从1992年在北京设立办公室到唐骏2002年就任微软中国区总裁，微软在中国已经有十年的历史了。
十年来，微软在中国很受伤。它对中国信息化的贡献不比IBM小，IBM在中国既赚到了钱又赢得了声誉。相比IBM，微软在中国既没赚到钱，也没赢得声誉和起码的尊重。中国的用户一边免费使用着微软的软件，一边痛恨着微软。
比尔·盖茨一直在思考：微软错在哪里？谁能帮助微软摆脱困境？田本和走了，杜家滨走了，吴士宏走了，高群耀走了，下一个会是谁？
这时，比尔·盖茨想到了唐骏。当时唐骏任微软上海全球技术支持中心总经理，在微软CEO鲍尔默的一再要求下，唐骏成为微软中国第四任总裁。
一、微软中国区总裁
高群耀的来信
2002年3月15日这一天，唐骏记得很清楚。当时他正在上海，任微软全球技术支持中心总经理。唐骏像往常一样收邮件，他收到了一封让他意想不到的邮件，是微软中国公司总裁高群耀发给他的，高群耀在信中告诉唐骏，他要离开微软。
高群耀在邮件中告诉唐骏："我将于2002年3月29日辞去微软中国有限公司总裁兼总经理职务，去追求在业界更富于挑战和对中国发展有更多贡献的职业生涯。"信末所留的电子邮件地址为高群耀私人邮箱，不再以"microsoft.com"结尾。
唐骏立即拨打高群耀手机，高群耀手机关机。唐骏马上给高群耀回了一封电子邮件，唐骏在电子邮件中对高群耀说，自己感到很伤感，很不希望他离开微软，唐骏问高群耀能不能重新考虑一下？唐骏没有收到高群耀的回复。
唐骏劝说高群耀的理由是："第一，你对公司很好；第二，公司需要你。"
唐骏对高群耀的离开感觉很突兀。2002年3月初，高群耀去上海，唐骏还和他一起吃早餐。那时正好做完年度总结报告，两个人所谈都是报告与工作的事情，高群耀丝毫也没有流露出去意。除了突兀之外，唐骏还觉得遗憾：丧失了一个共事的好伙伴。
微软中国公司和微软全球技术支持中心是微软设在中国的两大机构，唐骏和高群耀之间有很多合作。高群耀每次到上海，两个人总会在一起吃饭。唐骏感觉高群耀很温和，"为人非常好"，很尊重高群耀；唐骏感觉高群耀也很尊重他，因为"我是微软老员工"。
当时，微软全球技术支持中心和微创公司负责全亚洲区13个国家和地区的技术服务和技术支持的业务。
除了上述两大机构外，微软还有一个十分独立的机构，即微软亚洲研究院。微软亚洲研究院第一任院长是李开复，第二任院长是张亚勤。除张亚勤外，唐骏、李开复、高群耀都已经离开了微软，但现在他们仍保持着良好的私人关系。
唐骏一直认为，朋友是一辈子的事情，不会因为工作发生变化就有了变化。
唐骏还得权衡，因为微软中国面临很多问题。微软人自己总结，自1992年进入中国以来，微软中国本应该取得更大的成绩。
业界普遍把原因归结为：战略上对政府关系重视不够，对华投资不力；微软中国有微软亚洲研究院、微软全球技术中心、微软中国产品研发中心和微软中国公司四个权力相对独立的窗口，中国区总裁与总部的沟通不畅；中国这个世界上盗版第一猖獗的市场腐蚀了微软的利润。
唐骏清楚，坐在这个位置上，就需要理清这些矛盾与麻烦。
对微软说"NO"
更让唐骏意外的事情还在后面，因为实在出乎意料，唐骏首次在微软向上级说"NO"了 。
唐骏收到高群耀电子邮件的第三天，媒体开始报道"高群耀辞职"一事；两天后，微软对外证实高群耀离职；又过三天，唐骏收到微软高层的一封电子邮件，高层在邮件中说："有非常非常紧急的电话会议要和唐骏开，要唐骏一定将时间预留出来。"
