日本人的好面子是出了名的。承认事情进行得不顺遂，对他们来说是一种耻辱；可是，想要重振一家企业，就不可能不从找出毛病及与公司全体同仁分享做起。对于公布检查结果只要有一丝迟疑，危机意识就不可能存在；如果不高喊失火了，却反而笑眯眯地说：“天气真热，也许那儿着火了。”这样绝对不会有任何成效。得确实找出问题之所在，并且和大家分享诊断报告。当我们公开发布若干日产产品并不是太受欢迎的时候，受到很多指责。他们说：“你们怎么可以批评自己公司的产品。”然而这是一件好事，因为我们承认在自己的某一条生产线上有若干产品并不具吸引力，即使这在短期内会造成不良效应，但却让我们成功跨越了迈向重振的第一道障碍。有些时候确实得说：“我病了，身体的状况不太好，对此我虽然不好意思，但我若不坦承的话，永远也无法痊愈。”要是一再拒绝和别人分享实情，周遭的人永远也无法明白自己正在做什么。这样的做法虽然痛苦，却是治疗该病症最具强效性，也是惟一的解药。做法还有讨论的空间，但是完全不愿意面对现实就绝对是死路一条。
后来，出乎意料之外，戈恩发现日产居然和雷诺有共通点。不幸的是，这些共通点并不是出现在好的方面。
第四个因素，公司里怪异的部门划分方式。这并未让我感到特别惊讶，因为我在雷诺汽车已经见过类似的情形。但是日产的情况，却让我感到困惑，因为一般人总是对日本常见的团队合作下的工作品质感到赞叹。尽管在工业界，特别是在汽车工业领域里，部门的划分方式一直是个常见的问题，但我仍是吓了一跳，因为我以为日本人应该十分擅长于跨部门的团队合作。部门划分和领域性在日本一点也不会比在法国来得更重要，不过对法国人来说，团队工作全然不是他们的习惯；相反地，在日本，员工早对团队工作习以为常。然而在日产汽车里看到团队工作的高品质与跨部门工作的低效率之间有如此大的差距，这种情形比让我在法国看到相同的状况更让我感到惊讶。
日产的这种部门划分方式，或说行政体制，外界或多或少都知道一些。提起日产的历史，这家公司是在日本政府的扶持之下成立的，与政坛的关系非常密切，其高级管理人员多出身自东京大学，该校也有政府公职人员摇篮的称号。每一位日产的老员工谈论到日产转型成为一家认公文不认人的公司时，都一定会提到高桥（Ｔａｋａｈａｓｈｉ）这位前总裁，他后来又当了理事会主席。不管该次转型的原因为何，其结果都惨不忍睹。
我们觉得好像每个人都在保护自己的领土，不让旁人看到自己的工作内容。这种缺乏工作交流的情况是非常危险的，因为当你在一家完全没有跨部门交流的公司里工作时，每个人都很容易对自己的工作表现感到自满，并且会认为公司若表现不好，一定都是别人的错。比方，客货两用小汽车的销售量简直可用灾难来形容，但门市人员会说：“若是车厂提供给我们的车够吸引人，想卖得多好就会有多好。”而生产部门的人则会说：“客货两用车的销售这么烂怎能怪我们呢，门市那些人难道不会卖车子吗？”每个人都会马上认为，别人若是表现得好一点，公司也不会落到如此的田地。
总之，最关键的一点在于公司缺乏策略。随便问一个人，日产在五年后、十年后会变成怎样，日产的商标对他们而言有何意义，没有人说得出一丁点儿看法。那时公司里弥漫着一股不确定性，以及害怕看见公司的名字正在逐渐被侵蚀，而自己却不知道能做什么以便扭转此一局势的感觉。
第二部分：对症下药 对症下药（1）
更新时间:2007-10-27 11:25:48 本章字数:1592
就某种程度而言，重整一家企业的计划，其实算是工程师的工作。这就好比盖一栋房子，总有些先后次序，要按部就班地来，从打地基开始做起。得先排定时程表及编列预算；当然也别忘了确定物料价格和送货时限的协议。
为了拟出这份后来成为日产振兴计划书（ＮｉｓｓａｎＲｅｖｉｖａｌＰｌａｎ）的案子，卡洛斯·戈恩整个１９９９年夏天都不得闲。
在１９９９年６月时，我发现自己对于日产的概念已经比３月时要清楚多了，但仍然不够明确到足以让我开始行动。为了付诸行动，我还需要一些更具体的条件，而这也是我自６月底被任命为日产汽车营运长之后，必须全力投入的目标。第一次的执行委员在７月初举行，我参加了该次会议，而跨部门团队也从那个时候起开始运转。
