1998年年底，随着视窗NT5.0系统的问世，这一比例进一步提高。鉴于视窗NT5.0系统可以胜任大型主机的计算任务，微软公司高级主管表示：“微软公司前途在此一搏。”这一次微软的搏杀是胜算在握的。尽管视窗ＮＴ系统不会马上完全取代大型主机，但是，微软将在今后几年里逐步蚕食IBM AS/400等中型机市场，分食34亿美元的市场份额。
分析家认为，在今后两年之中，视窗NT与BACKOFFICE销售额将达到50亿美元，增长率为一倍以上。业界有些人士甚至认为：目前在台式电脑系统之中，微软视窗系统无所不在，而在10年之后，全球服务器系统之中，微软视窗NT系统将霸占90%的地盘。
但是，微软公司的操作系统目前只占电脑服务器系统的20%收入。在其他方面，微软受到来自IBM公司的全力阻击。IBM公司在其董事长郭士纳统帅下，90年代中期进行了全面战略调整，一切围绕网络计算，再次中兴，在大型主机市场重新确立了霸主地位。IBM公司成功地在大型主机中使用PC微机技术，大幅度削减生产成本，目前大型主机成本只有10年前1/10左右，从而保住了许多大型公司客户。
在JAVA系统之战中，目前正式投入JAVA系统研发项目的软件开发商为70万家左右，而微软视窗系统软件开发商则有450万家，因此，即使JAVA能够用在所有计算平台上，也不会很快取代视窗系统。许多公司业已投资购买视窗系统，在可预见的将来，还会继续使用视窗系统。即便如此，与奥拉克尔公司爱立森董事长同样蜚声业界的太阳公司老板麦克尼利也是口锋犀利，所向披靡。他最近振臂高呼：“在JAVA卡、JAVA电话、JAVA接收器等所有JAVA产品领域，我们将在销售量方面彻底摧毁他们！”他们是谁？不言而喻。
微软的战略目标是针对大型公司客户。在最新推出的Backoffice系统中，微软业已增加商业服务器软件系统，以供网上商业交易之用。视窗NT系统也包括网络信息服务器等基本万维网服务器系统，使得微软公司在万维网与企业内部网市场上，后来居上，夺取了55%的市场份额，UNIX厂商被迫退居老二，仅占36%的市场份额。
随着微软视窗98操作系统的问世，新上市的个人电脑将采用视窗98系统，原有的视窗95将被逐步淘汰。微软公司现已表示，视窗98系统将是视窗系统的终极版本，以后只会略加增删。到新世纪初，视窗NT系统将会一统天下，即使是一般用户也要向视窗NT升级。电视、电话与电脑三位一体的发展趋势已成定局，然而，未来何种体制将会决定操作系统，目前尚无定论。微软正在密切关注市场局势的发展，以便尽快采取对策。一旦局势明朗，微软将会采用自己开发、收购、兼并、入股等市场战略，控制局面，继续主导操作系统市场。
所以，微软陷入到了反垄断的官司中，不管比尔失败成功与否，风险投资的奇迹却令人眩目。
耐克——行销传播的启示
Nike正式命名于1978年。它超过了领导品牌阿迪达斯、飙马、锐步，被誉为是“近20年世界新创建的最成功的消费品公司”。Nike公司的利润从1985年的1300万美元上升到1994年的约4亿美元，Nike1994年全球营业额达到近48亿美元。在美国，有高达七成的青少年的梦想是有一双耐克鞋。
“耐克”品牌有许多值得挖掘的行销启示。“耐克”的行销奥秘中一个很出色的方面是它的行销沟通 (Nike’s Marketing Communication)。1994年，“耐克”的广告费投入为2.8亿美元，是宝洁公司广告费的 l／9左右，但富有创意极具魅力的耐克行销传播，为“耐克”赢得了消费者，使“耐克”成为市场的胜利女神(Nike原意即为“古希腊的胜利女神”)。结合英文的一手资料，以下具体分析了耐克行销沟通的成功之处： 如何从运动员专用鞋市场拓展出普通消费者的大众市场； 如何采用“离经叛道”的广告强化沟通； 如何借用偶像崇拜建立品牌忠诚； 如何运用动画、电脑游戏贴近青年儿童消费者；如何深入自我心理意识和价值争取到女性消费群。
