另一方面，在日本的营业销售网络上，日产的主要目标又是什么呢？
减少百分之二十的分公司，以便能更激发配销体系对公司的向心力。关闭百分之十的销售据点以降低区域重叠所造成日产各据点之间的不良竞争。
再来，要谈最棘手的一关，日产的“集团企业联盟”。
第二部分：对症下药 刺激疗法（3）
更新时间:2007-10-27 11:27:39 本章字数:1302
今日，日产还握有一千三百九十四家公司的股份，其中股份超过百分之二十以上的过半。但是其中除了四家公司以外，其他公司对日产的未来发展而言都不是必须的。
这种和其同伙之间掺杂历史情感及个人因素的时代已经过去了。是该做个了结。
这意味就成本及获利考量，日产将解除手中握有的其他公司大部分的股权。我们的目标在于取回我们所投资在这些非策略性股权上的资金，将这些资金转而运用在日产的核心事业上，这同时能大幅降低日产的负债。
首先得让大家知道，戈恩曾经一度非常生气，甚至用震怒来形容都不为过，因为他发现日产手中居然握有以制造速霸陆汽车出名的竞争对手富士重工（ＦｕｊｉＨｅａｖｙＩｎｄｕｓｔｒｙ）的闲置股权。投注在这些股权上的资金正好是日产想更新Ｍａｒｃｈ车种时所欠缺的金额，该车种可是日产攻占市场占有率的关键车种，而且在未来十年内这个状况也不会有太大改变！
最后，再来谈谈新日产该为旧日产管理所付出的社会成本。日产在决定和雷诺结盟时，包括旗下比重超过百分之四十的各地分公司在内，一共拥有十四万八千名员工。
我们预期在２００２年的会计年度时拥有十二万七千名全职员工。换言之，裁撤掉二万一千个职位，相当于现行总数量的百分之十四。
生产部门将裁撤四千个职位，日本境内的营业体系将裁撤六千五百名员工，而行政庶务方面则缩减六千个职位，另有五千名员工将以获得日产股票的方式优退。只有一项例外：研发部门将获准增加五百个新职位。
裁减的数字虽然惊人，但是戈恩承诺做法将十分温和。总之，将不会有任何人被骤然解职。
现有职位的裁减方式是员工自然离职、增加兼职约聘人员数量、运用人力派遣公司与鼓励提早退休。我们裁员的手法非常温和，尤其是裁撤日本境内的生产部门时更是如此。
相对地，这些施展在这个日本明星企业上史无前例的措施也让戈恩做出三项保证，每一项都附有数字、时间表及坚决的意志。这些保证关系着日产振兴计划是否能够成功。
２０００年会计年度时，日产必须要能重新获利。到了２００２年时，营业获利率必须超过百分之四点五，现行负债降低百分之五十。
一切几乎都已经说得很明白，而其语调听起来则非常有个性，而且严肃。
我非常清楚明了为了让日产振兴计划能够成功，该付出多少努力，做出多少牺牲，忍受多少痛苦。但是请相信我，已经没有其他选择了，而且一切的付出都是值得的。我们有共同的梦想：重整公司并且赋予公司新生命；梦想日产在和雷诺平等互惠的结盟下能平稳成长与获利，进而成为世界首屈一指的汽车制造厂。借着日产振兴计划，这个梦想将不再遥不可及，只要日产的每一位员工都愿意和我们一同奋斗，这个梦想一定会实现。
此一宣示对公众所带来的震惊其实也是整治该企业的药方之一：主要是让外界大众与日产内部各层级明白了解，日产已经没有退路了。因此，所造成的“惊吓”程度其实是在该宣告的预期范围之内。对于这一点，日产的新领导团队十分满意。
我知道该计划一面世便会造成震撼。
第二部分：对症下药 刺激疗法（4）
更新时间:2007-10-27 11:27:49 本章字数:1941
早在日产与雷诺结盟前的磋商期，这些法国人便已领教过日本传媒为提供民众茶余饭后话题所施展的各种行径。在进行此类经营方针时所特别严格的保密原则，似乎早已被来自日产内部，特别是相当高层的人士给破坏殆尽，这一点被认为是日本各公司机构与主流媒体之间互动的基本模式。透过“记者联谊会”，政府官员、国会议员、政党要员、各省及各大城市机要、各机关显贵，甚至各大企业主都被涵盖在这一特殊讯息交换中心。尽管有人想要推动开放，但是此种联谊会依然十分封闭，只开放给传统主流媒体，并且对于非属该联谊会成员却想获得信息的人订出极高的门槛，不只是外国媒体，就连日本当地的小报或期刊都很难进入这种联谊会。记者联谊会大多设立在某一提供其资金及记者的机关里，所有的记者流连在该地，甚至过夜，以便和主人维持密切关系。许多反对此不正常关系的人士均看清日本主流媒体根深蒂固的陋习。戈恩从一进入日产起，便三令五申，要求日产不得再继续玩这种把戏。