跨部门团队，或者简称ＣＦＴ，一直是“戈恩式”手段的核心。这种方法是他多年来从重整米其林巴西厂、整合北美米其林及固瑞奇、在雷诺实施“二百亿计划”等经验的累积。跨部门团队在日产振兴计划中不仅扮演着推行最细微枝节的工具，同时也是关系该计划成功与否的关键。从计划一开始实施，这支团队便确保了各自该负责的事项都能确实执行。
我很明白要是我尝试直接从高层强行要求改变，一定会遭遇挫败。这也就是我为什么决定要在振兴计划的核心成立一支跨部门团队，以推动各项事务。在我以前的各种整顿经验中，便已广泛运用跨部门团队。这真是一项强有力的工具，可以领导所有的干部将目光放得更远，而不仅仅局限于自己职责内的工作。
跨部门团队运用大家共通的语言、价值观及众人一致的利益，打破了将这家公司区隔成一间间办公室、一群群小团体的有形无形之藩篱，打开了每一扇沟通的门窗，使所有人必须互相沟通、倾听，让大家必须交换彼此的知识，从而增进了彼此的能力。这说起来容易，做起来可不简单。更何况，这并不是日产第一次进行的振兴计划：日产曾在１９９５年６月时进行过“全球重组政策”，接着在１９９８年５月时，进行“全球行动改革计划”。
日产之前实施的诸多计划，老实说太复杂了，连我自己都不是很清楚他们的意图。完全没有先后次序，也没有提出时间表。完全找不到负责各项事务的人或团队，也看不见内部协调或财务调度的痕迹。光是信誓旦旦“我要做出高品质的产品”然后伫在原地是不够的，要是没有从品质、现阶段的水准、预设目标、改善期限及必须参与的单位来做出要求，又或者该计划的组织不够严密而显得零散，让公司里的各个单位只注意与本身相关的部分，那么该计划便无法有任何成效，或即便有点效果，也不会有太大的作用。
为了确保这次的计划能收到良好的效果，戈恩决定部署九个跨部门小组，以便涵盖需要改革的各个领域。
第一组：成长组，负责新产品、新服务、新市场；第二组，负责占据公司百分之六十的成本支出的采购事务；第三组，负责生产方法及后勤；第四组，研发事务；第五组，负责营业与行销；第六组，负责一般行政事务，这在日产体系依然十分重要；第七组，负责财务部门；第八组，负责一切宣告被淘汰之产品、设备或服务事项的相关事务；第九组，负责组织架构及一切附加价值的相关事务。
每一小组的组成方式都十分类似，各有两名领队，他们都是日产执行委员会的成员（该委员会成员包括副总裁ＤＧＡ，或执行副总ＥＶＰ）并负责督导分配给该小组的任务。此外，负责监督采购任务的ＤＧＡ不只负责自己的领域也要和负责工程部门的ＤＧＡ交互监督研发部门。再举另外一个例子，财务长和其副手当然要领导财务小组，但是也必须监督一般行政及组织架构事务。
为什么每个小组有两名领队而不是一位？这是为了避免让ＣＦＴ的视野被局限在自己的领域里，所以我们才会决定让担任研发部门ＤＧＡ的大久保先生（ＮｏｂｕｏＯｋｕｂｏ）及担任采购部门主管的小枝至共同担任采购ＣＦＴ的领队。
第二部分：对症下药 对症下药（2）
更新时间:2007-10-27 11:25:58 本章字数:1949
每一个团队还配有一位领航员，即与该部门有直接业务关系的主管：负责采购部门的ＣＦＴ就会配有一位采购部门的主管，而负责生产方法及后勤的小组则配有一位生产部门的主管，以此类推。
为了避免最后各小组的意见沦为由执行委员会成员主导的情况，执行计划及会议主持都由领航员负责，领航员才是跨部门小组的灵魂人物。
大体上，担任领航员的人都是深具潜力的中级以上主管，他们都已经在各自的领域里担负程度不一的主管责任，可信度也非常高。领航员是我亲自挑选的，因为这样一来，我也有机会留意一下日产汽车未来的领导人才。
然后，两名领队和领航员再一起挑选他们的组员。每一个跨部门小组必须从二至六个部门挑选成员：负责组织架构事务的ＣＦＴ就有来自产品企划、营业与行销、生产、工程、财务及采购部门的成员。
每个小组都被分派一个或多个目标，他们必须专心致志达成这些目标。第一组就负有“营收成长”的目标，这个概念和雷诺汽车、新产品的推出时机、商标的认同、研发新车系所需的时间、汽车工业的基本参数息息相关。
每一个小组平均有十名成员，多是已经实际负责若干事务的中级主管。十名成员是为了让事情能进展得迅速，但却不足以让每件事情都推行到细节部分，这也是为什么每支ＣＦＴ还必须再区分更细微的责任机制，而每一位成员都必须专心致力于自己所分派到的明确任务。于是，负责生产部门的ＣＦＴ便细分为产能、生产率、生产成本及投资等四个责任机制。
