要管理下级，就必须首先了解下级。而了解下级就必须从了解他们的心理和性格入手。因为，下级的行为表现为他们的心理倾向和性格特点，因此，管理者要想真正懂得下级的心理和心理需求，就必须用心去解析下级的心理，把握下级心理的活动规律，这样才能更好地管理下级。
学会按人分类
成功学大师卡耐基认为，要想掌握高超的用人之道，必先要做到知人善任。
知人，就是要了解人，指的是对人的考察、识别、选择；善任，就是要善于用人，指的是对人要使用得当。知人善任，就是要认真地考察员工、确切地了解员工，把每个员工都安排到适当的岗位上去，充分地让他们发挥自己的特长、施展才干。这是做好管理工作的根本任务之一。
好比一部机器，有了先进的设计、合理的结构和科学易行的操作规程，还必须有高质量的操作人员。通常说，路线确定之后员工就成了决定因素，就是这个意思。
管理者要知人，一定要心净如水，目光宽广。不能一只眼睛看人，更不能带着有色眼镜看人。要反对那种论亲疏、看资格、视顺逆选人的观点。应从多渠道、多层次、多视角地了解和考察人才。
管理者要真正做到“善任”，首先应该从事业的全局出发，充分考虑人才的具体特点，把他们进行分类，然后把他放到合适岗位上。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人才是一个压制，对事业是一种极大的浪费。
企业的员工一般可以分为如下类型：
实干者:这个类型的员工对于社会上出现的新生事物从来不感兴趣，甚至对新生事物存在着一种本能的抗拒心理。他们对喜欢接受新生事物的人很是看不惯，常常是水火不相容。他们对自己生活的环境很是满足,并不主动去寻求什么改变，给人一种逆来顺受的感觉。因此，当上司交给他们工作任务时，他们会按上司的意图兢兢业业、踏踏实实地把事情做好。他们常常会给别人特别是领导留下一种务实可靠的印象。
这类员工，他们有一定的组织能力，并具有较丰富的实践经验；对工作总是勤勤恳恳，吃苦耐劳，有一种老黄牛的精神；他们会发自内心地严格的要求自己去对待工作，表现出很强的自我约束力等许多优点。但同时，他们往往对工作中遇到的事情缺乏灵活性，对自己心中没有把握的意见和建议不会有什么过多的兴趣，因而缺乏激情和想象力。
协调者：这种类型的员工一般都具有沉稳的性格和比较成熟的心理机能。当他们遇到突如其来的事情发生时一般都表现得沉着、冷静，正如人们经常所说的遇事不慌。他们往往对事物具有明确的判断是非曲直的能力；对自己把握事态发展的能力有充分的自信；处理问题时能控制自己的情绪和态度，具有较强的抑制力。在成熟心理机能的支配下，他们往往能够将上级交待的任务完成得很好，并很好地发挥协调能力，使工作取得出乎预期的成果。
这类员工，他们比较愿意虚心听取来自各方的对工作有价值的意见和建议；他们能够做到对来自其他人的意见，不带任何偏见地兼收并蓄；他们对待事情、看问题都能站在比较公正的立场上，保持客观、公正的态度。但同时，他们也有一些比较突出的弱点，比如在一般情况下，他们智力水平表现一般，他们身上并不具备太多的非凡的创造力和想象力；他们太过注重人际关系，导致容易忽略组织目标。
推进者：这种类型的员工，他们常常表现得思维比较敏捷，对事物具有举一反三的能力。看问题思路比较开阔，能从多方面考虑解决问题的方法。这种人往往性格比较开朗，容易与人接触，很快能适应新的环境；能利用各种资源，善于克服困难和改进工作流程；有着较好的心理调节能力。
学会按人分类(2)
这类员工，他们在工作中不论做什么事情，总是表现得充满活力，好像永远有使不完的劲；他们勇于向来自各方面的、落后的、保守的传统势力发出挑战；他们永远不会满足于现在所处的环境，勇于向低效率挑战；他们对自己的现状永远不能满足，并敢于向自满自足情绪发出挑战。他们一般都有着积极的心态。但同时，他们在团队中由于过于表现自己而显得有些突出，往往表现得有些好激起争端，遇到事情表现得爱比较冲动，容易产生急躁情绪，心理控制能力较弱。而且往往会太注重自己而瞧不起别人。
创新者：这种类型的员工，他们一般具有鲜明的个人特性，思想比较深刻，对许多问题的看法与众不同，有自己独到的见解，考虑问题不拘一格，思维比较活跃。心理机能处于长久的活跃状态。
