在与政府沟通方面，特别是和经济产业省（就是失去了往日光彩的ＭＩＴＩ）的沟通上，日产总算可以稍稍喘口气。随着１９９９年３月３１日年度会计账的结算，究竟这家日本产业之珠是要宣布破产还是由日本政府出面接管，马上便知分晓。
客观说来，我认为日本政府对此次的结盟颇为期待，有不少位官员曾对我说：“我们对于此次结盟感到非常开心，一定会尽全力促成此事。”他们很高兴有人愿意为他们拔掉足下的一根芒刺：愿意投注资金，还派遣一支经营团队前来。雷诺要是不来，大概也没有其他人出面接手。他们真的是松了一口气，并且衷心希望此事能进展顺利。
至于日产在日本的两个主要竞争对手：丰田�及本田�，即便心里十分关心此事的发展，但表面上看来似乎不太在乎。
我的感觉是，他们好像并不认为有一只猛兽闯入了他们的地盘——只不过是一只小蚊子罢了，就算被咬了也不过就是红肿一下，死不了人；一只小蚊子嗡嗡叫确实讨人厌，但充其量也不过就是扎人一下子而已。我认为一开始完全没有人把这件事放在心上；所有关于我的评论报导，只会更让人觉得没有人关心此事。大家都以为结盟无法持续太久，法国佬只是在把五十亿美元往无底洞里面砸。都是一些傲慢而无聊的内容，仅此而已。直到今日，仍有一些竞争对手认为我们在做假账，有些分析家就曾经告诉我：“有一些竞争对手认为ｙｏｕ＇ｒｅｃｏｏｋｉｎｇｔｈｅｂｏｏｋｓ（你们在账簿上动手脚）。”可想而知，三年前的情况只会更糟。其实只需要观察一下我们表现的差异，就能明白当初为何被视为无关痛痒的小肿块。
各种主动提供服务的建议不虞匮乏，而且多半不带任何私心。对于在日本的法国商会而言，雷诺进驻日产可说是造成重大的改变（该年度，法国成了日本最大的外资来源，甚至超过了美国），大家都想见见卡洛斯·戈恩的庐山真面目，并期盼他的团队能成功。对日本人来说，往昔法国让他们联想到的往往是时装、奢华产品及美食，如今此印象已经积极而正向地从根本被改变。后来，戈恩在日产的全新陈列室里接待在日的法国工商会成员时提到：“我们两年前来到日产时，有许多工商会的成员跑来找我，并对我说：‘如果你们和日产的结盟能成功，我们全体都光荣；反之，若是失败了，不但我们面子挂不住，你们也一样颜面无光。’”
但这一群在日商场老手所传达的讯息，反映出一种对日本的刻板印象。该讯息根本对日产的危急状况没有任何帮助。
我和外界的联系大部分是人家主动找上门来，而不是我去找人家，因为公司里的事务已经够我忙的了，让我几乎没时间也没意愿和外界联络。有很多人一面跟我握手一面说，等哪天有时间再一起吃个饭、喝两杯。这一群法国人当中还有一些日本人，供货商或顾问之类的，主要是对我们想做的事情感兴趣。我得到了许多外界的建议，建议我们在日本什么可以做，而什么不可以做，但是最重要的是得有耐心。我都听进去了，但是我自己也很清楚，这些建议对于我将来要做的决定不会有太大的影响，因为公司内部的状况十分糟糕，所以还是必须从内部整顿起。透过我的团队，我们建立起许多信条，且让人得以遵循这些信条。外界给我的建议很有趣，但还不足以说服我；那些建议不外乎是要我一步一步来，别躁进，野心不要太大等，这些我都听进去了，但是我的第一个直觉是，这并不是我应该采取的管理方式。在日产，最重要的是重新激起大家的热情，建立起大家的视野，让大家重新找回自己的节奏，让一切事情步上轨道、公司快速成长茁壮。我简单地做个比喻好了，就是需要火力、能量与光线。
第一部分：迈向亚洲 雷诺帮（1）
更新时间:2007-10-27 11:23:56 本章字数:1912
路易·施维茨之前对我说：“你的团队成员由你自己挑选。因为事关重大，所以必须是你信得过的人跟你一起去日本。我可以提供一些人选，但是最后还是要你自己决定，一旦决定了，我会全力配合调动他们的职位。”
从１９９９年３月底到７月初——真是漫长的一季——雷诺汽车一直在筛选和卡洛斯·戈恩一同前往日本打天下的伙伴。第一份名单上头，有十七个名字，随着时间流逝，增加到了三十多个。三十名工作伙伴将一同前往改变一艘载有全球各地十四万名员工的巨轮的航向。速度要快，而且不容有丝毫的错误。
为什么是三十位成员？
结盟协议当中已经预告日产将来必须在严格执行瘦身的理监事会席次中保留三席给新的法国股东，包括：执行长�、财务长�及计划与生产项目负责人。这并不是着眼于权谋，而是基于功能分析的结果，目的在于尽快挽救日产管理阶层的明显缺失，同时以最低限度测试这家日本盟友能带给其法国伙伴何种影响。