整体说来，大约有五百名人员投入了这项于１９９９年７月至９月间进行的暑期工作。
在这三个月期间，我没有休假，不断试着将整个计划建构得更完整。我继续安排若干会谈，并尝试同时实行两项行动：藉由与跨部门团队及管理阶层密集开会以推动振兴计划，透过面对面的商讨处理若干问题，以确保公司的潜能被激发出来；同时也持续进行好几项实地考察。
这位处在金字塔顶端的营运长揽下了总结的工作。这并不是做科学实验，只是单纯的数字与目标的组合；也是一项需要靠经验、直觉及感觉的工作。
我没有为任何一项行动评分，完全没有。先处理一些比较复杂同时也比较主观的部分，先从关心大家的言谈做起，了解做哪些事情对公司有益或无益及还可以做哪些事情帮助公司表现得更好。我试着不从每个部门的表现评定其价值，而是从各部门如何掌握机会为自己定位，或是从其他部门对该部门的看法进一步了解这个部门。
在这个过程当中，与雷诺的结盟扮演举足轻重的角色。不仅因为这一支法国派遣队扮演着整合新竞争力的角色，同时也因为来自碧蓝谷的伙伴在若干领域都提供了对照数值、尺度标准，以及精确的“基准值”。
是有一些客观的尺度，比方说采购方面。我们从相近可比较的车款，就日产在日本采购时所付的单价，与雷诺在欧洲的采购成本做比较分析。轮胎就跟轮胎比：相同尺寸的轮胎，当买主是日产时，日产须在日本及欧洲付多少钱？如果买主换成雷诺，雷诺又须付多少钱？相同的方式也用在比较面板、刹车、电池等。我们就是由此一比较分析中发现两者之间竟有百分之二十至百分之二十五的差距，这样糟糕的成果便很客观地被呈现出来。接下来便得试图了解个中原因：难道是日产所要求的品质及各种规格都比雷诺严格吗？不是的，这和品牌形象或汽车性能无关。事实上，日产的供货商数量太多了，每一家所接到的订单数量都太小以至于无法提供更优惠的价格。工程部门完全不考虑业界通用的标准规格而径自发展自己的新规格，也不管这些新规格是否真符合顾客的特殊期望。而且当供货商建议采取折衷办法，以便降低成本却不影响品质时，他们完全不愿参考供货商的意见，然而竞争对手却往往采纳供货商的意见。这一切便显示出日产相关部门在这一行里缺乏足够的视野。
对戈恩而言，各跨部门小组并不仅仅是智囊团，确保公司能在打破阶级及结构性藩篱的同时，也能灵活运用经验及公司的特长。他们还有另外一项价值：测试公司在面临过去习惯的操作方式有极大转变时，或是面对表现力方面的高标准要求时的接受能力。
在决定振兴计划的目标方面，许多因素的影响是非常显而易见的。比方在采购方面，我们很清楚日产和雷诺在采购成本方面有百分之二十至二十五的价差，也知道这样的差异无法在六个月之内解决，但是我们引导团队逐渐提高目标，直到将目标提高到在三年内将成本降低百分之二十时，感觉这已经是极限了。这并不是科学分析的结论，这完全是依据各种经验及藉由与团队成员的接触过程中评估他们自认可行的目标。有时必须知道何时该适可而止。我非常希望能够达到至少降低百分之二十的采购成本的目标，这样才足以呈现出我们所付出的努力，而且还能继续坚持下去。
第二部分：对症下药 对症下药（3）
更新时间:2007-10-27 11:26:09 本章字数:1921
这一份采购改革档案完美反映成立跨部门团队的逻辑概念。在采购的领域里，最终的决定往往取决于上游部门对车款的概念，以及对于将来会进入生产线的各式零件的规格确认。这也是为什么必须将工程部门主管列为采购ＣＦＴ的双领队之一的原因。
我曾建议透过修改工程部门制定的规格，以达到节省三分之一的支出。日产的工程部门要比竞争对手的工程部门难搞得多。一开始工程师们对所听到的任何话完全不敢置信，但后来透过跨部门小组的工作，他们发现自己错了。其实，他们后来自己体认到透过多处规格修改，能达到比我们预期中更大的经济效益。
工程部门在振兴计划中的贡献后来更进一步成为另一项特别计划，即“日产三三三计划”的目标。另外有一个极为敏感的问题，缩减产能，也就是说裁撤工厂。在重工业界里，不管是哪一行，向来是不到最后关头绝不轻言关厂。一座工厂并不能简化成只有厂房内并排的生产机器而已：首先，这是一处群体活动之地，是一段历史，是依附于工厂或群聚于工厂周遭的社群的基本元素，是围绕其周围的区域乃至整个城镇所赖以发展组织之地。维沃德就是一个例子：尽管出发点是为了公司好，但是这样大刀阔斧的关厂动作对公司却是一大损伤。２０世纪后半的日本，无疑已经是典型高度发展的工业社会，关闭工厂基本上是个禁忌。不过这也不是没有前例可寻，在１９９５年时日产汽车便关闭了一座位于东京西方座间市（Ｚａｍａ）的大型装配厂，作出该决定实在是因为已无法再拖延下去了，而该决定也使得日产损伤不轻。而丰田汽车方面，他们多年来便一直想要关闭一座装配厂，但迟迟未付诸行动。