这类员工，他们在团队中常常表现得才华横溢；由于思维活跃，而且容易突破思维的限制，他们一般都具有超出常人的非凡想象力；在他们头脑中充满了聪明和智慧；他们具有丰富而渊博的知识。但由于太过突出，他们往往给人一种高高在上，给人容易留下一个救世主的印象。由于过分追求创新的刺激，他们一般不太注重一些细节问题上的处理方式。另外，他们给人们的印象总是随随便便，不拘于礼节。这种鹤立鸡群的形象，往往使别人感到与他们不好相处。
信息者：这种类型的员工，他们性格往往比较外向，对人、对事总是充满热情，表现出很强的好奇心，与外界联系比较广泛，各方面的消息都很灵通。
这类员工，他们一般都喜爱交际，具有广泛的与人联系沟通的能力；他们对新生事物比其他人显得敏感；由于很强的好奇心，因而他们的求知欲很强，并且很愿意去不断地探索新的事物；他们勇于迎接各种新的挑战。但由于太过求新，他们常常给人留下一种事过境迁，兴趣马上转移的印象；他们还会因为说话不太讲究艺术，喜欢直来直去，直言不讳而得罪人。
监督者：这种类型的员工，他们一般头脑比较清醒，处理问题比较理智，对人、对事表现得言行谨慎，公平客观。他们喜欢比较团队成员的行为，喜欢观察团队的各种活动过程。
这类员工，他们在工作中对人对事表现出极强的判断是非的能力；他们对事物具有极强的分辨力；他们总是讲求实际，对人对事都抱着实事求是的态度，一是一，二是二。但正因为这样，他们一般都比较缺乏对团队中其他成员的鼓动力、煽动力；他们还缺乏激发团队中其他成员活力的能力。
凝聚者：这种类型的员工，他们比较擅长日常生活中的人际交往，能与人保持和善友好的关系，为人处事都比较温和，对人、对事都表现得比较敏感。
这类员工，他们对周围环境和人群具有极快的适应能力；具有以团队为导向的倾向，能够促进团队成员之间的相互合作。但他们常常在危急时刻表现得优柔寡断，不能当机立断。
完善者：这种类型的员工，他们做事情很勤奋努力，并且很有秩序；为人处世都很认真，对待事情力求完美。
这类员工，他们做事总是持之以恒，而决不会半途而废；他们在工作中表现得勤劳；他们对工作认认真真，一丝不苟，是一个理想主义者，追求尽善尽美。但往往因为他们在工作中过于追求完美，而处理问题时过于注重细节问题，为人处事不够洒脱，没有风度。
每个人的长处和才能各属特定类型，不同类型的人才应该与不同的工作性质相适应。
工作对人的要求不同，才能与职务应该相称。给予他的职务应最能刺激他发挥自己的优势。职务以其所能和工作所需结合而授，叫“职以能授”，这样，既不勉为其难，也不无可事事。扬其所能，其工作自然积极，管理效能也必然提高。
卡耐基根据多年的经验总结出：不同工作职位有不同要求，不同的人才适合从事不同的工作。某人既能统观全局，又善于协调指挥，善于识人用人，组织才干出众，雄才大略，是一个帅才。就应放在决策中心做领导工作。某人思想活跃，兴趣广泛，知识面宽，既有综合分析能力，又敢议事直言不讳，有求实精神，无利俗杂念，这是优秀的反馈人才，应选为智囊。有的人忠实坚定，耿直公正，身正行端，平易近人。让他们从事监督工作，定能做出第一流的成绩。还有的人对领导意图可心领神会，对领导的指示能忠实执行，既埋头苦干，又任劳任怨，实在是难得的执行人才，让他担任办公室主任、秘书，一定能把工作做好。各种人才应该分别对待、各得其位。
现代管理者必须善于区别不同人的不同才能，学会按人分类，让他们在最合适的岗位上发挥作用。当然，管理者识人应该做到公平公正，不夹杂私人感情，不抱有私心，才能真正做到识人。
了解员工的需求
了解员工的需求
按照马斯洛的塔式需求结构理论，人除了生理需求外，更重要的是心理需求。因为，生理需求比较容易发现和满足，而心理需求更容易被人们所忽视。
作为一个管理者，在满足员工最基本的薪酬待遇的需求后，更应该用心了解员工的心理需求。因为，心理需求更容易影响一个员工的工作效率。
管理者要充分了解和把握员工的需求，就要在思想上引起高度重视。一是换位思考。站在员工的角度来体验员工，考虑他们的需求，了解他们所处的环境和他们的真正感受；二是运用内部营销的方法和技术。即把员工当做企业的内部顾客，运用营销调研技术，如一对一访谈、问卷调查、圆桌会议、实地观察等技术去了解员工的动机、情绪、信仰、价值观、潜在的恐惧和反抗等，以此准确了解和把握员工的情感、需求和欲望；三是加强交流与沟通。建立内部正式的和非正式的互动式的沟通和反馈渠道，通过情感沟通，了解不同员工的不同需求，也了解不同时期的需求重点；四是外部了解。通过对员工的家庭与亲戚朋友、企业顾客、供应商、离职员工的调查和访谈，来间接了解员工的真实情况。