之所以能确保振兴计划的内容在１９９９年１０月１８日以前不外流，是因为所有执行委员会成员都被要求保密直到记者会当天为止。从９月起，我就特别要求公司全体上下必须对该计划内容保持缄默。日本政府在记者会前一刻才接获通知，各工会组织也是如此；所有人都是在第一时间获知内容，绝不能让他们事先知情。消息一般会走漏，都是因为在先前的接触中漏了口风，所以我必须不计一切手段阻止消息外泄。幸而消息一点也没有走漏。为什么要严防计划内容外泄呢？这是因为若没看见计划的全貌，是无法完全了解计划的内容的；如果该计划被分成片段散布出去，很可能会变成“日产将关闭三座工厂，将合作供货商数量减少到一半，并且出售股权”，这会造成难以想像的严重后果：支离破碎的讯息只会令民众更为不安。为了让大家都安心，有必要让大家看见计划的完整全貌，所以必须让计划同步而完整地呈现给媒体、公司内部同仁及公司的合作伙伴，让大家对此计划有更全面性的接触，这也是为什么我会一再要求大家遵守保密原则。基本上，在计划公布之前只有执行委员会的成员知道计划的全部内容。
１０月１９日全球各大报的头条标题显示，该项保密做法已达事前的预期效果，记者会的成效也如预期。
所有国外媒体都非常重视这项计划，因为这是在日本首次有重大计划愿意如此明确向媒体公布，并且作出公开保证。当我于１９９９年１０月１８日公布振兴计划后，会场内响起了一阵鼓掌声，我有一点儿吃惊，因为在记者会上，通常不会有人鼓掌。这无疑是因为有些人认为，终于有人有勇气挑战日本企业文化里人们长久以来不敢碰触的禁忌。很快地，我便感受到美国新闻界特别希望这项计划能成功，这很有可能是因为他们从该计划中嗅出某种“起床号”、某种刺激，认为将会全面改变日本新闻界。这些记者非常高兴这种改变是从像日产这样一家在日本具有指针性的企业开始。
但是，要让计划成功的真正的关键很明显在于企业内部的意见，不仅是日产内部大家都意识到的问题，同时也是这么多年来各种振兴计划所无法解决的困扰。为了平息大家的意见，戈恩非常明确地保证：要是三项主要目标，即财务平衡、获利上升与降低负债中有任何一项未能在时限之内达成，他便辞职下台，同时执行委员会的所有成员也一并下台。
对内，大家印象最深刻的，莫过于我以个人及全体执行委员会去留所做的担保。其实在当时，不管直接或间接，我都不必为公司的现况或是结盟之前的状况负责，不过，我仍将我的工作以及前途全部投进这项计划中的三大保证，当成赌注。这样一来便平息了各方意见。每个人都认为公司的确有决心要实施这项计划，而且我们已经公开做出保证，绝无妥协的余地，这一招激发了些许令人感动的效果：要是在２０００年，公司的状况没有明显的改善，我就要和执行委员会全体一起下台，由别人接手为日产的前途掌舵。此举确实平息了许多意见，因为大家认为：这次是来真的，完全不能让步，不能延迟计划，也不允许只达成百分之八十的目标，再也没有商量的余地，我们必须完全实现所有诺言。
另外还有一个决定性的因素：我们提出的数据非常明确、详细，并依据分析结果决定准备采取的步骤及预定达成的目标。这突显出和以前完全不同的做法。
第二个重要的因素在于，和过去所有日本经验相比，这个计划非常明确、客观、数据化，不仅表现在预期成果上，同时也表现在预定时间表上。容许误差的范围非常有限，这样的讯息内容绝不能打折扣。当你宣布要关闭五座工厂，就要提出时间表；或提出要降低百分之二十的采购成本，而整个采购成本当中有百分之三十三的部分当中必须和工程部门携手合作。当这一切都数量化之后，便无讨价还价的余地，如果不接受这样的目标，就只有走人一途。
第二部分：对症下药 刺激疗法（5）
更新时间:2007-10-27 11:28:01 本章字数:1769
此后，日产的人事终于知道明天的方向在哪里。前途虽然仍是一片昏暗，但至少还有前途可言，还有一个方向可供前进。
在计划公布之前，不安的情绪处处可见。举工厂的例子，我在整个夏天到各处工厂巡视时，到处都可以发现不安的情绪。所有人都观察到厂房并未发挥百分之百的产能，产量还有很大的提升空间，很多人形同技术失业。他们都知道有事要发生了，人人都非常紧张，祈祷厄运不会降临在自己身上。当我宣布关闭工厂的决定时，霎时呈现几家欢乐几家愁，不过这样一来便扫除了笼罩在公司里的低气压，心中有疑虑的人马上能印证。对于某些人来说，很不幸关厂的恶梦成真，而其他人则庆幸自己仍可以留在生产线上。