收到这封电子邮件，唐骏已经知道下面的事情了：微软总部有意让他接替高群耀出任微软中国总裁。但唐骏的第一反应是"不能"。
在微软眼里，唐骏则是"受命于危难"的最合适的人选。他在1998年获得总部授予的微软最高荣誉--比尔·盖茨总裁杰出奖；在2000年获得公司管理层杰出管理奖；2001年度，他又获微软公司杰出贡献奖和比尔·盖茨亲自颁发的最高荣誉奖。
高群耀离去后，微软需要一个人在中国与其共度难关，唐骏是首选。
"我的人生哲学比较简单，我喜欢开心，我不追求富贵荣华。就算现在没工作了，我也无所谓。我在上海有房子、有车，今后吃饭的钱也有了，这辈子我会过得很开心。所以，我不会因为追求名利、地位、金钱，而失掉快乐。""我唯一的要求就是做我想做的事情，而且，在做的过程中我要特别地开心。""我不是冒险主义者，我不冒险，也不需要冒险。"
事实上，唐骏心态比较复杂。出任微软中国总裁是惊险一跃，也将失去许多，包括开心、快乐、安逸的生活，而且还得冒险。
收到邮件的当天，唐骏与总部通电话："不。我不能去北京当总裁。我在上海已经做得挺好，我不想离开上海。而且，我已经答应做微创CEO了，微创是盖茨对上海的承诺。全球技术支持中心和微创同时兼做，我的担子已经足够重了。"
电话那头的微软高层不由唐骏分说，就抢过话去："现在是公司关键时期，你说的那些，公司都可以通过各种方式帮你解决，但你现在必须慎重考虑我的提议。明天，我还会给你打电话，还会谈同样的事。但公司的策略一定不会变，你必须重新考虑一下。"
第二天，微软总部的电话又来了，是更高一级的高层。唐骏这次没敢直接说"不"，他先听对方说。情况紧急，对方也不兜圈子："公司一定要你来做总裁，你说的那几个顾虑，我们都已经考虑了，你可以兼任微创CEO。"
对方为唐骏考虑得十分周到："你不是舍不得你原来的公司吗？你也可以在全球技术支持中心继续挂名。你当了总裁，公司上下一定会支持你。"
总部将话说到这份上，唐骏已经没了推辞的余地。唐骏说："再让我考虑一下。"实际上已经松口。唐骏接着被叫去美国面谈，在唐骏答应出任总裁1小时后，中国媒体就被告知微软已经任命唐骏为中国公司总裁。
兼任三个职位的一把手，唐骏担子殊重，唐骏需要一种最佳的配置时间的方式，才能同时兼顾。
唐骏在全球技术支持中心准备只花1％的时间。"这个位子我已经坐了4年半，所有的人都是我一个个招进来的，管理层也是我一个个从员工培养起来的。在那里，只要唐总认为不能做的事，没人敢做；在那里，唐总说了应该怎样做，他们就会怎样做。我在那里的影响力远远超过别人的想象。所以，我只准备半年去一次，开半个小时的员工大会，说说哪里做得很好，哪里需要改进。"
唐骏准备在上海微创花5％的时间。"微创，我已经把管理理念、文化、运作模式、经理都找好了，明年销售额的80％到90％我也帮他们拿到了。订单拿到了，管理队伍找到了，员工找到了，下面的就是运作了，所以，我只要花5％的时间关注这件事情就可以了。"
还剩下94％的时间，唐骏将用在微软中国的职位上，与微软全球技术支持中心、上海微创不同，微软中国需要重建。
唐骏一下子多做了这么多事情，他的工资却一点没涨。微软每年8月涨一次工资，涨幅的计算是原工资乘以一个系数，上限是系数的最大值。"这个上限并不是太高，一下子就够得着。在过去8年中，我几乎每年都涨到了上限顶峰，今年再涨到上限也不算什么稀罕的事情。"