沃尔玛公司十分关心自己的员工，公司里几乎所有的干部都用上了镌有“我们关心我们的员工”字样的包纽扣。他们把员工称为“合伙人”，并注意倾听员工的意见。萨姆?沃尔顿曾对干部们说：“关键在于深入商店，听一听各个合伙人要讲的是什么。那些最妙的主意都是店员和伙计们想出来的。”
萨姆?沃尔顿认为，在沃尔玛公司，干部必须以真正诚恳的尊敬和亲切对待自己的员工，必须了解员工的为人、他们的家庭、他们的困难和他们的希望，必须尊重和赞赏他们，表现出对他们的关心，这样才能帮助他们成长和发展。萨姆?沃尔顿会经常突然驾临本公司的商店，询问一下基层的员工“你在想些什么”或“你最关心什么”等问题，通过与员工们聊天，了解他们的困难和需要。
1981年，美国马萨诸塞州巴莫尔的戴蒙德国际纸板箱厂，因市场萎缩，工人为前途担心。65%的员工感到管理层对员工不尊重，56%的员工对工作感到悲观，79%的员工认为他们没有得到因出色工作而该有的报偿。为此，管理层推出“100分俱乐部”计划，即无论哪位员工，全年工作绩效高于平均水平的，则可得到相应分数，如安全无事故20分，全勤25分等，每年结算一次，并将结果送到每位员工家里，如分数达到100分，便可获一件印有公司标志和“100分俱乐部”臂章的浅蓝色的夹克衫。
到1983年，工厂生产率提高了16.5%，质量差错率下降了40%，员工不满意见减少了72%，由于工业事故而损失的时间减少了43.7%，工厂每年多创收100万美元利润。
1983年底评议时，86%的员工认为管理层对员工很重视，81%的员工感到自己的工作得到了承认，79%的员工认为自己的工作与组织成果关系更密切了。
这个事例更充分说明，对员工心理的满足更为重要，也更能调动他们的工作积极性。
一个人的心理需求是其动力的最大来源，人们更注重来自心理的满足，和得到被尊重、被信任和被重视的心理感觉。这种心理需求很容易产生，也很容易满足，但应该在第一时间发现，并采取措施来满足它，就会产生很强的动力。否则，一旦这种心理需求变成一种心理压力，那再满足也就达不到预期的效果，反而容易适得其反。
尊重个性，差别对待
现代人都渴望获得尊重。而要真正做到尊重别人，就要首先了解他人的个性。作为管理者，就应该用心了解员工的个性，并尊重员工的个性，才能真正和员工达到户动和交流，达到更好管理的目的。
员工希望在工作场所里能有人欣赏他们，能有“参与其事”的感觉。这就得尊重并信任每个人在组织中的重要性。这份尊重和信任，是从人与人来往间产生的。布雷希特的《用心管理》一书中提到，员工要的东西要有三个：有意义的工作；有机会在影响到他们的决定上施一份力；良好的人际关系。
只有尊重员工的个性，才能达到真正信任的目的。布雷希特指出信任模型是一座教堂，建立在四根大柱子上，这四根大柱就是公开、诚实、信赖以及尊重，并以贯彻执行作基础。
公开指的是和别人分享你的想法和感觉，同时也要倾听别人的想法和感觉。也就是以真心取代戒心。一旦大家都能彼此坦诚相待，信赖的关系就会更上一层楼。
诚实是指给予别人真实、完整的回馈，不管是好、是坏。一般人都想要、也都需要知道自己在别人眼中是怎样的。
信赖是指做承诺和履行承诺。
尊重指的是要做到人与人相处时不必说出的五点要求：纯粹倾听，不带批评；接纳差异，不做指责；肯定别人独特的品格；多往好的方向去看；以关怀之心告诉别人你的真正想法。
一个管理者若能够做到这五点要求，便会觉得受到了尊重，也尊重了员工，使员工觉得得到了关怀。而如果能发挥这四大支柱——公开、诚实、信赖、尊重——那管理者和员工的关系便会走向高度的信任。
所以，管理者应该多问问自己：“我是个尊重员工，能激励人心的领导人吗？我在工作场所中，是否不问别人的职务和阶级，都给予同等的尊重呢？”一般人在工作场所或是觉得得到了较大的尊重和重视，做起事来不只是真心，还会用脑。
企业一般建有员工资料库，收录了有关工作的资料——教育、训练、经历等。但其实更应该建一个资料库，收录员工个人个性的其他趣味资讯。比如，员工的特殊嗜好，特殊兴趣，外语能力如何？是否会弹奏乐器或演唱？会不会书画或漫画？喜欢的书籍、电影或音乐类型等等。