根据维沃德关厂事件的经验，大家不其然便联想这样的宣告若是在欧洲，会引起何种的反应：遍地红旗示威、激烈的抗争行动、瘫痪城市运作、四处向媒体与政党及各种管道陈情，但是在日本看不到这一切。当少数工会在数周后号召工人上东京街头包围日产银座总部时，几乎没有任何公司内部员工响应，数千名参与示威游行的人中仅仅只有少数人来自日产。反观当时雷诺的工会则是全体动员，以展现其声援劳工的心态。
当然，日本政府当局并不鼓励该计划。在政坛上，传出了因为关切削减职位引起劳工生计问题的些许杂音，除此之外，不见其他反对的声浪。这不正是大家常说的认命，要不就是认清了说再多的话也无法改变事实了吗？
日本的行政机关也未曾以任何形式或借口进行干扰。他们的立场非常超然，而且他们之所以抱持此种态度，是因为已明白有一股强烈的企图心正在帮助日产脱离困境。他们担心的是万一日产垮了，其连锁效应将连累日本经济，拖垮本地商家、供货商及代理商。
无论是地方或中央，日本政府机关均表示将对受该计划影响的商家或家庭展开必要援助。
在经常遇到与日产相同问题的商业界里，从支持到批评声都有。
而在公司内部，全体在责任及纪律方面均已取得共识：该讨论的都已经讨论过了，所有的方针也都已决定了。
在计划宣布之后，日产内部并未引起太大争议，没有发生任何抗争或是意图重新考虑若干因素。在日产里，我不认为有所谓的代沟存在；不能够一味地认定年轻人就是莽撞，或者年长者作风就是保守，没有抗争是因为大家已经没有退路了。有些人认为振兴计划充其量不过是先前各种振兴计划的综合体，但是其执行态度却严谨多了。其实不然，在先前的各项计划当中，缺乏所谓的采购规划，没有生产方针，对于产品也缺乏规划，看不出对于公司有任何再投资的企图。而振兴计划和这些以前的计划完全不同，这是个全新的计划。一开始在我面前只有非常有限的一小撮人，他们全力支持我，却都了解必须要挽起袖子抓住每一个能让日产浴火重生的机会。虽然不少人抱着看戏的心态，不过他们并未真正造成阻力。振兴计划的管理方针便是在于减少这种看戏的心态，让这些人主动加入其他有冲劲、积极而具建设性的员工当中。但这需要一点时间。这些人的立场会慢慢地松动，慢慢会发现目标是能够达成的，而且自己需要尽一份心力。向心力就是这样慢慢凝聚起来的。
在一开始公布计划的时候，戈恩就很明确地表示，该计划是向日产旗下各分公司、工厂、研发中心及经销商等共十四万八千名员工同步发表的。
执行委员会的所有委员都代替我到日产的各个角落公布这项计划，所以他们今天没有出席这项记者会。
这样的投注精神及这些一起合作推行振兴计划的伙伴，确实是该计划在公司里推展时的关键因素。此外，在众多重要决策当中还有一些关于跨部门团队的事项，每一支跨部门小组都有九至十名成员，无限定任期。
确认计划是否在公司内确实执行，得花不少时间。计划的公布时间是在１９９９年１０月，可是一直要到２０００年４月１日才会正式实施。我们当然有提前开跑实施计划，但是４月１日这个日期让我们有足够的时间来为实施该计划做暖身，并且让我们确认公司里每个人都已经明白他们该做的事及该负的责任。我自己本身，基本上是专注于日本境内，因为这是整个计划里最棘手的部分。在美国，为了降低行政、市场行销及门市营业的支出，我们关闭了在纽约及华盛顿的办公室。但是这些其实算不了什么，最关键而严峻的部分还是在日本。
第二部分：对症下药 刺激疗法（6）
更新时间:2007-10-27 11:28:11 本章字数:1859
对该计划最严厉的批评来自若干供货商。将供货商数量减少一半，意味若干供货商将面临各种程度不一的危机，于是，将与日产合作的日本钢铁厂由五个减为三个的决定，就成为其中一家被淘汰的厂商公开抨击的依据。“丰田绝不会有这样的做法。”ＮＫＫ的总裁下垣内洋一�（ＹｏｉｃｈｉＳｈｉｍｏｇａｉｃｈｉ）如此说道。该公司仍是日产的供货商，不过日产对该公司的订货量却减少了近一半。顺带一提，钢铁工业过去也曾是日本制造产业界的巨星，但今日也因为跟不上新时代脚步而显得疲软不振；在２０世纪末期，日本的炼钢厂年产量总和理论上可以达到一亿四千万吨，然而现今的年产量仅勉强超过八千万吨。一直到度过千禧年，钢铁业界才在一连串的并购及结盟风潮中猛然觉醒。