“谈判期间，可以很明显地看出公司内有很多功能不彰的职务。在３月底到６、７月间，我们进行一连串的实地走访，检验及归纳雷诺和日产之间相同性质的工作，目的在于确认日产内部有哪些位置可以安插从雷诺派过来的人，同时也确认日产有哪些人可以派往雷诺。”
除了为戈恩量身打造一个日本企业前所未有的营运长的职位外，所有的职位与男女员工的选择均是以日产汽车本身最弱与最危急的状况为考量，也就是除了工程及生产方式以外的各方面。
在一篇刊载于《ＦｏｒｅｉｇｎＡｆｆａｉｒｓ》（１９９９年６月号），被视为是为其著作《日本有竞争力吗？》（ＣａｎＪａｐａｎＣｏｍｐｅｔｅ？）做结论的文章里，美方麦可·波特（ＭｉｃｈａｅｌＰｏｒｔｅｒ）及日方竹内弘高（ＨｉｒｏｔａｋａＴａｋｅｕｃｈｉ）做了一份非常适合套用在日产汽车身上的诊断，戈恩及其团队自然也采纳了这份诊断报告：“日本人的相对弱点表现在与生产过程无关的其他方面，诸如计划内时间的拿捏、监控、财务调度、后勤组织、配销、订单管理、消费信息及售后服务。”在２０世纪９０年代，大部分（只有少数例外）日本企业因为早已在效率管理上遥遥领先而呈现原地踏步的现象，而美国及欧洲对手却在此时趁机迎头赶上。不过，波特及竹内弘高也指出：“效率管理不过是能让一家公司得以跻身一流企业的方法之一。另一种方法则是战略思维——即透过强打某一产品或某一专门服务来竞争。”然而，哈佛大学教授及日本一桥大学教授却一同声明：“尽管日本企业普遍擅长为了达到提高管理竞争力而持续改革，但是其中大多数人根本不知何谓具强烈企图与创新的战略。”同时，他们又强调：“本田汽车的成功，并不是因为他们有最好的‘看板管理系统’或‘全面品质管理’（ＴＱＭ），或是因为他们抄袭了丰田汽车。本田汽车的成功，是因为其战略明确，推出了独特的车型及行销模式。”
一下子，该结盟的目标便是执行和雷诺汽车进行双边交流的强身计划，该计划出名之处在于，从上到下贯穿了生产过程中所有的职位。也就是说，市场研究、财务分析、产品计划时程、人力资源，当然还包括采购等各部门，另一方面还加入了行销、广告、销售等领域。简言之，这是一支由三十名主管级员工组成的日本“特遣队”。
第一个被我列到名单上的是派屈克·普拉塔（ＰａｔｒｉｃｋＰｅｌａｔａ），我在工程部门认识他。那时我要晋升他为雷诺的发展部主管，因为公司工程部门在数月前刚好有大幅度的人事异动。我们必须找一位具有工程背景的人，以便直接与日本方面对谈；日产素来便是以工程见长，所以在这个团队中必须有一些人拥有技术方面的专门知识，这是为什么选普拉塔的原因。再说，他对产品有自己的一套见解，这样更好。他年轻、观念开放又充满活力，完全符合团队的条件。
年约四十的派屈克·普拉塔即将成为新日产理监事会里的一名年轻白人成员。
在庞大的财务重整工程方面，事关这家被债务压得喘不过气的企业是否能存活的关键，戈恩选择了一位原本掌管雷诺财务部，出身于法国名校的专家——堤耶利·穆隆凯（ＴｈｉｅｒｒｙＭｏｕｌｏｎｇｕｅｔ）。在短暂服务于政府机关办公室之后，路易·施维茨礼聘他加入雷诺的坚强财务管理阵容。投资、采购、原料交易、流动资金管理、汇兑担保、消费贷款：在汽车产业里掌管财务运作的人必须操作非常多的资金，往往一个小动作便对公司产生决定性的影响。基于历史性及结构性因素，财务主管的重要性在日本企业里反而不是那么显著。一开始，日产仍保留其原有财务长，因此堤耶利·穆隆凯先担任副财务长一职，不过他很快便接手掌管财务大权。
第一部分：迈向亚洲 雷诺帮（2）
更新时间:2007-10-27 11:24:07 本章字数:1897
三十名成员中，并非每个人都是关键且不可或缺的，虽然每个人都很重要，而且有其专长，有些人是我自己挑选的，其他人则是由别人推荐的。普拉塔和穆隆凯很快便加入这个团队，另外还有飞利浦·克兰（ＰｈｉｌｉｐｐｅＫｌｅｉｎ）、柏纳·隆（ＢｅｒｎａｒｄＬｏｎｇ）、柏纳·瑞（ＢｅｒｎａｒｄＲａｙ）及多明尼克·铎曼（ＤｏｍｉｎｉｑｕｅＴｈｏｒｍａｎｎ）也都是很重要的人。他们其中两位是顾问、一位在产品部、一位在财务部。克兰直接从旁支持我，瑞帮我监督采购，铎曼负责内外部的沟通，柏纳·隆则负责人力资源、国际事务及关系一家企业成败与否的高级主管运作方法。
戈恩原本可能面临许多束缚。他在三年前进入雷诺时，压根没想到能认识大家，不过，这家百年企业却在这项具有风险的合作案上表现出万丈雄心。