唐骏坚持做这么多事情，纯粹是他要强的个性使然，也与微软总部、比尔·盖茨、鲍尔默对他的倚重有关。
微软到中国已经十年了，微软在中国花的心思、换的总裁比全球任何一个地方多，却换不来业绩，比尔·盖茨要唐骏突破这个怪圈。
微软中国总裁第一天
2002年5月17日，北京。唐骏正式上班第一天，他在管理层发表就职演说。他知道这里不是上海，他知道底下的人对自己将信将疑，短时间内不可能将他们当作嫡系。唐骏得想办法让他们觉得他是"自己人"，但很困难。
唐骏首先向管理层表示，他相信他们信任他们，也希望他们给他时间和机会证明他自己。
唐骏的嫡系在上海，在上海微创与上海微软中国技术支持中心，北京的微软中国是交接过来的班子，唐骏清楚自己在其中不能做错任何一件事情，做错了，就会有很大的反弹和抵触，这种反弹和抵触会形成恶性循环。
情况若真是如此发展，唐骏则可能成为微软历史上又一位来去匆匆的微软中国区总裁。
从杜家滨、吴士宏到高群耀，微软中国区总裁的任期不超过两年，这被称为微软中国区总裁的宿命。
微软中国区总裁一职也因此被称为外企职业经理人的"火山口"。现在，他还不知道火山口的全部意义，直到两年之后，他才深深地感受到"火山口"的全部意义。坐上微软中国总裁的位置上，将不得不面对众多错综复杂的矛盾与冲突。与前任总裁"无作为"不同，他试着一个个去解决。
唐骏之后，微软只有大中华区总裁，再无微软中国总裁，他成为最后一任微软中国总裁。伴随"微软中国总裁"这个称号作古的，还有那些错综复杂的矛盾。
现在，这些都不重要，他要先稳住高层，然后稳住普通员工。上任伊始，他就先跟高层主管们说："放心，你们我不动。"稳住了高层后，又在整个公司推行以员工为主的服务计划，凝聚普通员工。
早在北京露面之前，他就把微软中国13位高层主管拉到广州开会，"统一思想，统一认识"。他在会上阐述了他的管理理念：规范、透明、公平。
所有公司中最不透明的是人事。一般新上任总裁总要带自己的人过来，在人事上是总裁说要提拔谁就提拔谁。唐骏首先就从人事上着手。他承诺，半年内将不做任何组织人事的变动。而且，如果公司要提拔任何一个人进入高级管理层，都必须得到所有高层主管的一致同意。也就是说，每位高层主管都享有单票否决权。
"要做到这一步其实很难，首先我要公平，这样我跟管理层之间保持一种等距离关系，他们在圆周，我在圆心上。"唐骏说，"我不希望建立自己的山头。有些人离我近，有些人离我远，办公室政治就出现了。"
半年过去后，唐骏的承诺得以兑现。"我不相信换了一半的微软中国高层管理人员，我的业务就会突飞猛进地增长，"他说，"这个承诺带来的效益是什么？是凝聚力。这是我们广州会议的核心。"
他发现，自己很会搞团队建设，因为并没有媒体预测的高层跳槽、员工流动。
二、唐骏PK盗版
比尔·盖茨发怒了
融入微软中国并不是唐骏面临的最严重的问题，首当其冲的是业绩问题。
唐骏清楚：微软让他当总裁，就是要他将业绩做得比前任好。业绩问题背后是盗版问题。只要大家都用正版，唐骏的业绩会好到天上去，但唐骏清楚，他在任期间不能"过分"地打击盗版。过分地打击盗版，他的下场会跟他的前任一样。
不过分地打击盗版，这是唐骏与他前任--杜家滨、吴士宏、高群耀最不同的一点：他们都是打击盗版高手。
唐骏认为："我很难评价我的前任处理盗版的方式和方法，但我不会加大力度来告诉人们盗版横行。"