耐克公司的“消费神话”——全球各地的众多消费者们都因穿戴耐克而感到无比荣耀。香港《信报财经月刊》1991年4月期曾报道：美国纽约市一些鞋店店主纷纷向当局提出申请，请求批准使用枪支自卫以保护人身、财产的安全。文章评论说，近年来，因倾慕耐克鞍，许多十几岁的青少年，不借铤而走险去盗窃甚至杀人，恶性事件时有发生，万般无奈中，店主只好寻求如此“自我保护”……
耐克公司还有一个“成长神话”：在六十年代，公司创建之初，规模很小，随时都有可能倒闭。司的两个创始人布沃曼和耐特都要身兼数职，公司没有自己的办公楼和完整的经营机构。1985年耐克公司的全球利润为1300万美元，1994年公司的全球营业额达48亿美元之多；其市场占有率独占鳌头，是位居第三的阿迪达斯公司的两倍多，为24%。耐克公司的成长步伐并未减慢。95年与94年相比，全球销售额上升38%，税前利润增长55%，耐克公司股价飞快上涨，两年前每股43美元，猛涨到95年每股103美元。华尔街投资商和分析家中的许多人在80年代以前一直不看好耐克公司：“耐克没有多少发展的基础和前景。”如今解嘲道：“上帝喜欢创造神话，所以他选择了我们意想不到的耐克。”
耐克神话是因为“上帝所赐”吗?耐克公司的总裁耐特回答说：“是的，是‘消费者上帝’。我们拥有与‘上帝’对话的神奇工具——耐克广告……”
广告变法重在沟通耐克公司总裁的评论道：耐克公司注重沟通效果的广告，使耐克品牌深受众爱，迅速成长。耐克公司的早期广告作品主要侧重宣传产品的技术优势，因为当时品牌定位在正式竞技体育选手市场上。当然一些休闲跑步者及体育锻炼的人也购买耐克鞋，一为穿着舒适，也是因为耐克宣传：谁拥有耐克，谁就懂得体育!这对消费者有一定的影响。但这段时期的耐克广告称不上是真正意义上的沟通，耐克的沟通广告是在其“广告变法”中产生出来的。
80年代，耐克产品开始从田径场和体育馆进入寻常百姓家(特别是十几岁的少年)。耐克公司必须在不失去正规体育传统市场情况下，尽力扩大耐克广告的吸引力，为此耐克必须像Levi品牌(牛仔服的领导品牌)一样，成为青年文化的组成部分和身份象征。耐克公司在两个完全不同的市场作战，它面临的难题是在适应流行意识和宣传体育成就上如何获得平衡与一致，耐克公司开始重新思考其广告策略了。
1986年的一则宣传耐克充气鞋垫的广告是真正的突破，在广告片中耐克公司采用一个崭新的创意，不是采用一味宣传产品技术性能和优势的惯常手法，而是由代表和象征嬉皮士的著名甲壳虫乐队演奏的著名歌曲《革命》，在反叛图新的节奏、旋律中，一群穿戴耐克产品的美国人正如痴如醉地进行健身锻炼，……这则广告准确地迎合了刚刚出现的健身运动的变革之风和时代新潮，让感觉耳目一新。耐克公司原先一直采用杂志作为主要广告媒体，向竞技选手们传递产品的信息，但自此以后，电视广告成为耐克的主要“发言人”，这一举措使得耐克广告更能适应其产品市场的新发展。
耐克公司的广告变法非常成功，首先体现在公司市场份额的迅速增长：超过锐步公司成为美国运动鞋市场的新霸主。耐克的长期竞争对手锐步公司也不得不像耐克一样强调沟通风格而不仅仅是产品功能，同时锐步公司改用 Chiat Day公司作为广告代理商，后者曾在80年代中期当过一阵耐克的代理商，以图重振昔日雄风。然而耐克公司产品的风格和优点已在消费者心中占据了不可动摇的地位。
广告变法为其赢得了市场和消费者，但更重要的是耐克公司在变革中，逐渐掌握了广告沟通艺术，形成自己独特的广告思想和策略——须致力于沟通，而不是销售诉求。这一策略与大多数美国公司的广告策略是根本不同的，但正是这一独特的策略和作法，使得耐克公司在市场招展中不断成功，迅速成长。