基本上，对于这些抨击，尤其是来自供货商的抨击，我们都做了妥善响应。此外，还有来自媒体及分析家的评论，他们认为作为一家汽车制造厂，实在不应如此疏远其基本供货商。不过，真正的问题在于：这些人是否真的明了他们自己在说什么？难道此举不会打击公司的士气，不会令其他供货商更加疏离，产品品质会因而不出任何问题吗？实际上，日产从未选择要和供货商作对，而只是要定出制度让日产有存活的机会。我们早已把所有建议方案都摊在桌面上，也对他们说过：“我们很清楚你们当中有人将无法继续合作，但是选择继续留下来的人，我们的合作关系将是长远的。我们也将会记得，在最艰困的时期，大家都挽起了袖子，一起参与振兴计划。”
日产振兴计划毫无疑问代表日本经济史上一项划时代的改革，但这并非以其所牵动的社会资源而言——在这一方面日产尽可能温和低调——而是以其直接探讨数十年来与日本经济共荣而起的制度而言。也许有人认为在这些已不再神圣不可侵犯的迷思当中，最具代表性的要算是这种经济制度里不应该有赢家也不应该有输家的想法。按照年资晋升、公众对已无竞争力的产业或公司所提供的无限度的支持、社会上各种关系看似均等的表象，这一切都是为了展现日本是重视群体的社会，绝不能放任任何一个人自生自灭。戈恩到供货商那里也好，到合作伙伴那里也好，甚至在日产的公司内部，他都不得不区分出赢家和输家，惟有如此，日产才有继续存活下去的机会。
当然，这一切和打破日本社会传统中没有赢家和输家之分的迷思有关，也和破除公司必须担负社会保护责任的迷思有关。这是我们在走投无路时不得不做的改革。日产那时正在向下沉沦，并且也将周遭的供货商一起拖下水，要是不做任何打算或是计划不成功的话，损失将会严重到令人难以估计的地步：整个集团将会坠机，不管是公司内部或者外围企业，波及的职位更将会比宣布缩减的工作职位多上两倍。我们作出了决定，我将扛下全部的责任。不能说除了振兴计划外，我们还有别的选择，这是不负责任的说法，是在欺骗大家。对于日产而言，已经没有其他选择了；公司已经走入一个死胡同，即将油枯灯尽了。别忘了这家拥有如此规模、名声以及历史的企业，已经被另外两家世界级的车厂——克莱斯勒与福特——评为失败者。福特汽车的老板杰克·纳赛尔曾说：“我们不想自寻烦恼，把辛苦挣来的钱浪费在一时鲁莽买来的债务上。”这就是当时这些强劲而贪婪的竞争对手们的估算，别忘了当时福特正在并购沃尔沃汽车，而戴姆勒刚刚整合了克莱斯勒并正伺机合并三菱汽车。而在合并日产的竞逐当中，他们先后弃权，认为该行动的风险不是他们所能承受的。
在１９９９年３月时，戈恩曾不只一次公开表示：“日产已经快要走到尽头了。”这家公司先前已取得日本开发银行同意，发出一千亿日元的债券集资。对这家公司而言，最乐观的状况就是日本政府出面救援，就像美国政府昔日挽救克莱斯勒那样。不过日本政府在面对此类危机时，所做出的反应真是特别糟糕，否则数月后大型百货集团ＳＯＧＯ也不至于宣布破产。该积弱状况还会延烧到其他领域，包括物流业、寿险、房屋及公共工程事业。
我不想浪费时间去揣测要是１９９９年３月施维茨和义一没有签字缔盟，后续发展会如何。日产的下场不难想像，是否会在１９９９年３月遭国家接管？只要看看后续若干日本企业的下场就大致有个底了。１９９９年３月３１日，日产的另一个选择就是死路一条。结论是，振兴计划不成功便成仁。后续的发展显示，雷诺不失为一个好搭档，而且也压对了宝，计划很出色，这一切都在后来的成果中展现出来。在社会反应方面，日产重新招募员工、加码投资、提高员工薪资，在在显示该计划并不是一项摧毁而是再创造行动。只不过这项再创造行动必须考虑到现实状况。
第二部分：对症下药 勤于沟通（1）
更新时间:2007-10-27 11:28:23 本章字数:1979
我进日产时，面对的是一种全面性的信心危机：对产品品牌缺乏信心，对公司缺乏信心，更糟糕的是，对结盟也缺乏信心。我记得沃尔沃汽车前任老板斐迪南·皮耶（ＦｅｒｄｉｎａｎｄＰｉｅｃｈ）曾说：“两头骡子怎么样也呈现不出一场赛马盛事。”
对日本一般民众而言，卡洛斯·戈恩等同“成本杀手”，日本媒体为他塑造的恐怖形象已深深烙印在大众脑海里，听起来就像妖怪、屠夫、关闭维沃德工厂的始作俑者，让人不由得想起十九世纪中叶，率领“黑船”强行入侵，要求日本开放领域，加速终结如神话般的幕府将军时代的美国海军将领培理�（ＭａｔｈｅｗＣ．Ｐｅｒｒｙ）。