整个团队渐渐成型，主要是先根据我在东京做的分析，然后雷诺方面再依据他们找到的合适人选或志愿者给我答复。我们利用３月到７月这段期间建立起这支工作团队，相当快速且有效率，因为雷诺全心投入这个计划。这家公司最让人感到不可思议的地方、其力量的来源、还有公司为了让大家明白其优势所得到的评价，正在于处于像这样的一个情形之下，雷诺全体上上下下、无一例外，均明白日产汽车所提供的是一个千载难逢的好机会。在雷诺里有一股很强的向心力及热情。我常常能感受到大家的想法：“大家得挽起袖子来助戈恩和他的团队一臂之力。”我从来没有感受到雷诺内部有任何门户之见或听到有任何人说：“不行，我不能让某某人离开，因为他对雷诺太重要了。”首先，他们都明白不管牺牲有多大，都得把我所需要的人派给我；再者，路易·施维茨已经说得很明白了，这是公司的最高战略。因此所有人都一致接受，不仅因为这是他们的信念，更因为这是公司的方针。大家都很明白，若公司不采取行动，很可能全盘皆输，因此大家也都全力配合。这项计划中，公司上下一心，到处都有自告奋勇的人。的确，这件计划也造成雷诺内部人才外流，不过此举很显然是值得的。
筛选团队成员可以分为两部分：一部分的成员由戈恩亲自挑选，其他人则由各部门主管推荐或毛遂自荐而来的。
候选名单上有一些自告奋勇的人对该计划跃跃欲试，并且亲自告诉我或托人转告，他们已经整装待发。这对他们来说真的是天大的好机会，而且我也希望参与该计划的人，心里都能抱着一股热忱。我不希望来参加的人，心中有丝毫不情愿，只要他们有一点犹豫，我马上就换人。我很明白工作将会非常艰巨，对他们也有很多要求。另外一项挑选的标准是，我希望成员都是一些观念比较开放的人，先不管这个人的能力或动机为何，只要我稍稍感觉到他的文化观是比较保守的，届时在日本可能会表现得像个文化优越的殖民者，就会将他从候选名单上剔除。我要的是有能力、有热忱而且观念开放的人，这些人必须有沟通的诚意。最终，所有的成员里，没有一个人是被强迫来的，也没有一个人的心里有丝毫不情愿。每个人都经过我不同程度的过滤。
另外一个遴选标准来自雷诺汽车。没有任何一个成员是从外面招募而来的，雷诺仅在内部管理级员工当中寻找合适人选；幸好雷诺在这部分的人才已经大幅年轻化，过去十年当中他们已为各方面的能力打下不错的基础。
所有被派到日产的成员都必须非常了解雷诺。若找完全不认识雷诺汽车的人来建立两家企业之间的初步关系，将搞砸这个计划。这一群原本是二十多个，后来增加到三十个的团队成员，在我眼中各个都是十足的雷诺人，对雷诺了解得非常透彻，雷诺也认为他们能力很强、观念开放又具有热忱且真有意愿前来日本。我从来没有想过要招募外面的人，从来没有。
所有的企业在征求志愿驻外人员时总会遇到的常见问题：有不少条件非常好的人选，最后都因家庭因素而无法成行。
我们碰到很多状况都是因为太太不愿意离开法国。有很多原本应该加入团队的人选最后都不得不放弃，因为他们的配偶无法放弃自己的工作。
成员名单一确定，雷诺的领导阶层总算能开始全力为这支团队安排一些对他们大部分人来说完全陌生的准备课程。当然，我们找了成员当中会说日文及对日本有研究的人出来为其他人授课，其中有已经在雷诺驻日办事处工作五年的娜妲丽·吉冈黛（ＮａｔｈａｌｉｅＧｉｇａｎｄｅｔ），及在她之前的前三任同仁：克罗德·孔岱（ＣｌａｕｄｅＣｏｎｔｅｔ）、飞利浦·克兰、亚兰·勒曼（ＡｌａｉｎＬｅｈｍａｎｎ）。时间非常的急迫而短促，只容许办四十八小时的研讨会议，而这就是这一群新手对于这个遥远、全然陌生且在西方经常被视为神秘而不可知的国度，所能获得的第一类接触。
第一部分：迈向亚洲 雷诺帮（3）
更新时间:2007-10-27 11:24:16 本章字数:1824
为了和团队成员多认识，我们一起在巴黎待了两天，并找来了沙智·艾何迪为我们谈一谈日本。他跟我们聊他眼中的日本，完全无意对我们说教，纯粹只是要跟我们分享他个人的亲身经验，这样确实有趣多了，而且对我们也有很大的帮助，他没把自己当成讲师。确实有些人就喜欢说教，比方他们会告诉我到达一个地方一定要做些什么事。我对此多半抱持怀疑的态度。
这次的研讨会议其实有一点像是比赛之前，教练在球员休息室里做的赛前叮咛。