员工个性资料库是内部交谊的极佳参考资料。根据这些资料，可以在内部成立一些非正式的组织，就共同的嗜好、兴趣互相切磋、学习，比如旅游团、合唱团、乐团等。这样，大家在工作或在家庭上有问题时，便找得到人协助，企业也能借此发掘出以前所不知道的资源。不过，最重要的是，这样可以把员工当做完整的人来看待，而不只是“工作人口”。
用心发现员工的兴趣
用心发现员工的兴趣
就如同了解员工的个性一样，员工的兴趣对管理者来说，也同样是必须要用心来发现和了解的。
人生的成功是和个人兴趣紧密相连的，做自己真正有兴趣的事情才会离成功更近。从心理学角度讲，兴趣是人的需要的心理表现，它使人对于某些事物优先给予注意，并带有积极的感情色彩。兴趣起源于个体的需要，在社会实践中形成，这种内在的个体心理倾向可以在人的心理和行为中发挥积极作用，使你长期专注于某一方向，做出艰苦的努力，取得令人瞩目的成绩。
人的兴趣都是以需要为前提和基础的。需要有直接与间接之分，兴趣也因此有直接兴趣与间接兴趣，他们的不同只在于是否对实践本身感兴趣。根据马斯洛的需求层次理论，当人们的生理需要或物质需要得到满足时，便会追求更高层次的精神满足，因此兴趣作为需要的延伸便表现为高层次的需要满足。在企业中，员工在工作中更倾向于拓展自己的兴趣，发挥所长，在工作的同时实现自我价值、个人成就感、受重视等目标。
管理者会发现当对工作的期望远远超过满足生存需求时，工作就自然转变为实现自我价值的阶梯和幸福的心理源泉。
美国曾对两千多位著名的科学家进行调查，发现很少有是由于谋生的目的而工作，他们大多出于个人对某一领域问题的强烈兴趣而孜孜以求，不计名利报酬，忘我地工作，他们的成功是与他们的兴趣相联系着的。
缅因州的汤姆斯公司（天然牙膏制造商）鼓励员工拿出5%的带薪时间去做志愿服务和感兴趣的工作设计。结果公司的业绩非但没有因为工作时间的减少而衰退，反而有不断的创新成果出现。
苹果公司在其创业初期员工们每周的工作时间不止80小时或90小时，这种狂热的工作情绪不是出于公司的某项强制性规定，反而来源于工作本身的乐趣与挑战性，员工们为改变人们对个人电脑的看法这一理想而不断奋斗。
不难看出，员工之所以在工作中达到忘我的境界，品尝着“痛并快乐着”的幸福是因为工作本身在很大程度上激发了员工的内在潜能，而将这种潜能、幸福感与工作相连的一个最重要的因素就是兴趣。
兴趣作为个体的典型心理倾向，在很大程度上决定着员工的行为和努力程度,影响着员工是否能在工作中感到幸福和满意。作为心智的重要组成部分，兴趣还影响着管理层的激励手段尤其是精神层面的引导、激发和鼓励是否有效。如何才能通过有效的管理激发员工的兴趣成为管理层和学术界正在探索的课题，而充分的尊重和工作空间的给予是管理员工兴趣的出发点和不变的前提。
因此，作为管理者，只有真正用心发现员工的兴趣所在，了解他们的这种心理倾向，才能真正激发员工的工作热情和激情。
安抚诱导情绪不稳定的员工
员工作为企业最有活力和创造力的一部分，理应得到更多的关注和爱护。作为上级，不是简单、技巧地区管员工，而应该深入他们的内心，寻找取得心理共通的因素，这样管理的效果才能更好。
平心而论，员工同企业领导一样有血有肉有情感，有个人的期望与企盼。员工在企业工作，一方面是自身生存和养家糊口的需要；另一面则希望能够得到企业更多的关注和培养，使自己获得能够充分体现自身价值的更大的发展空间。包括精神的鼓励和情感的满足。但在实际工作中，往往由于我们工作的粗糙、方法的简单、自身的情绪波动和愈来愈明显的“代沟”等原因而忽视了员工的要求，以致员工只能带着压抑的情绪工作。这就必然会伤害员工的情感，甚至使少数员工产生消极或抵触情绪，进而带来潜在的危机。
但往往许多管理者很容易忽略这一点，他们总是抱着员工来工作就应该有工作的态度的信条，不关心或者很少关心员工情绪的波动，甚至压制员工情绪的外漏，但这种做法却总是适得其反。员工是一个正常人，他的正常情感反应必然会影响到工作时的表现。显然，管理者忽视这一点，甚至采取压制的手段都不是明智之举。