诚如稍后日本大报《朝日新闻》（ＡｓａｈｉＳｈｉｍｂｕｎ）社论刊载，日产与雷诺的结盟“很难不让人联想是两家衰弱的公司共结连理”。大家对于在日本年销售不超过三千辆的雷诺印象很差，充其量只是曾在方程式赛车中看过这种牌子。但是雷诺已经在主要赛事中销声匿迹很久了，只偶尔在一些入门级的小比赛中看见罢了。
不过，对于一家巨星级的国产企业，一家象征“日本企业精神”的公司即将被一家不起眼的欧洲制造厂所掌控的消息，日本大众及新闻媒体的平静以对，倒是颇令人意外。相较之下，１９９６年韩国电子业巨子大宇提议收购当时已经摇摇欲坠的汤姆逊（Ｔｈｏｍｓｏｎ）的消息，则在法国掀起攸关民族自尊心的轩然大波。姑且不论大宇后来在亚洲金融风暴中的挫败，以及汤姆逊多媒体事业风光重振的事迹，都未能消弭民族自尊的阴影。戈恩倒很清楚，这种掺杂好奇心及中立不表意见的心态只是暂时的，只要宣布痛苦决定的时刻一到，一切都会改观。
信心的来源主要有两方面。首先，看你的表现。若是你的表现不够好，便不值得信赖。其次，处理事情是否公开透明。有时即使表现不好，但是处理事情的过程够公开透明，仍有助于别人对你的信赖。在表现成果方面，我们一无所有，全部得重头开始，就像一张白纸一样。没有什么可依赖的。我们惟一仅存的倚靠，就是透明公开，让大家知情。巴黎水（Ｐｅｒｒｉｅｒ）事件让我记忆犹新：他们迅速地发现了问题。该原则是，我发现了问题，就得快点设法解决；要是做了件蠢事，赶快承认，并设法补救！
２０世纪９０年代，这种绿色小瓶装的天然气泡矿泉水�，一度是全球饮食安全的头条新闻之一。在一连串发生于维尔杰兹（Ｖｅｒｇｅｚｅ）工厂内的操作疏失之后，巴黎水在其若干产品内发现微量有毒物质——苯的残余反应。该公司在四十八小时内确认了问题来源，即刻发布消息并宣布全面回收该批饮料。此举固然让公司付出巨额的财务损失，但无疑也挽救了公司的信誉，让公司免于因为消费者失去信心而陷入更严重的困境。此后，巴黎水事件即成为校园里最佳的危机处理教材之一。
有些事是我一直深信不疑的，所以我从一开始就表示，一切必须透明公开。必须把所有的问题和一切可能的后果都说清楚。对公司有利的要说，对公司未必有益的也得说。振兴计划是十分透明而公开的。我们把一切可能遇到的困境，及因应之道全都提出来了。必须不计一切代价，重新建立大家对日产的信赖，得让沟通管道保持畅通。
一切都按部就班。在签字结盟后头几周，戈恩不断与新闻媒体见面。有严肃的专访，轻松的闲话家常，有时和数字记者见面，其中有国际媒体驻东京特派员，也有日本当地记者。大家卸下心防，用英语谈天说地，而且几乎全程录音，就一家日本大企业老板而言，这实在是非比寻常。起初，这让日产的公关部门难以适应。有一次，公关部曾反对戈恩上朝日电视台（ＴＶＡｓａｈｉ）接受晚间十点的新闻专访，该专访由日本最难搞却最受欢迎的新闻主持人久米宏（ＨｉｒｏｓｈｉＫｕｍｅ）所主持；公关部反对的理由是：优先采访权应该交给国营的ＮＨＫ电台。对于平面媒体而言，从《美国商业周刊》（ＢｕｓｉｎｅｓｓＷｅｅｋ）到《ＰａｒｉｓＭａｔｃｈ》，另外还包括数家日本当地的杂志，均认为这位日产汽车的新领导人在专业领域，甚至个人领域方面都展现相当的亲和力——卡洛斯·戈恩的一日、工厂巡视以及居家生活，也许有人会觉得这有些过火了，是刻意安排的。
处境危急的时刻，对外部的沟通更要专心。没有人能同时和十五个人对谈，因为每个人说话的语气和重点完全不同。很明显从一开始，就必须由带头的人出面沟通，对于计划中和已经进行的事做清楚的交代。这一切必须交由带头的人负责，这是为了重建大众对公司的信赖所作的决定。也许有人说，这是天生爱出风头的狂妄表现，我对此的响应是，我从１９７８年就投入职场，而且我在米其林时，从未上过任何一次新闻头版，因为那不是米其林的作风。进了雷诺，我曝光的机会确实比以前多，但那是因为我所扮演的角色有所不同，因而必须更常主动出击。至于在日产里，我主动曝光是因为公司有此需要。
第二部分：对症下药 勤于沟通（2）
更新时间:2007-10-27 11:28:32 本章字数:2112