耐克公司拓展市场的首要突破口是青少年市场，这一市场上的消费者有一些共同的特征：热爱运动、崇敬英雄人物，追星意识强烈，希望受人重视，思维活跃，想象力丰富并充满梦想。针对青少年消费者的这一特征，耐克相继与一些大名鼎鼎、受人喜爱的体育明星签约，如乔丹、巴克利、阿加西、坎通纳等等，他们成为耐克广告片中光彩照人的沟通“主角”。在广告片“谁杀了兔子乔丹”中，迈克尔。乔丹(飞人乔丹)和另一个受人喜爱的卡通片角色巴格斯·本尼(兔子乔丹)先后出现在片中。广告开始的镜头是本尼正在地洞中呼呼大睡，突然地面上传来强烈的振动，把本尼弄醒了，他爬出洞一看，原来是四个家伙在玩篮球，本尼报怨了几旬，但却受到那些人的攻击，他们把本尼像球一样在空中抛来抛去，本尼大叫：“这是与我为敌!”这时，飞人乔丹出现了，前来帮助他的卡通朋友兔子乔丹一场篮球大战随即开始……在这个电视广告片的画面上，几乎没有出现耐克产品的“身影”，没有像其他广告那样宣扬产品、陈述“卖点”，只是用受人注目的飞人乔丹和兔子本届演绎了一场游戏或者说是一段故事。此外，90年代耐克公司还专门设计推广了一种电脑游戏，让参与者可在游戏中与球王乔丹一起打篮球。耐克掌握了十几岁少年厌恶说教、独立意识增强的特点，充分发挥和迎合他们的想象力与自我意识，从“乔丹”意识到“热爱运动的我”，从“穿着耐克鞋的乔丹”联想到“穿着耐克鞋的我”……在一连串的消费者自我想像、对比中，耐克公司与其目标市场的沟通，就自然而然地形成，耐克品脾形象在潜移默化中深植在顾客的心里。
耐克广告代理商W&K公司的计划总监Chris Riley对比耐克公司与锐步公司的广告之后评论说：“你把耐克和锐步的广告拿给14-15岁的小孩们看，他们肯定会说：‘锐步又在打我的主意，他们用体育运动和健康来卖广告。’；但他们谈论耐克广告的方式是截然不同的：‘你瞧，耐克那帮家伙又在挥霍钱财啦!真弄不明白他们是怎样管理自己的广告经费的。’这意味着他们理解我们，知道耐克本可以采用传统营销导向的广告方式。毫无疑问，耐克公司针对青少年市场的一系列广告达到了目的，受到育少年顾客的认同，而正是他们是这一市场争夺战最具权威的裁判员。
许多人认为耐克广告沟通术就是“明星攻势”加上与众不同的广告画面、情节。但事实并非如此，起到根本性作用的不是沟通的形式而是内容，是在广告中与消费者进行心与心的对话!耐克广告的沟通也因此获得能让消费者产生强烈共鸣的优良效果。耐克公司在针对体育爱好者消费群体时，其沟通内容着意于向视听大众传递这样的信息：耐克和你一样是体育世界的“行家”，我们都知道体育界所发生的一切。所以耐克公司广告片中展示的是一个真实客观的体育世界。在以棒球明星宝·乔丹为广告主角的系列幽默广告“宝知道”中，滑稽可笑、逗人发笑的宝·乔丹，吸引了一大批青少年视听者的注意，后来宝·乔丹臀部受伤，不能上场竞技而不得不告别体坛，宝乔丹失去了广告价值，一般情况下，解除合约、是美国商业社会天经地义的作法。耐克公司没有这样，而继续与他合作拍广告，这一举措与青少年消费者产生强烈的共鸣：耐克与我们一样不会抛弃一个不幸的昔日英雄。
又如，耐克公司雇佣“臭名远扬”的巴克利拍广告，巴克利在篮球界有“拳师”的绰号，逞凶斗狠，脾气火爆，常有出格之举。耐克公司没有隐瞒遮掩这些，它创作了一个电视广告片，主角就是孔武凶狠的巴克利，在球赛中击败对手，拉烂篮板……看到此片的体育迷们都会产生同感：是巴克利他就是这样。于是耐克与消费者之间有了良好的沟通，这种沟通一次又一次地加强不断与消费者产生共鸣，‘以致最终耐克公司和其品牌成为顾客们忠实的“伙伴”和“知己”，甚至是相互一体、不分彼此了，而耐克品牌迅速崛起，独领风骚，自然是情理之中。
耐克公司在女性市场上的广告更是匠心独运、魅力无穷。耐克公司比锐步公司较晚进入女性市场，部分原因是耐克认为其气垫技术革命的广告主题是针对男士们的，如果当时反过来吸引女性，那么势必损及男鞋市场的增长势头。当时耐克管理曾及时纠正了在加利弗尼亚进行的一些促销活动，公司认为活动超出了公司的原意。公司管理者不想损害自己作为一家技术先进、勇于创先的体育用品公司的良好声誉，沦为一个女性味十足的流行用品公司。