我一开始便对所有参与计划的成员说：你们一定要有很强烈的动机才行，因为这项计划不是在玩家家酒。我给他们的讯息是：首先，你们之中没有一个人是因意外被派到日本来的；其次，你一定得怀有超过百分之百的动机，因为工作将非常艰巨。大家千万别摆出一付高高在上的样子，我要的不是老师，而是教练，是能伸出援手、解决问题的人，而不是只会制造麻烦的人，因为我们没空制造麻烦。
整支团队是在１９９９年夏天被分批派往日本的。
我是第一个抵达日本的成员，从盟约签订后我便一直往来法日两地，我那时还是雷诺的副总裁，而皮耶尔－亚兰·德·史麦德（Ｐｉｅｒｒｅ－ＡｌａｉｎＤｅＳｍｅｄｔ）（他是从ＳＥＡＴ被挖角过来接替戈恩的人员）要到１９９９年９月才到任。直到６月被任命为日产营运官之前，我一直是一周待在东京，然后返回法国，随后再来日本；自派令生效后，我便全心待在日产汽车里。我从来没有和史麦德当面交接，当然我们见过面，也通过许多次电话，不过我们从来没有在一起共事过。其他大部分的成员一直要到８月底、９月初才陆续抵达日本。
在日常生活方面，因为这群员工自此便属于日产汽车的新员工，日方自然要做些安排。这一群前雷诺员工进驻原来用来接待国际客户的公寓。这些公寓非常宽敞而舒适，大部分座落于市谷的住宅区里，离日本法侨中学不太远。而原本即已爆满的法侨中学更因这一群突然随家长前来日本的新学生而显得有些措手不及。
在工作方面，最难的还是适应。日本公司并不会特别照顾员工的生活环境，而连年亏损的日产更是大幅削减原本就已老旧的总部的维修经费。来自于巴黎西边，常见未来概念设施且被视为是科技中心的技扬谷（Ｇｕｙａｎｃｏｕｒｔ），这一群雷诺人处在一大间日式集合办公厅时显得有些失落，因为大办公室里尽是老旧的办公设施，而且一片显然是日籍同事们早已习惯的凌乱状况。以娜妲丽·吉冈黛为例，她便是离开了雷诺位于能鸟瞰皇室花园的高级地段办公地，投入一间必须和十多位同事挤在一起的办公室里。
他们全心投入这项计划，可我知道这并不容易。要他们一下子融入令人眼花缭乱的日式体系里，还真不是一件简单的事：在这里既没有个人办公室，又不会说日语，一下子失去所有的参考指针，对他们来说是一场震撼。这真的很辛苦，直到今天我都还很清楚他们为此真是吃了许多苦头。不过，我从没感觉到他们想要放弃，也很明白他们只是需要一点时间适应日式体制。有些人适应得比较快，有些人稍慢，不过大体说来，他们吃苦的精神真是没话说。他们默默地承受，然后渐渐地靠着大家互相帮忙，最终熬了过来。
然而，人的情绪总是有高低起伏的时候；再说，整个工作指令非常严格：绝不允许在日产内部搞小圈圈，让前雷诺员工自外于其他日产员工。但是为了振奋整个团队成员的士气，戈恩偶尔会找个比较低调的场所，比方说市谷山丘上的法日协会，和大家聚一聚。
我们并不常聚会，一年大概一二次，我不想留下好像我们法国人自成一个小圈圈的印象。要是一家公司的老板被认为是个搞小团体的人，他的威信就会大受影响。我非常肯定这支工作团队的绩效，自然得要时时给他们打打气，不过，我都是在工作方面为他们打气。我肯定他们的功劳、所付出努力、所吃过的苦头及还在继续承受的一切。我非常相信是我们与日产的团队一起让公司浴火重生，但也必须坦承，若没有这支核心的驻外团队，可能没有任何一件事会成功。他们花了很多心血在联络、等待，甚至必要时提出质疑，并且提供各种解决方案；他们分散在公司的各个角落，以令人激赏的态度完成所有工作。若是没了这一支能力强、观念开放且富有冲劲的团队，我认为至今完成的一大部分工作可能都无法实现。
在这些聚会里，主要是让大家说出心里的话，倾听大家内心的焦虑。不过最后大家获得的讯息总是一样的，日产汽车要自救，雷诺派来的人只是帮助这家企业重新找到自己的定位。
第一部分：迈向亚洲 雷诺帮（4）
更新时间:2007-10-27 11:24:39 本章字数:1232