显然，大众并不是惟一的沟通对象。每六个月，日产必须出版一份年中或年末报告，以英、日语对照，并附上各式图表，公布于各大平面或电子媒体，充分呈现戈恩式的风格，并让“日产秀”成了透明度的指针。日产将提前或同步进行所有合法或合乎规定的调整动作，同一时间，日本也逐步开始朝西方企业管理的方向迈进。因此，日产将是最先以合并账户在东京股市上市的企业之一，扬弃了过去日本企业惯用的，仅以母企业上市的方式。后者乃是过去日本企业为了在年终结算时掩饰企业亏损的现象，而将部分亏损转移至旗下众多子公司的一种障眼法。到了１０月，也就是振兴计划宣布一周年的时刻，戈恩再次召开记者会，发表阶段性成果报告。一部分是好消息，特别是财务状况的恢复速度比预期快；当然也有坏消息，日产在日本国内的市场占有率持续下跌。这一切全都摊开在台面上，供大家评断；每一家媒体次日引用作为标题的谈话内容，都经过了加工。从１９９９年１０月的“日产情况不妙”到２０００年１０月的“日产卷土重来”，这时正好是第一期（２０００年４月至９月）的财务报告出炉时刻，该份报告与前一个会计年度创纪录的巨额亏损相比，呈现惊人的反弹回升幅度，但是所有的专业人士，包括记者、分析家、商业界人士都不愿轻易承认这是因为沟通功夫做得够。２０００年１０月，戈恩指出，自宣布振兴计划以来，最令他感到震惊的是“尽管公司的状况已经有了显著的改变，但是外界依旧抱持着看好戏的心态”。
在这个阶段里，大家对戈恩一举一动的兴趣，显然远超过于日产改革的讯息。在日本，这种迷恋公众人物的现象，早已成为一种常态（自戴安娜王妃于１９８７年访日，至英国明星足球球星贝克汉姆于２００２年赴日参加世界杯足球赛，均掀起旋风），因此此时也出现了“戈恩迷”，“戈恩桑”顿时成了各大杂志的封面人物，并在这个缺乏领袖级人物的国度成为一种“标杆”，据女性杂志调查结果，戈恩是最理想的父亲或丈夫，与一班无力将国家从经济不景气的深渊中拉拔出来的政客们形成强烈对比。戈恩一时成了媒体宠儿，甚至成为漫画主角，最后，反而是家人最不迷恋卡洛斯·戈恩。
孩子们一天到晚揶揄我，他们总说：“看，爸爸又上电视了！”或“地铁站都是你的照片！”当《日产之文艺复兴》一书在日本出版时，孩子们还要求送他们宣传用的真人尺寸海报，以便向同学们展示，不过两天后，海报就进了垃圾桶。我的长女那时已经十六岁了，比较懂事，但是其他孩子都还小，所以对他们而言，这就像一场游戏，他们并不是真的明白到底发生了什么事。至于我太太，情况又不同了，她的想法比较客观：毕竟我已经远离了法国，而且也为工作前途冒了不小的风险。
对于日产而言，问题焦点已经渐渐浮现。在这位与一般日本人行事风格迥异的新任主管频频曝光之际，没有理由让公司连边都摸不上！问题是，如何将个人形象逐渐转移到公司品牌上？
与外界的沟通讯息分为两类：一类是关于卡洛斯·戈恩个人的，另一类是关于日产的。一方面是个人的故事、成长历程，这些被做成书籍、漫画、专访，让我得以从很新奇的角度看待事情。当然，做这些事也要有一些效果才行，若只是与众不同，但拿不出一点成绩来，终究枉然。另一方面，也不能说我在公司里不受欢迎：这一切拉近了彼此之间的距离。事实上，很多外界的经理人都对于我所说的事感同身受，而且很多人就是在他们自己的生活和我的一举一动之间建立起关系，所以我说这样子大家的距离就更近了一些。我们现在谈的是别人对你的反应。在这个环境里，我不能置身事外，我并不是故意挑这个时候到日本，我来的时候是１９９９年，那时日本正处于一个自我探索的时代。这对我来说更好。也许以后日本再也不会出现这种状况，我采取的方法也可能有所不同，也许任务并非难以完成，但绝对完全不同，也就是说，策略必须随着大环境的变动而有所调整。
以财务状况快速改善的结果来看，主动发布消息的策略确实收到很大的成效。卡洛斯·戈恩及日产攻占了全球各大杂志期刊的封面，尤其是美国，因为在美国，大家均密切注意最终能改变日本的一切迹象。接下来的两年，也就是２０００年及２００１年，戈恩又连续被在业界有“圣经”之称的《汽车周刊》评选为汽车业界“梦幻团队”之首，日产浴火重生的消息传遍了全球，成了底特律、日内瓦、东京及巴黎等几个世界主要汽车展的焦点。自２００１年１０月的东京汽车展起，日产举办新车发表会的次数越来越密集，每一次的发表会更加深了日产在一般大众心目中的新形象。在东京车展上，日产展出一款未来原型车ＳｋｙｌｉｎｅＧＴ－Ｒ，该款“超级”新车最快将于２００５年推出量产，外形看起来颇有邦德电影里的架势。