当耐克公司在青少年市场和男性市场上牢牢站稳脚跟后，转而集中火力进攻女性市场。广告创意方案的策划者Janet和 Charlotte两女士采用自我审势的方法来了解女性的内心世界，以女人与女人的“对话”作为主要沟通手段。广告作品采用对比强烈的黑白画面，背景之上凸现的是一个个交织在一起的“不”字，广告文字富有情意，意味深长，语气柔和但充满一种令人感动的关怀与希望：
在你一生中，有人总认为你不能干这不能干那。在你的一生中，有人总说你不够优秀不够强健不够天赋，他们还说你身高不行体重不行体质不行，不会有所作为。他们总说你不行，你一生中，他们会成千上万次迅速、坚定地说你不行，除非你自己证明你行。
广告是登载在妇女喜爱的生活时尚杂志上。广告文字不像是一个体育用品商的销售诉求，更像一则女性内心告白，广告体现出耐克广告的真实特征：沟通，而非刺激。这则广告获得巨大成功，广告刊发后，公司总机室的电话铃声不断，许多女性顾客打电话来倾诉说：“耐克广告改变了我的一生……”、“我从今以后只买耐克，因你们理解我。”这些结果也反映在销售业绩上，耐克女性市场的销售增长率快放其男性市场。80年代后期女性市场上耐克远逊锐步的状况、发生根本改变。研究表明，在这市场上耐克品牌的提及率及美誉度已超过锐步。
耐克公司在短短的二、三十年时间里，由一家简陋的小鞋业公司成长为行业霸主，由鲜为人知到今天名满天下(在美国知名度几乎为100%)，耐克行销传播居功甚伟。
宏基——主流家用品牌
台湾宏基于1976年由五人创业小组成立，资本额仅10O万新台币，从事徽处理器相关业务工业设计、贸易。目前宏基已成为一个国际化高科技集团，被誉为台湾的IBM，从事个人电脑及硬件周边设备生产，并积极向半导体工业、电讯业等相关产业发展。宏基1994已成为全球第七大PC制造商；在中南美洲、拉丁美洲、东南亚地区市场占有率为第一；1995年，总营业额已突破1500亿新台币，60%以上销往海外据美商泛美公司评鉴，1994年AceR品牌价值1.8亿美元，为台湾价值最高的品脾;《Wall Street Journa1》称其为“领导世界进入1999年代的企业新星之一” ；“全球品牌、结合地缘”的策略被《世界经理人文摘》称为“第4种国际化模式”；《TIME》、《 Business Week》称宏基为“台湾最具国际知名度的企业”，“最受赞誉的亚洲高科技公司”;经《Far Eastern Economie Re—view》评估取代台塑成为台湾领导企业;入选“1996亚洲十大最受推崇之企业” 、“21世纪25个主流家用品牌”。
20年的间苦创业，宏基经历了无数的波折，尤其在国际化初期，“MIT＝30% off”是台湾产品在国际间的形象。而宏基资金有限，缺乏拓展海外市场的经验。宏基常自诩为“穷小于创业”，资源有限，因此在相当长的一段时间里(1995年以前)，实行 Poor man Marketing。该行销法的要旨在于：尽量不打洗脑式的广告；奉行“长期经营”概念，首重长期塑造定位，其次才是追求知名度；用不断翻新的新闻事件传播一致的精神；利用高的新闻媒体曝光率来获取广告效益。1.以创新为形象定位。宏基认为，领先的产品、技术与创新的管理模式推出之际是企业形象提升的最重要的契机。因此，宏基建立形象的诉求重点是创新，持之以恒地透过各种有吸引力、有新闻价值的讯息传达同样的精神，用潜移默化的方式，建立一致的形象，“宏基——新鲜的科技，新鲜的产品”。