"过分地强调盗版会导致反感。"唐骏将心比心地说，"中国人不喜欢被强迫，中国人喜欢将心比心。话讲清楚了，说明白了，事情就好办。"他所谓的事情好办，是指不会遇到他的前任在中国那么大的阻力。
唐骏认为，打击盗版不应由微软这样的商业公司推动。盗版对中国软件产业的影响更大，国家不会任其发展。微软最明智的做法是配合政府的行为。"对中国软件企业来说，盗版毁了他们前程，将他们扼杀在了发展期。"
以前数任总裁的做法是这样的：微软划定游戏规则，政府、产业界、企业跟着微软制定的规则走就行，只有这样，中国的软件产业才有机会。微软俨然是个领导者。在美国微软是领导者，它带动了美国软件产业的崛起，而美国软件业的崛起，则产生了盖茨这样的美国式英雄与微软这个美国式传奇。微软谆谆教导：学习微软，中国就能产生美国式的英雄与微软式的传奇。唐骏则很聪明：中国不能复制美国式传奇，中国有自己的规则。
唐骏对微软总部说：微软在中国的角色就是配合政府，安安分分地做一个企业公民，不能速成，只能缓进。
比尔·盖茨说过一句话："中国人喜欢盗版，我希望他们盗版我们的软件，到时我就能向他们收钱。"这句话后来被演绎成："让中国人去偷吧，总有一天会付出代价。"作家方兴东后来在《挑战微软》一书中又反复提及这句话，并被渗入道德因素。
这句话还被译成："只要他们想偷，我们希望他们偷我们的。"因为用户会上瘾，因为他可以算出未来十年的收成。
这句话甚至被简化成："中国人是小偷"。
比尔·盖茨说话直率，此话用商业标准衡量没有问题。后来由于渗进道德情绪，这句话演变成微软中国历史上为数众多的公关危机之一。
一个坊间笑话是这样的：比尔·盖茨刚到中国时很兴奋，因为有上亿人使用电脑，电脑里都装着Windows；接下来他很纳闷，为什么这么多人用微软的东西，微软在中国却没有营收呢？等他弄明白时，他开始愤怒了，因为人们一边免费使用微软产品，一边大骂微软。
坊间笑话没有史学价值，但却准确反映了微软的困境，唐骏得想办法突破这样的困境。
前有微软 后有盗版
唐骏需要说服微软总部，对微软中国区的总裁考核不重在业绩上，特别是短期考核。这样，他才有做事的空间。
唐骏是这样说服微软美国总部的：盗版对微软营收的影响并不大。2001年，即唐骏任微软中国区总裁的前一年，微软全年共赚了158亿美元，合1400亿人民币。对于微软来说，在中国丢掉一个亿（美元），等于全公司放假半天。
短期不注重业绩，并不代表长期不注重业绩。微软当下的任务是让中国人用微软的产品，等产业环境变好了，微软自然就能收到钱。
与盖茨的原话相比，唐骏的话不含道德批判，不会对中国企业、中国人造成情感上的伤害。事实上，中国软件产业界也明白：任由盗版横行，受伤的除了微软外，还有中国软件产业。
唐骏之后，中国的企业，包括金山、用友等中国本土企业也开始呼吁打击盗版、净化中国软件产业环境。在这些企业之后，加入打击盗版行列的是中国政府,然后是产业界的知识分子。
微软、企业、政府、知识分子四股力量，最终推动着中国打击盗版事业缓慢向前，微软一进中国就开始了这项事业，但唐骏最先考虑将这四股力量结合起来。
唐骏领导下的微软中国对待盗版的态度与前任不同。他不主张依靠打击盗版来作为业务增长的手段，他希望通过教育来引导，加强人们保护知识产权的意识。盗版对微软的损害并不是很大，只是一点点利益的损害，1％也不到。但盗版及知识产权意识薄弱，会危及中国软件发展的根本利益。唐骏的话，这在2001年已成中国软件产业内的有识之士的共识。