我们的某些工厂仅发挥了百分之五十的产能。至少得提高到百分之七十五！把现存于其他工厂的生产线移植过去并不是好办法，关闭这些工厂才是根本之道。我们最后关闭了五座工厂，这样一来便让日产的工业生产架构显得合理多了。为什么我们决定关闭日本百分之十的销售据点，而不是百分之十五或是二十？为此，我们曾要求跨部门团队就区域重叠及网络内的价格竞争等最明显的状况做说明。一开始的响应比较保守，但是当我们关闭据点的比例达到了百分之十的时候，我感觉到其他人的支持态度已经开始松动了。
不管可不可能，各种情况都得考虑，这样才能知道极限在哪里；这就像生病吃药一样，得对症下药才能确保计划成功。
目标的确立取决于许多因素：具体客观的资料、跨部门团队预期做到什么程度、理想与现实之间的平衡界线。假使具有万丈雄心但目标却被认为不切实际，大家的动力只会被磨损而不会增加；相反地，若是目标太过保守，则根本不会有任何动力存在，因为大家认为不必费吹灰之力便能达成目标，没有任何讨论的需要，那就太糟糕了；若是把目标定得太高，让人难以置信，这也很糟糕，因为大家会认为不用试了，根本达不到。得在两者之间取得一个平衡点，这实在不容易，我们为此开了一次又一次的会议。终于在三个月内，我们共同定出了目标，相当具有挑战性，但全部都是可行的目标。
另一个确保计划成功的基本要素是，必须在公司的旧账与未来新账之间取得平衡。有太多出了问题的公司尽管一次又一次提出振兴计划，但情况仍不断恶化，因为这么多的步骤并未抓住必须改革的重点，一切只是加剧了公司的病情。日产的员工便曾经历过一次又一次，却从未直捣核心的振兴计划；那些计划从洗真正了解公司竞争力低落的症结所在，只是一味以可笑的方式，例如：每月定期进行办公室大扫除或要求大家自行负责购买自己所需的办公文具，来打击员工的士气。一家公司的振兴计划变得好像只要用一块橡皮擦和一枝铅笔就能够完成似的！
从一开始，我就很清楚降低成本将是计划主轴。若只是单纯地卖出股权将无法治本，反而必须尽一切努力严肃谨慎地把重组生产线、投资发展新技术、把握机会站稳市场等讯息发布出去；我也很清楚日产若继续背负如此巨额的债务，将不可能有成功机会。这个计划的定位在于重组公司架构及其配套措施，不过，在提出该计划的时候，最吸引大家目光的是，降低生产成本的部分及出售股权；关于投资日产品牌、生产线更新、技术再提升以及寻求市场机会等部分，所受到的关注则少了许多。观察家们也都清楚这样的计划是需要时间的，而且在振兴计划实施期间将无法立即看见成效，必须在事后才得以见其成果。而他们亦感觉到在这个案子里，最棘手的就是关于降低生产成本及出售股权两个部分，因为这牵涉到改变公司的管理阶层，及改变公司与其合作伙伴之间早已建立起的关系，这也是为什么外界视该计划为一个重建计划更甚于一项整顿工程。惟有经过长期的观察，大家才能领会该计划的全面性，这个计划准备彻底改造公司，而不仅仅只是在短期内改善公司的营运。
第二部分：对症下药 对症下药（4）
更新时间:2007-10-27 11:26:18 本章字数:2272
摧毁日产的集团企业联盟远比关闭工厂的收益要来得更大，但是这项行动势必震撼日本商界、新闻界及舆论大众。直到２０世纪９０年代爆发的金融危机之前，集团企业联盟一直和终身职（限于大型企业）被视为是支撑日本经济的栋梁。集团企业联盟虽然在某种程度上干预、主导企业运作，但同时也确保企业在此一体系内拥有稳定坚固的贸易、金融及人脉关系。这种经营模式并不局限于几家最具规模的日本工业厂商，三菱、住友、三井也直接承袭了“财阀”经营方式，就是这些超级企业聚合体支撑起二次世界大战以前日本在工业及军事方面的力量。所有稍具分量的企业都必定属于某个集团企业联盟，因为集团企业联盟可以确保其银行资金来源，特别是主要的大银行，还可以聚拢其子公司、供货商及下游顾客。集团内的各个成员均交互持股，讯息与人员也互相支持；销售据点紧密连结成一个完整的网络，以便排挤竞争者及潜在对手。以日产为例，其周遭便至少有超过一千四百家的公司加入这个以汽车制造厂为中心而发展出来的财务合作体系。