l)光靠高喊创新无法赢得创新的形象，因此，宏基每年以营业额的5%(早期)投入 R＆D，不断以创新产品去塑造创新的形象： 1982年推出“小教授2号”家用电脑，为台湾第一项8位元电脑产品，颇受媒体关注;1986年领先 IBM推出386电脑，突破以往追随 IBM的形象;1992年，宏基推出整合电脑与消费性电子技术，兼具通讯、教育、娱乐、视听的多媒体个人电脑 Acer PAC，美国的8Fortune》称之为焦点产品;1993年《天下》杂志与 Intel举办的“PC十年回顾展”活动中，宏基的8位元、16位元、32位元、64位元个人电脑均获“个人电脑新里程碑奖”;工作站功能， PC价格的 Acer For—mula翻新64位元个人电脑架构，《Far Eastern Economic Review》与《Business Week》分别以“亚洲的王牌”与“领先群伦，超越追随”介绍其成就；1995年9月，宏基推出Aspire多媒体家用电脑更是其形象大幅度提升的契机。墨绿色及深灰色流线型电脑，外型大胆突破，功能领先同级产品，很快吸引国际媒体的注意：美 CNN、Cable、News誉为“为家用电脑重新下定义”，美联社、路透社、《Wall Street Journal》都撰文介绍。2)1992年始，宏基开始渐进式的改造工程，提出三大国际化策略：“速食店模式”、“主从架构”分散式管理、“国际品牌、结合地缘”这一创新的管理模式，从另一方面引起了媒体的关注： 《World Executive’s Digests》称之为第4种国际化模式： 哈佛把宏基列为“企业国际化杰出个案”.《日本电脑》称“将改写明日电脑产业的教《Fortune》称其为“宏基向21世纪的独特国际化策略”。
宏基美国市场受限于知名度，要突破电脑巨人的强势广告，不得不采取大量的广告做法，但在日本及第三世界国家，由于不断翻新的新闻事件使其在新闻媒体的曝光率极高，所产生的正面影响大过广告效益太多。
2.长期耕耘，塑造企业形象惠而不费。1)出版发行《园丁的话》、《0与1科技》、《新电子科技》、《第三波杂志》致力于电脑知识与观念的推广，从接近顾客，教育顾客，培养顾客人手，以扩大市场，经济实惠对宏基其早期的知名度与影响力具有相当的正面效应：2)1982年，在全台21县市举办“小教授2号”巡回展，所到之处，都造成居民赶看最新科技的热潮;3)1986年，举行第一届龙腾科技论文奖。4)1987年，在高雄首创“干台电脑教室”活动，吸引10万人次前往操作；5)举办国际电脑围棋赛、学生电脑夏令营、关系企业经营策略研讨会。
首先产品要不断创新，不能几十年一贯制；提高知名度不一定要靠洗脑式的广告。这两点很值得目前许多面临国际竞争国内化的中国企业借鉴。
二、宏基新形象
1986年宏基提出第二次创业，目标为“建立国际化与自由品牌的实力”，宏基步人又一个发展期。1987年9月宏基果断地将品牌价值已达2千万的“Multi—tech”换成“Acer”放弃行之多年的品牌，并建立新的 CIS，只因未来比现在更重要。全世界以“一tech”为名的资讯公司不胜枚举。“Multi—tech”在美国、德国、荷兰等国已被其他外商抢先登记，致使宏基的品牌无法注册，无法推广，更无法变成国际知名品牌。此外，还因名太长太普通，容易混淆，从而损失商机。关于这一点有一个小插曲：1981年，宏基推出“小教授1号”，在世界各地颇获好评，西德的6Chip》电脑杂志特别报道，却把英文名字错写成“Microtec”，正好为扫描器的全友电脑的英文名字，结果是大批订单跑到全友。所以，宏基在加快国际化脚步时，就不得不考虑更换品脾。而在美登记在案的 Multi—tech公司要求宏基放弃这一品牌，愿意给予三、四千万新台币的补偿费，最终促成了这一更换。Acer从几万个名字中脱颖而出。Acer是拉丁字，意为“主动、敏锐、能干、犀利、强劲、灵巧”，简短响亮，没有负面联想的谐音，符合宏基的企业文化，表明在日新月异的电脑业中宏基正是“敏锐、犀利”地把握市场潮流，“积极主动”地向消费者提供最新鲜的产品。此外，Acer还隐含“ACE(王者)”之意，传达了宏基追求世界级品质、信誉的信念。另一方面 Acer雷同性低，便于品牌推广；易记，可以在广告的瞬间就抓住观众，更利于沟通。