许多因素都会导致员工情绪的波动，比如，企业的发展前景、领导的信息暗示、同事之间的人际关系、工作进行的顺利与否、同一阶层员工的升迁状况、安定程度、薪金差别、工作受挫、面临改革、人员调动、劳资冲突、岗位危机，甚至于个人家庭生活的和谐与否、父母身体状况等等，都会造成企业员工的情绪波动，从而给企业带来潜在的危害，一般来说，处于情绪低潮的员工的工作效率将会大大下降，暴躁的情绪还会造成企业员工的内耗（抵触情绪的孳生，导致工作环节效率降低），情绪问题严重的话，可能造成企业大面积的不必要的人才流失。
那么，作为一个管理者，面对这样的情况，面对一群情绪不稳定的员工，首先应该要做的是用心来安抚他们，从他们的立场出发，从他们的心理状态入手，有针对地做好安抚工作。
但很遗憾的是，员工情绪管理是现代新兴企业人事管理的一个盲点。国内很多不同规模不同资产构成形式的企业内的人事经理们从来没有注意到的地方，即将员工情绪纳入到企业人力管理的范畴之内。
我们通常喋喋不休的讨论总是围绕企业的人才的筛选机制、人才的激励机制、人才的福利留任机制等进行，习惯着手考虑如何得到优秀的人才，如何让优秀的人才在利益的驱使下高效的工作，如何在企业福利及文化上让人才沉迷（在某种程度上的自我满足）并在企业中留任下来……
我们将人才假设为一种没有情感的资源来考虑利用，却常常缺乏最起码的人文关怀。
这确实是企业人力资源管理上的一个盲区。由此，现代管理人性化的新要求向我们提出了“情绪管理”的新课题、员工是企业的根本。我们的企业能有今天的兴旺，靠的是全体员工多年来共同的艰苦奋斗。企业要做强做优，实现新一轮的发展目标，更要坚持以人为本，真心实意地依靠全体员工埋头苦干，扎实工作。因此，我们在任何时候、任何情况下，都必须善待长期以来与企业同甘共苦、唇齿相依的每位员工。
基于这样的要求，我们应该对以往的工作进行深刻的反思，从中找出亏待员工的缺陷，认真加以弥补。从现在开始．我们一定要在把握企业总体方向的同时，多花一点精力对员工的“情绪”进行细致的分析研究，认真做好理顺员工情绪这篇大文章。作为企业的领导者，要更多地倾听强化员工“情绪管理”的具体建议和意见，通过干群的共同努力，与员工建立更加亲密融洽的关系，把尊重员工、理解员工、关心员工的各项举措一一落到实处，既注重解决员工的思想问题，又积极帮助员工解决实际问题，让员工共享企业改革和发展的成果。同时，要引导员工正确处理个人利益和集体利益、局部利益和整体利益、眼前利益和长远利益的关系，不断地为企业快速、持续、健康、和谐的发展增创后劲。企业的工会、共青团组织以及人事部门要深入研究“情绪管理”这个新课题，把“情绪管理”具体化、制度化、经常化，使企业的各项工作在严格执行规章制度的前提下更富人情味，更具时代性。
员工利益无小事。为了企业的正常运转、工作的顺利开展，作为管理者，还是要用心体会员工的这种心理波动，对员工讲明利害，帮助他们调整好心态，来迎接新的上级和新的工作。管理者要始终能够站在维护员工利益的高度，不断强化“情绪管理”，使全体员工做到以企业为家，爱企业如家，并为“家”的兴旺爱岗敬业，尽心尽力的工作，那么，企业就一定能够经受任何风浪的考验，战胜一切艰难困苦，拓展广阔的发展前景，共创更加灿烂美好的明天。
利用好耿直的员工
利用好耿直的员工
有一类员工，他们性格耿直，往往被人称做“硬汉”，也就是那种很有个人原则、不轻易接受失败的人。这种人个性很强，有自己独立的见解，他们性格直爽坦诚，说话从不拐弯抹角。
因为性格耿直，所以他们一般不受领导喜欢，因为他爱当面提意见，并且毫不含蓄，批评领导也不避讳，常使领导感到难堪。
这种人头脑清晰，思维敏捷，遇事果断。他从不会因困难吓倒，往往具有“明知山有虎，偏向虎山行”的精神，而相信人能征服一切艰难险阻。他不会因一时的挫折而情绪低落、一蹶不振，他相信乌云之后必是晴天。
这种人优点很多，但在公司内的日子并不好过，那些懒散职员憎恨他，那些无才无学的人妒忌他，那些阿庚奉承上司的人疏远他……遇到英明的领导还好，若遇到专制昏庸的领导还会给他穿小鞋，使他这匹“千里马”，找不到用武之地。
所以，英明的领导不但应会用这种人才，还应会栽培改造他，给他一些私人辅导，使他在接人待物，应付人际关系时掌握一定的技巧。
有许多英明的领导，在选择自己的接班人时，往往把目标对准这种“硬汉人”。领导无论年轻年老，总有要退位的那一天，如何选择、安排接班人，是判断一名领导人是成功还是失败的标志。