中村史郎（ＳｈｉｒｏＮａｋａｍｕｒａ）及整个设计部门的团队不再只限制在设计汽车。所有与日产相关的视觉设计全面更新，连最不起眼的小对象也不例外，包括便条纸、原子笔；当然也包含较大的对象，例如位在银座圆环及总部地下室的展示场。多少年来，因为市场占有率不佳，连带日产的徽章也越做越小，好像连自己都瞧不起自己似的；但这一下子，似乎又充满了生气，在车子的前盖及后盖上神气活现起来：坚固、醒目、散发金属光泽。
第二部分：对症下药 勤于沟通（3）
更新时间:2007-10-27 11:28:41 本章字数:1926
有些人说我太热衷于媒体曝光，事实上，我只热衷于做我认为有效益的事情。因为我觉得事情的收效良好，很自然就认为这是一件好事。我之所以继续曝光，是因为我认为还有些目标有待达成，而且感觉到事情正在朝这些目标前进。并不是非要依赖媒体不可，但藉由媒体帮助可以达到事半功倍之效。随着公司绩效的持续改善，我们与外界讯息交流的强度毫无疑问将会有所调整。不过，公司的绩效目前还在逐步回升当中，所以我觉得能继续同步呈现竞争力与透明度实在是一件好事。
就戈恩而言，与媒体打交道从来不是一件容易的差事，也不是毫无风险，他必须时时提高警觉，以免掉入他所不熟悉，而且完全不同的日本环境所营造的表象陷阱。最让人津津乐道的例子，当属２０００年６月时，日产新经营团队成立后首次举办的股东大会。全世界只剩下日本，可以在公司股东大会时看见这么多繁文缛节：不少上了年纪的老人家，其实手中只握有极少数的股权，却仍风尘仆仆前来行使股东的权力，并领取小礼品。不过，在一般日本企业里，这种场面长久以来随着职业敲诈者的出现，一直是如此可笑而荒唐。正因为日式企业管理缺乏透明度，这些素与黑道有渊源的分子，总能明目张胆地拿公司的钱，帮公司摆平股东们的质疑。相反的，若公司不肯给钱，他们便大闹会场。终于，在严刑峻法之下，总算让公司老板们不再向这些恶势力低头，而且为了让这些恶棍的干扰程度降到最低，绝大多数的股东便在警方的重重保护之下，在６月的某一天举行股东大会。若意在举办一个让所有终生股东都能参与的股东大会，这样的情况实在称不上理想。
在第一次参加股东大会前，我已经被预先告知，可能会有一些人来捣蛋，故意提充满挑衅及误导别人的问题。人家告诉我说：“小心别中了他们的计，因为他们就是要激怒你。这些人所提的问题或他们的反应，永远也上不了头条新闻，但要是你反应过度，可就是大新闻一则了。”
正如预期，有一位造型特殊且言语引人注目的人士，开始辱骂三名法籍行政人员，说他们走上主席台时，对大家鞠躬的幅度不够大。随后又径自发言了将近一个小时，完全不容大会主席义一制止，而坐在台前的戈恩已经渐渐地失去了耐性。
我确实感到有些不耐烦，但那不过是我第一次的经验。所有行得通和行不通的事我都看出来了，而我们也在翌年做出了改变：义一负责开场及总结，整体汇报和现场问答则由我担纲。人家怎么提问，绝不会成为一项困扰，重要的是你怎么响应。所以在２００１年时，我们做了一番改变。那些专门找碴的人一股脑提了一堆充满挑衅意味的问题，不过我们已经对这种方式了然于胸，所以便试着用比较具有建设性的方式响应这些甚至已经是无理取闹的问题。此外，我们也限制每个人的发言时间，因为有很多股东抱怨没有机会发表意见。在２００１年时，我打断了一名人士的发言，现场开始有些鼓噪，但很快又平静下来，于是大会得以继续进行其他事项。另外，公司的财务已经大幅改善，让我们办起事来更为顺畅，这一点也不可忽略。
整件事的重点在于，不断与日本股东们沟通，让他们也能对日产汽车重拾信心。
我们有决心改善对外的一切沟通，尤其是和日本股东们的沟通管道。沟通的方式有很多种，首先借着与日本国内外的分析家们对谈，向他们说明日产正在进行的事务，以达到向外界公开的目的。我们运用了诸如野村（Ｎｏｍｕｒａ）保险公司或是大和（Ｄａｉｗａ）等公司的公关传播网络进行此事。此外，对于日产所有的股东及未来潜在的股东，日产有一套非常具建设性的政策，以便和所有人维系良好关系。我们希望能吸引更多日本人持股，也想让日产的名声更为响亮。我们对日产深具信心。
显然，数字是最强而有力的证据。就这点而言，自从与雷诺结盟以来日产的股价涨跌轨迹，便是用来呈现大众信心的绝佳指针。