而且在各种展览、资料及索引中，只要厂商按字母排序，Acer经常名列首位，具有惊鸿一瞥之效。原有的CIS过于复杂，不易识别，因此在更换品牌的同时，宏基建立了新的CIS。一个被切开的钻石图形。钻石隐含有“长久、高贵、优质”，弓型箭头与菱形钻石，代表了步人第二次创业的宏基的新形象——创新与高科技，更与其最初强调的价值感不谋而合。这一CIS的设计理念，来自于中国古代礼器中六器之一“琼”的造型，在 PC平整的立体面上雕刻出几何面与线，使产品表现出宁静内敛、简洁统一的精神，并在产品颜色上以低明度、高明度的科技自来表现科学的意念，传达宏基的特色。
新的品牌、新的CIS，简洁统一，具有中国特色，合法、易记，与宏基的产品形象一致，具有很强的沟通效果。到1994年 ，Acer的品牌价值已达1.8亿美元，成为台湾价值最高的品牌。
三、速度+弹性：第四种国际化模式
80年代末，电脑产业革命来临：电脑业主流由大电脑、迷你电脑转向个人电脑，电脑产业生产由统合模式(Integration Model)趋向分工整合模式(Disintegration Model)，电脑业的游戏规则变为“利润低，淘汰快”。一方面没有未雨绸缎，另一方面面临成长的瓶颈，1990年前后，宏基在国际化过程中发生严重亏损，尤其是以9400万美元巨资购井美高图斯公司投资失误，使公司陷入困境。从1992年，宏基开始再造工程，浴火中重生，有了独特的“宏基迈向21世纪的国际化策略”：“速食店模式”；“主从架构”分散式管理；“全球品牌、结合地缘”。从经营模式，组织结构，经营理念方面进行了改造，被称为“欧、美、日模式以外的第四种国际化模式”。
1．食店模式
“Just in time” and “freshness”为市场提供新鲜的刚出炉的电脑(消费者最需要的电脑)。在传统的产销模式下，电脑制造商生产系统并船运到海外经销点，这种模式有以下缺陷：(l)在台湾装好电脑并船运到美国，一般需4—5周，再加上台湾、美国两地的库存期，宏基的产品从买进零组件到出货给下游经销商，要花上三个月，积压的资金利息不算，微处理机、硬盘等跌价风险难以估计；(2) PC已逐渐成为一种日用品，不再主要通过电脑专卖店销售，海外零售商要求产品具有差异性以适合当地的口味，远在千里之外的生产难以及时做出调整 。(3)经销商不能完全预测顾客的口味(如：微处理器、 I／O能力，硬盘容量等)，因此不得不以高额库存来满足顾客的不同需求，造成资材管理失控、营销费用居高不下。为了解决上述问题，同时经过分析，宏基认为，进入90年代， PC产业的组装环节已成为附加值最低、速度成本最高的环节，而速度又是国际市场尤其是电脑业制胜的关键，因此，宏基参照麦当劳的做法，采用了速食店的模式：把原来台湾生产系统改为台湾生产关键主件，卖给海外事业单位，在市场当地组装，以确保“just in time” and“freshness”。
从1992年始，宏基决定将主板单独对外拓销。从此，台湾成为中央厨房，各地区事业单位变成组装新鲜电脑的速食店。跌价风险较低的组件(机箱，显示器，电源，散热器，键盘)在台湾、马来西亚制造，集装箱海运到各组装点；跌价风险高、价值时间弹性大的组件如主板，必要时空运到组装点，以确保“just in time”and“freshness”；同时部分组件当地采购，以综合利用各电脑厂商之长。从系统模式到零组件模式，有效地规避了零组件跌价的风险，并灵活及时地满足各区域市场的实际需求，做到消费者导向。这种模式(速食店模式)使得宏基在掌握关键技术的同时，加快了新产品推出与库存周转速度，存货周转天数由90天下降到45天，大大地提高了竞争力。
此外，宏基的主板、显示器、光碟机等都是技术领先者，但在改变模式之前，主要是满足内部所需，在新模式下，每一个单项产品都成为和外界竞争的实体，提高了公司的整体竞争力。到1995年，宏基已在全球设置35个组装点，给予线上员工相同的测试程序手册，以确保各地产品品质基本相同。