若想骤然改变日产的企业文化，绝对行不通，那是完全不符合人性的做法。想在一种体制上强加另外一种体制，最后往往落得玉石俱焚。还有一种方式是先破坏原有的体制，然后再重整，就像投下一颗中子弹，只保留硬件，而把内部的软件全部破坏。我们从来没有想过要用这种方式，如果要这样做，可以随便找个人来做，但绝对别来找我，我打心底不赞成这种方式。改造日产得从内部做起，得从内部的体制慢慢改变；而作为身处在日本的法国人，想成功动摇企业体制的机率是零。而我的方式，其实是一股深沉的信念。那是一股人性的信念，同时也是一股由在各个不同洲际大陆生活经验所组成的专业信念。而且我一开始就很明确地告诉所有人：“你们并不是传教士，你们并不是来改变日本的，而是要来和日产的所有员工们一起帮助日产重新站起来。所以是你们要融入他们，而不是要日产的员工迁就你们。”振兴日产汽车的人将是所有日产的员工，我们只是来助他们一臂之力。而整个计划便朝着这个方向进行。很显然有人希望我们加快脚步，要我们强制推行某些事情，但那将铸下大错，会是不可挽救的错误，甚至自绝后路；还有些人认为我们应该在会议桌上以强硬态度拍桌子，但这样根本解决不了问题。我希望最后的结果能呈现出整个过程并未偏离惟一的可行方法，这个方法就是建立沟通的桥梁，以理性兼具感性的方式，从根本转变整个工作目标及公司的组织。我们所做的任何一件事都不是为了取悦雷诺或是另外某人，我们所做的一切是因为客观说来，这一家公司将能够在与雷诺结盟的架构之下，创造最大的财富。这套方法是长期性的，惟有如此，才能带领一家公司走上中兴之路，进而创造财富，让所有为此付出心血的人感到有价值。这样的做法人性多了。
这位耶稣会中学、高等综合理工学院及高等矿物学院的校友，看待法国及法国人的眼光是亲切而不骄纵的。
这个国家非常具有包容性，具有非常丰富的情感，所以才会有那些愿意离乡背井，告别亲友到非洲、亚洲教授法文的耶稣会教士。法国真是一个傲慢自私，另一方面却又情感丰富且人民富有创造力的矛盾地方。我们尝试让大家放下傲慢自私的那一面，并让他们做好超越自我的准备。而他们全部做到了。
随着时间的流逝，特别是随着头几项振奋人心的优良成果出现，所有的困难都不再令人望之却步。法国人和日本人学会了互相沟通。他们主要是英文沟通，尽管过程仍不免出现误解。“我的新老板是法国人，而我的肢体语言再也不管用！”这是数个月后出现在日本某首流行歌曲的歌词内容。在法国人之间，他们习惯热情地握握手或拍拍肩膀，而日本人则会在见面时来个九十度鞠躬，这两种南辕北辙的民族性是需要一点时间让他们相互调适，但是这种人我之间互动的微妙变化，绝对是雷诺与日产同盟获致成功的一道关键，甚至是最重要的因素。
那些从雷诺派过来的人员都是这项结盟计划下的新产物，因为他们对于日产和雷诺都认识得极为透彻，而那些被派到雷诺去的日籍员工也一样。他们全都是公司未来最宝贵的资产。
第一部分：迈向亚洲 企业体检与诊断（1）
更新时间:2007-10-27 11:24:49 本章字数:2273
我是否能把日产的情况量化？没办法。虽是透过人家拿给我的数字分析认识财务状况；不过，我不认为自己所读到的那些与实际状况有所出入的数字有太大重要性。我原本就知道公司的状况非常糟糕，但是我想从内部发掘躲在数字背后的意义。
在决定砸大钱拿下日产控制权之前，雷诺曾进行例行性查核：尽可能让所有账目都经过“妥善保管义务条约”这道手续的仔细检查，以便确认没有任何令人意外的坏消息或其他让人担心的问题。而在持续约八个月的接触与交流之后，“雷诺人”全体在认识日产方面，累积了不少经验。
我很清楚这家公司在１９９９年３月时的成果报告非常糟糕，我查看了所有的账目、所有过去与当下的结果报告、税后的营运成果、各个部门的营运报告及市场占有率，从中所得到的概况非常不乐观。再说，既是谈判，左右总免不了有其他人加入与日本人的讨论，并且从讨论之中获得各自的感想。不过大体上，这些都还是比较主观的感想，称不上客观的分析；再说，这一些感想均来自各种不同的偶发事件、小道消息，将这一切组合起来只会得到一个混乱的表象。我无法完全认同这种以各种感想所归纳出来的结论。在那个阶段，我只看重数字及成果报告，因为只有这些数据能反映出公司的实际状况；我也很清楚，在面对这些从各方汇聚而来的资料同时，公司里还存在着一股疏离感及看戏心态。我们会想，情况是不是还会更糟，这些成果报告是否真的反映日产的状况。日产给我的感觉比较模糊，我晓得日产在逐步衰退，但是衰退的真正原因，我并不知道。很难说出为什么会有这样的感觉，不过，我怀疑问题是出在管理、策略及经营方针这三方面。再没有其他的了。
在书面资料上，问题十分危急。日产在日本市场占有率已经连续衰退二十七年：从一开始可以和丰田并驾齐驱的销售量，一路下滑至不到丰田一半的销售量。而１９９９年的销售报告一出炉，甚至让日本新闻媒体玩起了文字游戏：日产（Ｎｉｓｓａｎ）从第“二”（ｎｉ）掉到了第“三”（ｓａｎ），日本第二大车厂的地位拱手让给了本田汽车。而日产在日本各个工厂的产能也降到只剩下原先的五成。在过去八年的会计年度报告中，有七年呈现赤字。总结果如下：总营运债务（不包括给予客户的延长贷款）达到二十一兆日元，约二百亿欧元。日产保有其一贯严谨的工程部门所获得的优良名声，但是其产品设计之平庸却完全不受买家的青睐，所有车型中只有一款登上日本十大畅销车款。