至于如何瓦解日产的“集团企业联盟”，我们从一开始便表明立场，所以并未引起恐慌。看见我们继续保持主顾的关系，其他人也都安心了。我们处理股权的方式非常明确而干脆，而不是随随便便、马马虎虎。我们非常留意新的持股人，看看他们是否因为认同我们释出股权的原因而认股，看看他们是否愿意全力支持公司的政策。我们并非露天叫卖，但是整个释股的成果让人印象十分深刻。最后公司筹措到五千亿日元，并且达到先前所设定的目标。一开始我便说绝不会做出任何有损振兴计划的事，在这一方面，我绝不妥协；任何事情我都可以商量，不过若是要求重新考虑振兴计划则免谈。所有的游戏规则一开始便很清楚，那些要求考虑的人很快便发现他们的论点站不住脚，也知道抗争毫无意义。我们在内部没有遇到任何阻力，这对整个计划的推行有极大的帮助。
该计划的执行方式应是后来获得成功的关键：既不是由公司高层向下强制发号施令，亦非任由基层随性发挥，因为后者往往难以在内部形成共识。戈恩采取的是折中的方式：一方面仍由高层拟定方向，而施行办法则由大家集思广益。但指令下得很快，绝不能陷入“日式协调”的泥淖中；这种只要不是所有人都同意就不能进行下一步动作的想法，实在是日本人根深蒂固的想法。然而很多成功的日本大企业，风格都很强烈，不管是老板或各级主管，完全不在乎所谓的惯例，常常是他们说了算，而他们也很擅长这种权力游戏，所谓的协调只是好听的说法。再回过头来说汽车制造业，大野耐一，这位丰田生产制度的创造者就是个十足才华洋溢却暴躁易怒的暴君，随时都在威吓，有时甚至会粗暴地中止合作关系。艾德华·蓝谷德（ＥｄｗａｒｄＲｅｉｎｇｏｌｄ）就曾在其著述中这样形容：“真是一位独裁者，强硬又霸道，在那时的日本，这样的人还真不少。”渐渐地，随着日本企业界相当常见的体制僵化，协调便常常被拿来当作是管理阶层迟迟无法下决定时的借口，这看在戈恩的眼里，全然不是协调的本意。
在讲求速度方面，最重要的并不是在比较到底是决策的速度快还是执行的速度快；得纪录一个问题从被发现到被解决之间的速度，而不是只纪录到作出决定而已。尤其大家都知道日本人的执行效率非常高，而这样高效率的前提是必须有明确可行的目标，所以必须在从发现问题到作出决定之间全力争取时效，以便能更快速地执行解决方案。我从来就不是一个软弱被动的协调者，不能说大家一起开会，要是有人有异议，会议就打住。我是属于主动协调的那种人，要是有人有反对的意见，会议可以暂停，然后请反对的人说明原委。总是得先确认大家在目标上没有分歧，这是一个大原则。接着还要提供另外一个建议方案，与已经进行的假设方案有所区分；大家就这两个方案进行讨论，直到决定优先的方案。但是目标绝对不容改变。采用这种方式时，同时享有多种优点：既能主动协调，又能确保决策方向正确。当有人持反对意见时，是值得马上花一点时间进行沟通的，因为这样不仅可考量到另一个角度（我自己也有这样的经验），也可能更丰富原来的基本决策内容。速度的关键在于主动协调。被动协调只会拖垮速度，但是躁进的决策也会增加执行上的困难，欲速则不达。主动协调能确保决策面及执行面的可行性，但进行主动协调必须全神贯注，得让每个人都明白自己的意见确实是被倾听且真能丰富决策的内涵。
这套方法完全被运用在振兴计划的执行上，同时日产内部也没有传出任何抗争，观察家们对此倒是颇感意外，他们觉得整个计划进行得太过顺遂了。
没有出现抗争，让计划的实行步骤更为稳固。我从未说过“一切都在预料之中！”之类的话，但是没有出现任何对预定达成目标有所异议的状况倒是让我安心不少。而且坦白说，要想减少一半的债务、让公司重新获利、增加投资金额及更新生产设备等都不是容易做到的事；相反地，我十分赞同透过辩论公听来让大家取得共识。预定达成的目标与工作时程越是没有商量余地，则执行方法就越有讨论的空间。辩论公听会必须在作出决策之前举行，任何有其他意见的人都应被邀请和大家一起分享他们的想法。在做出决定之前，什么事都是可能的，但是这些想法必须要有可靠的论据。我们订出目标意味必须达到成果，而不只是宣示意图。一旦做出决定，讨论会便算告一段落，之后可以进行若干调整，但绝不会再将议题拿出来重新讨论。这样可以让大家抒发己见。对于反对关闭工厂的人，我也询问他们的想法，我对他们说，若有更好的解决之道，我也不打算关厂。因为在解决方案上的真诚态度，使得决策一发布之后，大家便了解真的只剩下这条路了。