2“主从架构”，分散式管理
这种管理方式基于“松绑而获利”的哲学，1992年宏基开始实施“全球品牌，结合地缘”策略之后，每个子公司都成为当地独立运作的个体，为了有效地管理这个松散式组合的集团，宏基将90年代新兴电脑架构运用于管理模型的创新，首先实施“主从架构，分散式管理”。与传统的金宇塔式组织机构不同，“主从架构”下的宏基成为一个扁平的网状组织。在这个网络中，各事业单位都是独立决策的“主”，同时又相互支持，是其他事业单位的“从”，例如：明薯电脑独立发展于制造显示器，是“主”的角色，其产品供应全球各地区事业部，又是最专业、最有效率的“从”。各事业部密切而弹性地结合在一起，成本低，效率高，弹性大。具体地讲，这种架构有如下优点： (l)打破了组织层级。在金字塔式的组织机构中，子公司仅仅是听命行事的角色，任何决策都要从子公司反映到总部，再从总部下指令到于公司执行，层层命令传达之时，商机已逝 。子公司之间的互动，必须透过母公司，如果还有第3、4层的转投资事业，彼此的阶层关系是固定不变的。而在主从架构中，每个“主”都是独立决策的个体，第一层“主”所投资的第二、第三层“主”，无须透过上一层“主”，便可直接和其他任何“主”进行互动，而且第二、三层的“主”有机会升级成第一层的“主”，整个组织更富有效率。(2)由最接近顾客的人决策，可敏锐地把握市场需求，因地制宜。在“主从架构”下，各地区事业单位在价格、产品、定位、促销方面可自主决策，可以更好地实现市场当地化。(3)分散风险，从而降低风险。阶层组织下，资源放在总部，决策由总部做出，因此风险由总部承担。而主从架构下，风险由做出决策的单位承担，不会对整个组织造成大的损伤。全球品牌，结合地缘。这一经营理念是三大策略中最为核心的关键。主要含义有：“当地股权过半”，“21 in 21(21世纪有21家联属企业在全球上市)”。注重与经销商的沟通，结合地缘，提升品牌形象，一直是宏基的国际行销特色之一。随着海外据点规模的扩大，经销商对风险的考虑也愈来愈多，“结合地缘”双方形成伙伴关系，同担风险，共享利润，可以争取经销商的信任感，同时经销商更了解当地市场，更熟悉门路，因而更能掌握节约成本的方法。“当地股权过半”，让合作者拥有过半的股权，在共同利益的驱动下，经销商才有时时压低风险、积极掌握机会的意愿。此外，让合作者持有过半的股权，可以形成地头蛇的优势，挑战强龙；而且，在发展中国家可避免经济侵略的形象，在先进国家则可强化企业文化的说服力较弱，当地化之后，容易招袜杰出人才，为宏基服务。“21 in 21”向全球同仁传达一个讯息：“这个公司迟早是你的”，有了这一概念，速食店模式与主从架构的功能才能发挥的淋漓尽致。现在，宏基的销售据点已遍布全球100多个国家，基本上实现了“全球品牌，结合地缘”。
3.三管齐下，宏基集团更兼速度和弹性 。
Aspire这个从外型到使用上都替个人电脑重新下定义的惊世之作仅仅九个月便推出上市，使宏基收益非浅。宏基电脑行销副总经理林绍摸表示：“日本要花一年设计的产品，宏基只要三个月。”
大陆企业正处在从国内经营走向跨国经营的过程，在此过程，最难的是跨国市场营销的组织和管理。宏基也曾有着相似的国际化起点：产业整体形象在国际市场欠佳、资金有限、缺乏海外市场拓展的人才和经验。分析宏基成长之路，尤其是在困境中独辟蹬径、化险为夷的过程，对中国企业国际化将不无稗益。
四.“更像一个朋友”
——Aspire行销专案