为了了解日产究竟为何沦落至此，戈恩花了几乎整个１９９９年的春季仔细检查日产在海内外每一座办公室、工厂、技术中心、经销商、供货商及消费者等各环节的状况。这前几个月的工作又让这位尚未成为总裁的老外得到一个新外号：７－１１。和这家遍及日本各地的连锁超市一样，他每天清晨即开始工作，等他下班时太阳早已经下山很久了。
７－１１式的日子是从１９９９年４月开始。在那一段期间内，我密集性地工作，做了一堆分析及摘要的工作，以便整理出振兴日产汽车计划的大方针。我花了许多时间会见许多人，走访各座工厂，拜会各家供货商。不仅在日本国内拜会，还到美国、欧洲、泰国及其他东南亚国家去。其实我一直在四处考察，并多次返回雷诺作短暂停留。也可以把这段时间视为暖身期。考察行程安排得很好，让我得以与各不同层级的人事负责人会面。他们为我说明了公司的情况：哪些进行得顺利，哪一些不顺利，然后询问我有没有什么建议？我试着分析一项并非恒常的状况，但是该状况却能鉴别出，什么是有效改善公司营运成果的要件。这段期间我也听了很多，但不是被动地听，而是主动去倾听；也做了许多笔记，带回很多数据，里头有很多我们碰到不同状况时得到的详细数据，然后再用自己的方式做整理。那三个月里，我所见过的人真是数不清。我记得很清楚，藉由这成千上百的会面与谈话，自己一步步地建立起对公司的完整印象。即便我一直在修正这个印象，但其实最初的印象已经和日产汽车的实际状况相去不远；中长期的表现逐渐地印证了此一印象，而我自己也发觉这个基本印象并未偏离公司的实际状况。
先前也曾是车厂供货商的戈恩相信，从长期合作伙伴那里得知对于顾客的看法，往往最是一针见血：供货商和车厂的关系近得足以看清实情，而同时距离又远得让他们能毫无顾忌地说实话。
我拜访的每一位供货商都非常坦率，让我十分惊讶。他们一直都想找人谈谈，谈他们和日产的关系，因为日产的状况实在让人忧心不已，而他们也衷心期盼能见到日产重新振作起来。日产在他们心中的重要地位，我认为是无庸置疑的，这些人——从高层主管到基层员工，每个人都对日产有着深厚的情感。在日产墨西哥厂的周遭有一些天线供货商，我和他们一起举行会谈，从他们那里获得了最客观且贴近事实的现况，也让我注意到日产在采购及库存方面的凌乱与离谱的状况：一座年产量达二十万辆汽车的工厂，竟有六家不同的轮胎供货商！供货商们抱怨日产常在定出目标之后，又在三个月之后修改了该目标。还毫不避讳地照实告诉我日产汽车种种光怪陆离的现象。他们话中的意思是：“是你们自己把日产搞成这样缺乏竞争力的。你们下的订单总是非常零散，也从不听我们的建议，即便是品质缺乏保障，也总想自创规格却不采用标准规格。日本厂有日本厂的供货商，美国厂和欧洲厂又各自有自己的供货商。是你们自己建立了这一套完全没有效率的体制。很自然地，你们也就只能找到和你们习气相近的供货商。”而这些供货商大部分是日本厂商，其中又多是日产的子公司。一旦抛开客套话，他们失望的程度便完全揭露在与我之间毫无障碍的坦率对话中。
第一部分：迈向亚洲 企业体检与诊断（2）
更新时间:2007-10-27 11:25:01 本章字数:1887
在日本，接待访客往往有一套规矩。总是有一间会客室，在工厂里也不例外。室内的摆设装潢总是千篇一律，日本各地全是一个模样：铺着缀有花边的垫子的大张沙发、低矮的茶几，身着制服的女职员端进一杯绿茶，再静悄悄退出会客室。
他们把我当成总裁一样接待我，一面奉茶一面跟我谈论天气。是我主动打破僵局，跟他们说：“您太见外了，跟我说实话吧！您觉得这家公司的问题出在哪里？”当他们明白我确实很坦率，想知道到底哪里不对劲时，便开始毫不保留地说出来。数个钟头的讨论内容真是非常令人兴趣盎然。我认为能和他们如此开诚布公地谈话，是因为他们真的很忧心日产的状况。不用说，他们对于计划成效多少抱持一点保留态度，但是仍然配合日产的计划。