对于那些有才有识但性格耿直的“硬汉人”，成功的领导是绝不会计较他的直言不讳的，因为这种员工的才识，才是他最器重的，千军易得，一将难求。作为领导，一定要善待那些有才但也有缺点的人，这对你事业的发展非常有用。
一个聪明的管理者是不会拒绝这样的员工的，相反还会积极接受这样的员工。但不可否认的是，由于这类员工的性格耿直，容易给管理者带来不必要的麻烦和困扰，也容易和周围的人产生矛盾和摩擦。因此，管理者需要更耐心，更要以平常心来对待和管理他们。管理者应该首先用心了解他们的内心，掌握他们的心理活动规律，在遇到问题时，多从他们的性格入手来了解问题的原因，这样就能更好地利用他们的这种性格，引导他们潜能的开发，而尽可能地避免性格引起的摩擦了。
注意引导性格孤僻的员工
无论在什么企业，都会有性格孤僻的员工存在。员工的性格孤僻，不是一天二天才产生的，是有很多原因引起的，有生活上的原因，有工作上的原因。这些员工们虽然在大多数情况下还不属争端的制造者，因为他们通常习惯单独行动，并且不屑与一些凡夫俗子共同谋事，但是他们冷僻的性格，或是偶尔犀利的言语常常会给群体内带来一些消极的影响。
作为管理者，你不必强迫自己帮助他们改变什么，但是你完全有理由像关心其他员工一样关心他们。一旦他们从心底接受了你，那么尴尬的局面必然会得到控制，你的能力和领袖形象也会稳步攀升。
有一位心理学家曾说过：“人类得到情感上的满足有四个来源：恋爱、家庭、朋友和社会。一个人的孤独程度，取决于他同这四个方面的关系如何。”一般地讲，性格孤僻的人因为处理不好上述四种关系，必然缺乏友谊，缺乏让人依恋的温情体验。而且，由于他疑心很重，干任何事情都担心别人议论，因而惶惶不可终日。
因此，管理性情孤僻的员工，首先必须深入了解这种人的心理特点，然后再有针对性地对他们进行管理。
首先，拒绝冷落、施以温暖。管理这类员工最有效的策略是给其增添人世间的温暖和体贴。可以在学习、工作、生活的细节上多为对方做一些实实在在的事，尤其是在他遇到了自身难以克服的困难时，友谊的温暖便会消融他心中冰霜的屏障。在任何情况下都不要流露出对他们的表现漠不关心的态度，你要像对待其他的员工一样来对待他们。这里就需要你的宽宏大度了。对于一名高瞻远瞩的管理者来说，多一些宽容，多一点耐心；少一些急躁，去一份虚荣，对这类尴尬的局面一笑了之。
其次，性格孤僻的员工一般不爱讲话的。对此，关键是选好话题主动交谈。一般而言，只要谈话有内容触到了他的兴奋点，他是会开口的。但你也得注意，性格孤僻的人喜欢抓住谈话中的细微末节胡乱猜疑，一句非常普通的话有时也会使其恼怒，并久久铭刻在心以致产生深深的心理隔阂。因此，谈话时要特别留神，措词、造句都要仔细斟酌。
再次，从这类员工心理特点来说，他们有自己的生活方式，不希望被别人打扰。如果你为了能和他接触，而整日耐着性子，装出一副热情有加的样子和他称兄道弟，保证不会得到什么好的结果。尤其是当他们感觉到你是为了某种目的而想和他们“套近乎”时，他们一定会从心里认为你是一个十分虚伪的人。其实，只要他们保持一般的工作上的接触就可以了。真正需要对他进行帮助应该是在他遇到了某种困难的时候。
另外，保持耐心很重要。对性格孤僻的人进行管理，有时很容易遭到对方的冷遇，如果遇到这种情况一定要有耐心。“日久知人心”，“事实胜于雄辩”，只有到了他们能够完全信任你的时候，你的说话才会有分量，你的管理行为也就具备了威信。
最后，要投其所好，直攻其心。这类寂寞的人群总有他们独特的方式来享受这独处的时光。仔细观察了解，看看脾气古怪的员工，是以什么方式打发时间的，以此作为突破口，打开彼此间的僵局。
作为管理者来说，尊重他们的选择是创造彼此间良好交往氛围的前提条件。对每一个员工，你都有义务去关心和爱护他们，不要轻言放弃，用心的努力，你会得到他们的认同的！
正确面对下级的桀骜不驯
正确面对下级的桀骜不驯
每个员工都有自己不同于别人的心理，因此，作为管理者来说，不是去压制他们的想法，而应该是巧妙地利用他们各自的不同为工作所用。