1995年9月Aspire多媒体家用电脑在美国诞生，全球首部家电造型，是宏基产品发展史中极为重要的里程碑。Aspire热很快席卷美国。上市之初销量达到6万台，十月份达到8万台，十一月份突破10万台，粉碎了美国大电脑公司在1994年圣诞节夸下的海口：“明年圣诞节要将宏基赶出美国市场”。Aspire带来了滚滚利润，也使宏基再次成为媒体的宠儿，形象大幅提升。宏基 Aspire的成功来自于领先同级产品的功能、贴心的设计、有力的营销沟通。在设计理念上与消费者沟通。人性化的设计理念，从消费者的角度设计电脑，使得 Aspire更像一个朋友，而并非仅仅是台办公机器。(I)创新的家电造型独树一帜，墨绿色园弧造型，Aspire更像传统灰白色外观设计里跳出的一个可爱的精灵，保护你的视觉，使办公环境更生动舒适；与家居摆设无分轩轻，使电脑不再像办公室用品般的严肃惨白，而是有“家”的味道；(2)键盘手腕放置板的设计，更符合人体工程学，使公务繁忙的你不易疲劳。(3)不规则的散热孔，散热效果更佳。(4)内建麦克风立体音效喇叭。(5)OOBE颜色识别安装系统，一对一颜色标示接头设计，使安装如同“搭积木一般”简便快捷，只需五分钟每个人都能变成安装的专家。(6) ASpire还是会听话的电脑，操作时只需轻轻一说，也可使用简单清楚的图形指示，还可使用遥控器操作电脑。
Aspire能成为消费者的宠儿，除了过硬的品质以外，还得益于有力的营销沟通。为了让更多消费者了解自己，也为了达成“全球品牌”的意愿，宏基一改以往的做法，加大宣传力度。Aspire上市即配合以强势广告，向来都是使用平面媒体的宏基，开始尝试电视媒体的广告宣传，并配合以在《TIME》、《News Week》、《Forbe》等国际性广告杂志上刊登的平面广告。1995年第4季度，仅电视广告就投入700万美元。
Aspire原意为“渴望，抱负，立志”，向消费者诉求“实用、好用的电脑成为你家庭的一部分，是你的渴望，也是宏基的渴望。”“功能领先同级产品的 Aspire，可以助你实现抱负。” Aspire的系列广告策划创造性地表现上述诉求重点，形成品牌形象的一致性，如： (l)在中央电视台播放的广告诉求重点为“It’ s Acer. It’s easy”。画面为一稚龄男孩急不可待地把父亲新买回的Aspire搬人房内，几分钟后，父亲惊讶地发现，男孩已在熟练地操作，男孩回答：“It’ s Acer. It’s easy”。这幅广告传播的信息是“Asp；re安装快捷，使用方便，不识电脑也能共享乐趣，抓住了消费者渴望使用电脑而又畏难的心理，告诉大家“Aspire(渴望、抱负)可以满足你的心愿”。
(2)刊登在《TIME》(1996年4月29日)的平面广告，以父母为诉求对象，抓住其望子成龙的心理，诉求重点为“Aspire可以帮助孩子实现抱负”。画面为一挺胸凸肚的小男孩，满怀渴望高喊：“总有一天，我会有自己的私人飞机，文案为“是白日做梦吗?不，发挥潜能，他将无所不能。Aspire给你更多”。这幅广告传播的信息是“Aspre——宏基最新多媒体个人电脑，可以带给孩子一个充满信息、寓教于乐的世界。有了Aspire，他将美梦成真”。
(3)刊登在《TIME》(1996年8月22日)的平面广告，以职业女性为诉求对象，抓住其希望事业、家庭兼顾的心理，诉求重点为“Aspire办公家用两相宜”。画面为一位白领丽人，左手抱婴儿，右手拎公文包，满面笑容地说：“为什么还要在事业与家庭之间选择，何不全部拥有?”文案为“你想同时拥有事业和家庭，而人们说鱼和熊掌不可兼得。哦，用、不着，有了 Aspire，你将如愿以偿。”这幅广告传播的信息是“Aspire的配置有更大的扩展性，软件题材丰富，更适合你的办公和生活”。 品脾形象的提升永无止境，今日的成功是带领企业进入另一个风险的开端，只有不断创业，企业才能生生不息。1995年，宏基提出“第三次创业论”。目标为“让宏基成为家喻户晓的品牌”，4dFresh technologiey enjoyed by every—one’everywhere”(即：提供新鲜科技，让每个人、每个角落都能享用)。这些宣示表明宏基将进人家用市场，致力于电脑家电化，让实用好用的电脑成为你家庭的一部分。