在这段考察期间令他深刻印象的若干次会谈中，有一次是拜访日产的工会组织。和其他的日本大企业一样，日产汽车也设有工会，由同业行会所扶持，所有专职正式员工都必须加入该组织。日产内部的气氛并非一直都是那么令人放心。在１９５３年时，日本才刚刚脱离被视为是压制工会组织与极端反共势力的美军托管期，日产便上演了一场激烈的罢工抗争；罢工持续了五个月，惊动日本各大企业老板，并使他们全力在幕后支持日产的董事会。该次罢工最后因为其中有人向极左派示好而终告失败，但是新的工会组织则崛起掌握罢工的权力。
７月时，工会要求与我见面。那时我才刚刚被任命为营运长及日产理监事会的成员。整个日产工会的干部都来见我，我们相谈甚欢。先前人家将日产的工会描述得太让人忧心了。那次的谈话让我留下非常好的印象，因为我们彼此毫无保留。他们当中有一名代表在会谈接近尾声时对我说：“我们受够了这堆计划，尤其是那些计划完全行不通；目前为止的所有计划，没有一项是可行的。这家公司在不断失血，员工们都很担心，得让日产走出泥淖。只要你的出发点具有建设性，并且重视我们的意见及看法，我们绝不会阻挠实行振兴计划。”和工会成员的首次接触让我放心不少。他们只是在扮演工会的角色：也许不是很亲切，但是实际上却很积极正向。我因此而安心不少，精神也为之一振。我早知道一定得获得他们的信任，但也明白他们有妥协的准备。我要面对的人并非是不讲理的人，他们也对日产的状况感到忧心忡忡。他们所传达的讯息是，只要我是认真想挽救日产，他们绝不会故意从中作梗。这和在其他国家里跟工会打交道的经验非常不同，我对此真是大感意外，而我向来是不轻易和工会打交道的。工会的存在，其地位是很重要的：得要倾听他们的诉求，要开诚布公地向工会说明公司所要做的事情。但是相较于别人对我描述的工会状况，这次和工会的会谈，倒像是给我打了一剂强心针。我心想这群人是可以一起工作的人。
在头几个月里，戈恩大部分的时间待在基层，而不是躲在他那位于银座总部的第十五楼里。尽管情况十万火急，但是公司的行事历并未因此而有所更动，得等到六月底的公司股东大会上，卡洛斯·戈恩、堤耶利·穆隆凯及派屈克·普拉塔才会被任命为新的监事会成员。在此之前，这位未来的营运长一直在灰色地带游走。
我在四月抵达时，日产旧理监事委员会还存在着。我完全没有参与任何一项会议，因为我那时还不具备正式的职衔。我时常和义一保持联系，他跟我说已经答应路易·施维茨，将会改组理事会。还征询我对于理监事会成员有没有什么想法，而我并未就新的理事会组成提出任何一名人选，理由很简单：他们里面，我一个人也不认识。我只是告诉义一，我完全信任他的选择。
而事实上，结盟的第一项后果便是迫使日产汽车必须严格执行理事会瘦身计划。１９９９年４月２８日，日产汽车公布新的领导组织架构，理事会编制将缩减为四分之一，由三十七席减为十席。成员数量庞大的理事会呈现出日式管理的怪象：理事会并无法代表所有股东，只不过是公司高层主管的延伸，只要年资足够，最后就能成为理事。只是一种酬庸，完全不在乎这个人是否有能力为公司作出有贡献的决策。如此庞大的编制，其作用在于屏障总裁的绝对权力及围绕其四周的核心份子。不过，从２０世纪９０年代末期起，美式企业管理观念开始被引进日本，并且在诸如索尼（Ｓｏｎｙ）等先进企业率先被实施，同时还缩减理事会的编制。
有这么多理事，很难让人想像日产的管理是怎么一回事。再加上这中间有一道语言障碍，他们之中只有少数人说得一口流利英语。我们之间的管理经营观念差异太大了，对西方人而言，这显得非常神秘。但我所秉持的原则在于，面对一家二十多年来在市场占有率不断下滑、累积了大量债务、难以获利的企业时，要先确认这些问题的本质并非毫无根据。
第一部分：迈向亚洲 企业体检与诊断（3）
更新时间:2007-10-27 11:25:10 本章字数:1755
卡洛斯·戈恩所坚持改革的是真正经营公司的执行委员会架构，特别是该会成员必须改组。
为了进行重大调整，我介入若干重要主管的任命案。尤其，我希望有一名负责采购的执行副总裁，而他只要专心这项工作。在仔细研究了每个人的背景资料之后，我坚持要由小枝至（ＩｔａｒｕＫｏｅｄａ）出任此一职务，虽然我个人还不认识他，但从他的背景资料可看出，他是最佳人选。执行委员会也将成为我的班底，但是人员并非由我挑选，是义一选出了所有成员。他很重视我对于如何组织此一委员会的想法，不过我当时完全无法对这些人作出任何评语。最后，我只更动了其中两名成员：九名成员里更动两名，幅度不大，其他成员都是一时之选。
即使整个夏天还必须继续到各处考察，到了１９９９年６月底，整个企业健诊期基本上算是告一段落。