所以，一个贤明的管理者，不仅应该细心研究自己及周围人员的性格特点、工作作风以及心理状态，更应做到因地制宜、对症下药，这样工作起来才能得心应手、事半功倍。对于那些桀骜不驯，属表现型的人，务必注意在工作的各个细节上都为其制定具体的计划（一定用书面形式），否则，他们很容易偏离工作目标。要以同情的态度倾听他们的述说，不要急于反驳和争辩，当他们安静下来时，再提出明确的、令人信服的意见和办法。对他们的成绩要及时给予公开表扬，同时也要多提醒他们冷静地思考问题。
就像美国IBM公司的总裁小沃森用人的特点一样，叫“用人才不用奴才”。
有一天，一位中年人闯进小沃森的办公室，大声嚷嚷道：“我还有什么盼头！销售总经理的差事丢了，现在干着因人设事的闲差，有什么意思？”
这个人叫伯肯斯托克，是IBM公司“未来需求部”的负责人，他是刚刚去世不久的IBM公司第二把手柯克的好友。由于柯克与小沃森是对头，所以伯肯斯托克认为，柯克一死，小沃森定会收拾他。于是决定破罐破摔，打算辞职。
沃森父子以脾气暴躁而闻名，但面对故意找茬的伯肯斯托克，小沃森并没有发火，他了解他的心理。小沃森觉得，伯肯斯托克是个难得的人才，甚至比刚去世的柯克还精明。虽说此人是已故对手的下属，性格又桀骜不驯，但为了公司的前途，小沃森决定尽力挽留他。
小沃森对伯肯斯托克说：“如果你真行，那么，不仅在柯克手下，在我、我父亲手下都能成功。如果你认为我不公平，那你就走，否则，你应该留下，因为这里有许多的机遇。”
后来，事实证明留下伯肯斯托克是极其正确的，因为在促使IBM做起计算机生意方面，伯肯斯托克的贡献最大。当小沃森极力劝说老沃森及IBM其他高级负责人尽快投入计算机行业时，公司总部响应者很少，而伯肯斯托克却全力支持他。正是由于他们俩的携手努力，才使IBM免于灭顶之灾，并走向更辉煌的成功之路。
后来，小沃森在他的回忆录中，说了这样一句话：“在柯克死后挽留伯肯斯托克，是我有史以来所采取的最出色的行动之一。”
小沃森不仅挽留了伯肯斯托克，而且提拔了一批他桀骜不驯，但却有真才实学的人。他说：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人，他们看起来是那么的桀骜不驯。那种讨人喜欢的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的好友，则是管理中的陷阱。相反，我总是寻找精明能干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，耐心听取他们的意见，那么，你能取得的成就将是无限的。”
管理是一门艺术，科学地采用适合于彼此的工作方法进行管理，处理人事关系，可以避免简单生硬和感情用事，避免不必要的误解和纠纷，扬长避短、因势利导，进而赢得同事的支持与配合，造就一个协同作战的班子，并且能更迅速、更顺利地制定和贯彻各种决策，实施更有效的管理。
准确认清阿谀奉承的现象
作为管理者，必然会有人对你阿谀奉承。很显然，抱有这种心理的人，自然有着不寻常的目的。而且阿谀奉承的人多是制造是非的人，他的人格是扭曲的，他奉承人是有目的的，他会捧你，也会毁你，所以在管理中，要认清员工的阿谀奉承现象，不给他们这么做的机会。要与阿谀奉承的员工保持一段距离。如果他就在你的身边而你又摆脱不了他，那么，你就在心里与他保持距离，不能被他的几句奉承话把你变成了一个平庸的爱听假话的人。
溜须拍马是管理者在日常工作中经常碰到的事情。“拍马屁”与“被拍马屁”，本来也没有什么太多的坏处，大可不必过于在意。然而就管理者而言，对于“被拍马屁”这件事还是应该多注意才是，尤其不能对“拍马屁”者大开绿灯。
在日常工作中，就有那么一些员工，专以“拍马屁”为生，而且他们还具有相当技巧，拍起“马屁”来不显山、不露水，让你浑然不觉，不知不觉中上了他的当，最终受害的还是你自己。明智的管理者则不会这样做，他们即使表面上“接受”，但在心理上早就否定了这种行为。
作为管理者应当保持一个清醒的头脑。哪些是实事求是的评价之辞，哪些又是阿谀奉承之辞；在阿谀奉承之中，哪些人是出于真心而稍稍过分地赞美几句，哪些人又是企图通过奉承而达到自己的某种企图；哪些奉承之辞中含有可吸取的内容，哪些奉承话都是凭空捏造、子虚乌有等等，诸如此类。对于这些绝对要认清。
对于出于真心而稍稍过分地赞美几句的人，不妨一笑了之，抑或谦虚一下。让别人在真心赞美你的能力的同时，也认识到你的人格魅力。这样，岂不是更有助于你赢得员工的信任和尊重吗？更可以促使你更加充满自信地进行管理活动。