第二部分：对症下药 对症下药（5）
更新时间:2007-10-27 11:26:27 本章字数:1408
但在其他方面这将会引起十分激烈的争论。有若干零件商被日产的工程部门视为公司的策略性股东：他们不单是供货商，也握有足以影响公司未来命脉的技术信息。特别是ＪＡＴＣＯ公司的案例，这是一家制造传动装置的厂商，日产汽车是该公司的最大主顾，也是主要股东。该公司发表了一项革命性的新产品：ＣＶＴ，即新一代的变速箱。
我们举行了许多场非常有意思的会议，在会中有人主张日产应当保留在ＪＡＴＣＯ或其他公司内的股份。我听取了这些意见，不过先决条件是，ＪＡＴＣＯ也必须进行重组，得降低生产成本，重新获利，并且也接受其他车厂的订单。我原本即准备让日产保留该公司的股份，不过，该公司若未进行上述计划，我们仍旧会卖掉股权。我对事情的做法并不坚持，但我说过，对于让公司重新获利、解决债务及重新攻占市场的目标上，绝不做任何退让。至于要如何做，有很大的讨论空间，我会说：“我拿出来这一套计划，可是如果你们有更好的想法，那么就提出来让大家一起评选。”坚决与固执是不能混为一谈的。
最后，ＪＡＴＣＯ的股权虽未被卖掉，但也彻底地进行改造重整，直到２００１年与三菱汽车进行合并，一跃而成为该领域的世界领导厂牌。此外，在一些比较敏感的话题方面，比方不看好日产未来表现时，也有紧张时刻出现。
整个计划中所遇到的最大阻力，在于重组日本境内的营业网络方面。我们做了可观的改变，但是直到今日，我仍无法视其为公司的一项优势：缺乏竞争力、官僚作风、无法摆脱传统包袱、黑箱作业、缺乏策略、没有分析方法，也无追求目标。真是公司里最最黑暗的一个部门。
这也是整个改革计划当中最花时间的一个部门。
整个１９９９年的夏天，各跨部门小组的建议报告一份接着一份上呈到执行委员会。此时的执行委员会已经并入日产理监事会，以便具备实质权力。
是有许多争论，但一旦做出决定，大家就不会再有任何异议，这就是日本人的服从精神：做出结论之前，大家可以据理力争，一旦做出了决策，大家只有向前冲。日本人和法国人的不同点在于，法国人会当着面把话说清楚，日本人则不来这一套，非常难以捉摸。幸好理监事的席次已经大幅减少，执行委员会的成员也大幅换血，所以在我周遭的是一支全新队伍，所有的顽固分子全离开，而这支全新的团队则一心一意只想帮助公司成功。
到了夏天结束时，日本仍笼罩在自７月初雨季结束后的湿热气候里。这个季节总是因为四处充满着蝉尖锐的鸣叫声而特别让人难以忍受。而对于戈恩及日产的高级主管而言，做出决策的时刻也一步步地逼近。
到了９月底，我已经对于公司的各个优缺点及其潜力有更为明确的轮廓，而且也已经到了要作出决定的时刻。事实上，在那段时间里，所有关于日产振兴计划议题的决策，都是在最后短短的一周内定案的；所有的决策都是在９月底定案，然后花两周包装整个案子、建立沟通管道并在公司内部宣传公司的预定目标，整件事一直忙到１９９９年１０月１８日这个值得记上一笔的大日子，因为我就是在这一天宣布，日产将于２０００年４月１日起实施振兴计划，而从１０月到４月１日这段期间，我们将全心投入准备展开该计划，以迎接４月１日这个历史性的一刻。
实行振兴计划将不仅仅从各个角度来仔细检视日产，同时还能将日产本身的优缺点一览无疑。计划的实施要比权力在握让戈恩感到更有自信，这是首先必须让大家知道的。
第二部分：对症下药 对症下药（6）
更新时间:2007-10-27 11:26:38 本章字数:1358