从这次的巡回考察中，我感觉日产的问题是出于组织零散及讯息混乱上。原本即感觉到公司在讯息传递上很混乱：员工们不清楚到底发生了什么事，每个人只好东凑西凑，漫无目的、毫无章法、缺乏先后次序、也无条理可言；每个单位各自为政，就像一盘散沙，彼此没有一点交集，也毫无默契可言。工程师们对于产品的认识非常深，技术也非常精良，但这样还不够，想更有效率，就得对汽车产业具有洞烛先机的能力，这是最基本的，得重新建立起这种能力。哪些事情是必须优先处理的？哪些人负责什么事情？这一切都还非常模糊、抽象。我心想，不是我就是我周遭的人得花时间把这些问题给一一揪出来，以便让每个人都能看清楚自己该做些什么事。
把过脉之后，再来就是要诊断病情。
这么一家以技术能力著称的车厂，过去曾表现其高超的创造力，尤其是在技术及设计方面的能力。这样一家日本企业之星究竟为何落到这般田地？这个问题无法从２０世纪８０年代呈现泡沫化衰退的日本经济状况中寻得解答，因为丰田以及本田这两家同国籍的车厂都已从该经济危机里全身而退。问题的症结一定是跟日产本身的历史有关，不过雷诺特遣队的工作并不是来这儿进行考古工作的。很显然，不要对一家已经走下坡的企业在管理方面有所期待。
老实说，我在公司里从没遇见有哪一个人能为我把日产的事迹作精辟的分析，没有任何一个点能将公司解释得很明白，没有一个人能按照轻重缓急的顺序把问题说给我听。这家公司在管理方面就是一团乱，这是排名首位的难题来源，而且只要在一家公司里发现这样问题，马上就可以知道就算这家公司的营账还未到病入膏肓的地步，离这种状况也不远了。
不过，得看清这一点，而且速度要快。路易·施维茨曾说过这句话：“我们很急，因为我们规模小，财力又不十分雄厚。”
到底是什么原因让这家公司衰退到这个地步？哪些是我心中认定的主要因素？首先，日产太过以自我为中心而失去追求利润的方向感。经理人对数字毫无概念，也不清楚营运成果，完全没有明确而量化的目标，他们在卖出车子时甚至不知道自己是否赔本或根本没有利润。只有少数人注意到这个核心问题，但他们也只有概略的资料。即使有人谈论到收益，但这也从不是公司所关心的焦点。当收益无法成为一种动力时，营运成果就不可能只是单纯的意外。要是不将营收摆在经营方向的核心，永远也不可能获得亮眼的成绩。
稍后，当另一份更为详细的成本分析报告出炉时，结果更是让人惊骇：日产在１９９９年于市场上销售的四十三款车当中，只有四款赚钱！光是在Ｍａｒｃｈ这一款抢占销售量及市场占有率的关键车系，其亏损便占全体的百分之十五以上。
第二个因素：在谈论顾客时，公司内部是一问三不知。在问及各产品的潜在顾客群何在，以及为何顾客选择日产汽车而舍弃竞争对手的产品等诸如此类汽车制造业最基本的问题时，我们完全得不到任何答案。他们在规划产品时，完全没有考虑到顾客与市场需求，只是一味重复市场上已经存在的车款或模仿竞争对手的车型。
在这场必须彻底将对手打败、必须不择手段获得胜利、必须永不止息地扩充生产平台及引擎型式、必须每个月出一款新车以便供养上中下游配销厂商、只要某款新车的销售量非常惨淡，马上就会被车厂给淘汰的竞赛中，由丰田汽车脱颖而出登上龙头的地位；而在试着紧咬丰田汽车的路上，日产汽车着实让自己元气大伤。
第一部分：迈向亚洲 企业体检与诊断（4）
更新时间:2007-10-27 11:25:21 本章字数:1818
第三个因素，缺乏时间急迫概念。每当提到工作期限时，大家提出的建议时限往往比我一开始要求的多出十倍，好像大家完全感觉不到公司已经是火烧屁股了。时间概念在公司里完全不存在，每次我提出有关工作时限的相关问题，往往一件一周内可完成的事，别人却答复我需要一年；三个月内可完成的事情，却答复我需要三年。我给大家的第一项震撼教育便是调整公司内部员工的时间观念，而来自雷诺的团队则带头示范，因为他们早已经有此经验。
在这一方面，无论如何有必要和日本的整体环境做对照：２０世纪８０年代所发生的经济泡沫化现象，经济层面上出现的反应或说为何没有出现反应。这段后头还接续着十年经济萧条及金融体系紊乱的“失落的十年”，对于无法看清事实真相的日本经济圈做出惩罚。各种辩护的说法有一箩筐：国家所累积的财富足以支付等待经济复苏的昂贵代价，或归咎于政治制度的瘫痪、在局势转变下注定遭到淘汰的大财阀的强力抗争等。毫无疑问，还有日本的民族性与行为特质。