在宣布计划后，日产的股价应声下挫。签字缔盟时，日产的股价大约在四百日元左右，然后上升到了五百五十至五百八十日元，后来在公布振兴计划后又下挫到三百六十日元的价位。是什么原因呢？并不是因为分析家们质疑该计划，而是他们不认为日产会成功，认为日产无法在预定时限内达成目标。因为我曾表示，若无法达成目标便自动辞职，于是他们便认为那不是支持日产的好时机。又因为我们也说了将要释出日产手中交叉持股的股权，也就是说卖掉我们手中所持有的其他公司的股票，分析家们便认为其他公司同样也会出售所持有的日产股票，如此一来日产将更为雪上加霜。２０００年４月１日时，日产的股价为四百一十日元，而到了２００３年中，日产的股价已经超过了一千二百日元，同一时间，日本股市的总值却萎缩了近百分之五十。事实已摆在眼前，公司的生命力就是靠其表现成果来维系的。
第二部分：对症下药 勤于沟通（4）
更新时间:2007-10-27 11:28:51 本章字数:1509
不过，为了要让一家长年亏损的企业能重建长远的信誉，最基本的做法有下列几项：继续提供明确的标记、量化的承诺、具时限的追求目标给予公司内部及外界大众。公司内部与外界大众是不可分的一体两面。公司对外沟通的基本原则之一在于莫忘所属员工也是国家公民，也是报章杂志的读者，也是电视节目的观众，换句话说，营造公司的公众形象必须先凝聚公司内部的向心力。公司对外的形象往往反映内部风格的演变，在一家作风开放的企业里，不会有一道如同中国万里长城那样区分关内和关外的藩篱。
我采用的方法是激励每个人的士气，在每一项活动里都把握这个原则。如何才能让日产的人力资源开花结果？如何才能不断提升公司内部士气，让公司一举挣脱１９９９年１０月１８日宣布振兴计划实施时的低迷士气？随后，又该如何扭转颓势？公司的振兴计划便从提升个人士气出发，因此观察并发掘一切可提振士气的方法就成了首要任务，包括发放奖金、公开褒扬、升职，以及与工会协商等，特别是公司展现了与以往有所不同的视野。让大家知道只要能达成目标，公司两年后、五年后会变得如何。
就戈恩而言，永远不可以忘记下列问句的真正解答是操之在大众手中：日产到底是什么？
一般而言，一家公司给人的感觉，只有大众说了才算数。公司倒是得定出其走向，并告诉大家公司的目标。这是亘古不变的模式。我知道自己永远无法达成这个目标，但是却很明白自己该往哪个方向走下去。这和公司的形象无关，但是却和你心目中公司的理想模样有关。别人从外头瞧着公司，也注视着你。但是他们并不知道你的看法，他们仅仅观察你的各项产品、你的人格特质，然后说：“日产就是这个样子！”或“本田就是那个样子！”商品及公司形象的重建，取决于许多因素：首先，定出理想目标，引导公司走向，以期公司的每一项决策都能朝理想目标前进。只要能做到这一点，时时观察公司，注意公司广告，留意公司任何讯息，运用公司各项服务，与公司营业人员往来频繁，购买产品的一般大众或公司客户便会忠实地反映你心目中的理想在他们眼中所呈现的模样。也因此，又何必愚蠢地对别人说：“我们代表日产！”，只需要说：“这就是我想做的！”今日，公司的一切走向正是如此。我们从未表示想被如何看待，只是默默朝我们的目标前进，大众自会有所公断。同时我们自己也会观察公司商标形象在大众眼中的演变过程，特别是日本大众的看法，更是日产所重视的。
此一演变过程忠实而详尽地反映出日产的财务振兴计划。推陈出新的产品愈来愈能呈现出日产形象的新特质，公司投资金额与员工数节节回升，市场占有率由平稳逐步攀升，这一切都是用深具震撼力的形象战及广告战所打下来的战果。在日本所做的民调则见证了企业不断追寻的目标，与企业赋予的印象，两者趋于结合的过程。日本经济日报所发行《日经商业期刊》（ＮｉｋｋｅｉＢｕｓｉｎｅｓｓ）２００２年１月号公布了一项针对九百位企业经营主管所做的年度调查报告，调查中询问各位主管，他们心目中日本最具领导能力的人物是何人。卡洛斯·戈恩以四百五十票遥遥领先，独占鳌头，而第二名是索尼的老板，获得了二百五十票，丰田汽车的老板，也是今日人称“日本老板中的老板”——奥田硕（ＨｉｒｏｓｈｉＯｋｕｄａ）仅仅获得了第四或第五名。在《日经商业期刊》二月号里，调查的主题则换成了企业的形象。日产汽车被归类为２００１年度进步幅度最大的企业，如此的评比自有其标准：改革能力、客诉服务、获利等。在２００２年９月时，日本政府终于正式认可该项民调，并设立一项新奖，表扬重整企业有功之人士，卡洛斯·戈恩则为该奖项的当然首位得主。而日本政府此一行动也被视作为国内经济开创新局的做法。