如果满足于小人对自己的吹捧而昏昏然，最终会导致自受其辱。
美国迪斯尼公司创办者沃尔特在给妻子写的一封信中说：“这个行业是最搅不清的。这个行业没有机智，没有应变能力，没有专业培训是不容易显露头脚的。有些一肚子诡计的人，看起来很可爱，往往是由于没经验，反而容易上当，之所以我没有像羊入狼群，是因为我庆幸我请教了一个人。我很乐观，自信……我认为很值得让人放心的是鲍维斯。”
然而，欺骗沃尔特的人，不是别人，正是他非常信任的那个鲍维斯。鲍维斯说，卡通影片录音，他拥有一组称为“电影声”的独立录音系统。据说只需要一两位音效人员和五六件乐器即可。沃尔特的信任，使一笔又一笔的钱流进了鲍维斯的口袋，最后他对沃尔特假惺惺地说：“我特别想帮助你。你的米老鼠也可用来推销我需要的电影声。比大公司给你的钱还要多，我可以帮你做到。我可以负担卖到每一个州的放映卡通片的权利的一切费用，包括推销员的开销。给我十分之一的毛利就行了，这是摄制卡通片的钱。我先借给你。”
一个月过去了，但一直没有支票汇过来，满怀希望的沃尔特派人去了一趟纽约，还是没有拿到，这时的沃尔特才恍然大悟：鲍维斯是个大骗子。
沃尔特请律师去纽约找鲍维斯谈判，鲍维斯说，他并不重视米老鼠，米老鼠的成功不过是无意的，他只负责推销电影声，他希望续约在一年后顺利进行。沃尔特提出不付清旧帐，免谈续约。鲍维斯说他能判对方续约，随后，他拿出一封内容是乌比和鲍维斯签约，并由他每星期给乌比300美元摄制新卡通片集的电报给沃尔特看。
沃尔特一下子像被推下深渊，呆呆地愣在那里。
“害人之心不可有，但防人之心不可无。”管理者必须认清那些对自己非常不利的阿谀奉承现象，在心理上坚决地摈弃他们，让他们完全没有“用武之地”。
解读“老黄牛”式的下属
解读“老黄牛”式的下属
在一个企业中，既需要那些很有创意的员工，同样也需要那些“老黄牛”式的下属，所有人的配合才能共同把工作做好。所谓“老黄牛”式的下属，往往是那些勤勤恳恳、踏踏实实，不事张扬的下级。这样的下级虽然可能上级并未太注意，他们可能也没有太突出的业绩，但企业同样离不开他们。因此，作为管理者不能因为他们的低调，就理所当然地忽略他们的成绩和存在。而应该一视同仁，像对待那些为企业做出突出贡献的下级一样来用心对待他们。
对于管理者来说，平时的工作常像赶场似的忙忙乱乱，那些不事张扬的员工，平时干的好事和成绩未必都能得到及时的表扬。年终了，员工认为上级未必知道的功劳，不奖也就不奖了，要好话都不给一句，岂不让人心凉？如果上级此时脱口而出，对他们的鼓励作用可能比奖金更可贵。此时讲不讲那么多理并不重要，重要的是“懂事”，懂这类员工的心理。
“老黄牛”式的下级虽然平时一声不吭，但他们的心理同样有问题，有对上级不同的看法，有对企业发展的建议等等，平时这些问题不可能充分展开，大多数是上级占尽上风。但管理者非常有必要抽出时间，听听他们从自己的角度（见识、思维模式）和心理对心中块垒的宣泄。有时只须带着耳朵，耐心听完他的叙述，甚至不必做出什么回答，对方的不平心理就已经得到舒展。
相对来说，“老黄牛”式的下级不是没有需求，只是他们很容易得到心理满足而已。因此，作为管理者只需要把“饼”画得清楚就行了。也许并不需要对这类员工进行特别的动员和嘉奖，只需要对企业的未来有一个长远、清晰的规划，就可以拴住他们的心，就可以激励他们为企业继续任劳任怨。
每个员工的自我预期都不同。容易出毛病的是管理者想当然地归类。他们的想当然，不但无助于工作的开展，还会挫伤“老黄牛”式的下属的积极性。比如，你将他们归类于那些创意型的员工中，会让他们对自己失去信心，产生挫败感，进而对上级失去信任。
“老黄牛”式的员工即使职务对自己并不合适，他们也会抱着是上级安排的，就应该努力干好的心理，而不会主动向上级提出来。这时就需要管理者用心观察他们的工作情况，你如果发现他目前的职务对他并不合适，有时不妨直接告诉他。这是上下级之间的关心行为。即使他以后离去，那既不是老板炒员工，更不是员工炒老板了。
对“老黄牛”式的下级来说，他们要讲理，更要顾情。企业毕竟不是辩论台，很多限制使员工未必能尽展其才，这要求管理者能感悟下级的情绪，让下级心理不平衡时也能说出来。