到了今天，大家常常在想为什么有那么多日本企业的老板在必须做出反应时却麻痹了。我不认为是因为他们不想反应，而是因为不知该怎么做。就是这么一回事——缺乏战略眼光。并不是因为他们没有理论做后盾，而是不知该如何从最显而易见、最简单、最具优先性的事上让大家取得共识；怎样将眼光放远、让战略实际运用到行动上，又怎样才能将实际行动分工让公司内部的众多员工一同奋斗，这一切没有两下子绝对无法搞定，也绝不可能一下子全部设想周全。我开始在为公司诊断时，有很多人都吓了一跳，这表示他们对公司的状况根本一无所知，所以，当我表明必须减少供货商的数量时，他们就认为整个世界变了，完全没有任何前兆。接下来是更细部的规划。打个比方，日产传统的管理方式有一点像是印地安部落的女巫运用草药汁治疗痢疾，而不像是一位带着全副医药设备的医生，运用抗生素或科学的方法对症下药；我们带着全套工具前来，可是站在我们面前的却是一群茫然不知所措的人。这与抗拒改变无关，最好的证据就是当我们一激活工具，整个环境就自己动了起来，而我猜想，很多陷入困境的日本企业也有雷同的情况，甚至于整个国家本身就是这样。有一部分人根本不知道要做什么，因为他们丢不起面子，所以固执己见，也因此造成整个环境的停滞不前；这其实是因为缺乏竞争力、技能及缺乏热诚所致。每一件事情都是环环相扣的，若没有一点最起码的自信，也不知道自己在追寻什么目标，确实是很难让人有全心投入的热诚。
最大的问题并不在于人力的素质，而是在于环境，因为大家都被放置在一个早已经落伍许久的管理制度里。
在这项计划里，我并不认为日产原来的干部是问题所在，因为我一直认为在日产里头，有很多人真的很出色优秀。要说日产有什么竞争优势：日产总部就坐落在东京，所以公司总能吸引来自全国各地优良学府的精英分子。而问题总发生在这些人进到公司之后：最好的人才，若没有适当鞭策、没有人在一旁耳提面命，也没有人为他规划目标，就算具有再大的潜力也枉然，一颗明日之星终将逐渐黯淡。即便是功能最强的活动关节，若是太久不用，也会萎缩。我们有许多具备才能的人才，但是他们从来没有被公司赋予真正的任务；当他们在接受训练时，没有人把他们当一回事。我就碰见很多人，他们都跟我说：“我们早在五六年前就已经提出这些问题了，可是公司高层的管理阶层从来没有给予正面回复，更别提付诸行动了。”当一家公司缺乏强力的政策，意见无法互相分享时，这家公司便会瘫痪、缺乏生气，员工就会像是被抛弃的孤儿。
整个重整日产汽车的赌注就在于：找回公司的生气，让这家已经生了重病的企业正视自己的病情，但同时也让公司知道自己的体质只要能对症下药还是有救的。激发信心的时期已经结束。是时候做出反应了，要迅速明确，得长期奋战，而且绝不能手软。
知道自己本身出了问题，其实没什么大不了，重要的是诊断出严重性，并且让大家都知道状况，而针对病情拟出对策更是重要。直到做足这一切，充其量也只不过是完成了百分之五的工作而已，还有百分之九十五尚待完成，也就是持之以恒地确实执行对策。只要稍微看一眼日产以前的各项振兴计划，就会发现那些计划一直是停留在前百分之五的阶段。这也就足以说明为什么那些计划从来就没有结果，好比是打了一针就妄想要治好一场重病。
第二部分：对症下药 刺激疗法（1）
更新时间:2007-10-27 11:27:15 本章字数:1436
种种迹象与关键数字都显示：日产的情况非常糟糕。
１９９９年１０月１８日，所有群集东京国际车展的世界各大报、汽车专业媒体及其他媒体，均获邀出席日产汽车一项特殊的车展记者会。会场上不见光彩夺目的“概念车”，也不见身着迷你裙的接待小姐、香槟或小点心，有的只是一堆冰冷的数字、严格的诊断报告及再三的宣示保证。
戈恩针对振兴计划所做的介绍开创了一种在日本前所未见，却即将蔚为风潮的新沟通风格：在大饭店的某一间会议室里，投影屏幕上“跑马灯”不断跑着英文与日文字眼、数字及曲线或各式图表，随后是身着西装打着深色领带的总裁进场；借助提稿机将讲稿内容逐行投射在发言者前方的小型透明屏幕上，可以听出发言者的音量稳定且语气坚定。和过去传统日本企业老板每每在向大众宣布公司危机时不断道歉，并不时拭泪的情况不同的是，该次财务报告必须取得大众信任，向大众传递新的日产管理破釜沉舟的决心。在介绍卡洛斯·戈恩时，日产总裁义一再强调“不能将这一天对日产未来的重要性夸张到说是前所未有！”这不是一个歌功颂德的日子！
谈到计划的重点，卡洛斯·戈恩强调了三个数字。
自１９９１年以来日产在全球的市场占有率持续下滑：当年我们在全球还有百分之六点六的占有率，而到今天只剩下百分之四点九。这段期间里，我们的年产量骤降了六十万辆。
这样的折损数字已经可以让一家专门制造某一车种的车厂如沃尔沃或奔驰消失在市场上了。
日产自１９９１年起便难得获利，八年内有七年呈现亏损，包括１９９９年，我们也预测是亏损的一年。
事实上，于２０００年３月３１日结算的１９９９年会计年度账显示，日产的亏损数字将达到创纪录的六千八百四十亿日元（约六十亿美元），如此巨额的亏损其实也是新经营团队施展的釜底抽薪之计。根据一般惯例，在准备新计划时，总会将旧的工作做个总结。
日产在过去有很长一段时间里一直是家负债十分沉重的公司。不包括客户的融资贷款，光是在汽车制造本业的债务，在１９９８年会计账结算时，便已经达到了二兆一千亿日元之多。以当时一美元兑换一百一十日元来算，约为一百九十四亿美元。
即使有雷诺汽车于１９９９年春天所挹注的资金，日产所背负的债务仍旧十分沉重：一兆四千亿日元，约合美元一百二十六亿，足足是日产资本额的两倍有余。
戈恩用简短的几句话概述他所做的诊断结果：对获利未多加留意、对顾客的重视程度不够、缺乏跨部门工作的能力、缺乏危机意识、眼光不够长远。
但是他也说出日产的优势。
世界各地都看得到日产，到处都有日产的据点。日产已经建立世界级生产体系，在若干关键技术的领域也一直处于领先地位。是日产促成了与雷诺的结盟。
在解释了计划的实施方法及跨部门团队的工作内容之后，戈恩宣布了日产在未来要发表的新车系计划。内容非常扼要。
大家都知道，在汽车产业里，没有什么问题不能藉由推出优良产品来解决。
在三年的计划实施期间，日产将推出二十二种新产品。
总裁随后回顾日产过往的产品形象：因为品牌形象低落以至于日产在销售与竞争对手相仿的车种时，不得不将价格压低，而设计“向来也不是日产的优势”；此外，在研发新产品方面，日产必须能确实缩短所需时间。随后，他又列举了数项和雷诺联盟所带来的好处，包括欧洲的配销、打入南美市场等。
第二部分：对症下药 刺激疗法（2）
更新时间:2007-10-27 11:27:25 本章字数:1295
老实说，在国际媒体的想像中，这位由雷诺派来的“成本杀手”并不是这样子的，他们想看到有人溅血，有人洒泪，可是这一切在哪里呢？请看：
我们的目标是预计在三年内降低百分之二十的生产成本。另外，日产有过多的供货商，我们计算过，目前各种零件材料供货商加起来，和我们合作的厂商一共有一千一百四十五家；预计在２００２年时，将只剩下六百家。而在其他配备及服务方面，我们总共有六千九百家的供货商，这个数字到了２００２年时，将只剩下三千四百家。
这非常关键：采购竟然占了一家汽车制造厂百分之六十的成本。此后，一切的采购都将全球统一步调，不再由各区域自行负责。三三三计划也将协助日产的工程及采购部门与各供应厂商之间制定出降低成本的流程、重新检视材料规格、推广“最佳的操作方式”。
我们的供货商对于这个计划能否成功，扮演着举足轻重的角色。
继续留下来的合作厂商将有更多的工作，在市场上的占有率也将更重要，完全要以长远的眼光来看。
我们将来一定会回馈所有愿意帮助我们的人。
接下来第二步是关于工厂。日产拥有世界一流的工厂。
还在雷诺时，桑德兰（位于英国）工厂就已经是我心目中的典范了；而位于士麦纳的工厂也是北美首屈一指的工厂。
问题在于，日产的工厂数太多，尤其是在日本。在一般的状况下，在日工厂的年产量应可达到二百四十万辆；然而在１９９９年时，日产只出厂一百二十八万辆车。结论是：在这样一个投资金额占据资本额重要地位的企业来说，产能发挥比例往往是其获利率的指针，而日产在这方面只发挥了百分之五十三。
我们决定要降低百分之三十的产能，仅保留每年生产一百六十五万辆汽车的产能；其中包括未来在日产量将提高百分之五点五的保守预期，也就是说在２００２年时达到一百三十五万辆汽车。如此一来我们产能发挥比例便能达到百分之八十二。所以，我们必须关闭下列几家工厂：装配厂方面，村山（Ｍｕｒａｙａｍａ）厂、日产车体株式会社（ＮｉｓｓａｎＳｈａｔａｉ）京都（Ｋｙｏｔｏ）厂及爱知机械工业株式会社（ＡｉｃｈｉＫｉｋａｉ）港区厂，将于２００１年３月关闭；发动机组工厂方面，久里滨（Ｋｕｒｉｈａｍａ）厂及九州（Ｋｙｕｓｈｕ）厂将于２０００年３月关闭。
工厂数量减少，办事将会更单纯。日产汽车过去在日本一共有七座工厂，二十四个平台，到了２００４年将减少到四座工厂，十二个平台。至于发动机组的生产方面，在三年内将减少三分之一的工厂。
除了工厂员工外，驻办人事也将有所精简。
我们的目标是减少百分之二十的一般、营业及行政人事费用，因为在和业界最佳公司相较之下，日产这方面的支出显得偏高许多。