唐骏对中国企业、中国政府、中国媒体讲：中国拥有世界上首屈一指的软件发展资源、人才和市场。发展软件产业的关键是树立人们的软件消费意识--即保护知识产权意识，这个意识对于软件的发展具有决定性作用。不保护知识产权，做出来的东西没人买怎么发展？谁还会再投资做研发呢？那样中国的软件如何进步呢？保护知识产权这是最起码的软件行业规矩！
在中国，"挑战微软"的除了方兴东的书外，软件产业界还有两个公司试图挑战微软：一个是金山软件公司，这家公司推出的办公套件WPS被视为微软办公套件Office的替代品；一个是四通利方，微软视窗Windows需借助其产品《中文之星》才能在中文环境中运行。
前者的领军人物叫求伯君，后者的领军人物叫王志东。他们是中国优秀程序员的代表，在与微软的角逐中，他们先后失败。他们的失败，因为微软，更因为中国盗版横行的软件产业环境。但失败成就了他们，王志东后来进军门户网站，求伯君后来进军网游。
新浪与金山先后成功上市，作为中国程序员的代表，他们的成功不是因为编写出优秀的软件，而是因为避开了与微软的正面竞争。
这是一代软件人的悲剧。求伯君、王志东、王江民（程序员，江民科技创始人）、鲍岳桥（程序员，中文平台软件CCDOS创始人）、刘迎建（工程师，汉王创始人）等一代中国软件人，他们无不感慨：前有微软，后有盗版。
中国加入WTO以后，中国出台了几个保护知识产权的文件，让唐骏感觉很好。也有言论称，中国保护知识产权过分了。但他认为："如果认定一定要与国际接轨，那长痛不如短痛。"不改善产业环境，中国面临两方面的问题，一是国内软件产业始终发展不起来，二是无法与国际接轨。
尽管中国保护知识产权的氛围正在形成，但唐骏依然不敢将希望寄托在这方面。在他看来，打击盗版是政府的事情，他帮不上什么大忙，他要做的不是打击盗版，而是帮助中国将软件产业做大。
微软当时在中国软件与服务市场中，只占3％的份额，唐骏将希望寄托在中国软件与服务市场的增大上。"盗版率是在下降，但盗版率的下降不以微软的意志为转移，而如果中国软件与服务市场增大一倍，微软的市场占有率即便不增加，收入也会增加一倍。"
所以，唐骏一来到北京，一会儿见用友，一会儿见金蝶，希望获得企业的支持与理解。
唐骏当然还要见政府官员。唐骏向政府保证，微软要做"好的企业公民"，"不仅做纳税大户，还会帮助中国发展软件产业，办更多的合资公司，捐献更多的网络希望小学，帮助中国培养更多的软件MBA。"唐骏领导的中国微软要融入中国本土，以改变原来竞争者的角色。
陈天桥挑战微软
唐骏与陈天桥第一次见面是在2003年初，但陈天桥首先要见的人不是时任微软中国总裁的唐骏，而是"反微软斗士"方兴东。方兴东是清华大学一位在读博士，却不甘心于"两耳不闻窗外事，一心只读圣贤书"，而是"风声雨声读书声声声入耳，家事国事天下事事事关心"，特别是与微软相关的事情，他更是十分关注。
2002年的一天，当时的盛大网络总裁陈天桥到北京专门拜访了方兴东。这个日后名满天下，当时还籍籍无名的小伙子向当时已经因为挑战微软而在圈内闻名的方兴东诉苦：微软太霸道了，联合地方工商局到盛大网络打击盗版，要求盛大业务停运。陈天桥觉得不公平：与同行相比，盛大的正版预装率已经很高了，为什么微软拿盛大开刀。
对于微软为什么拿盛大开刀，陈天桥臆测：因为盛大很赚钱，打盛大能打出油水，微软一向挑最有油水的公司打击。那时候的盛大网络已经很赚钱了，每天营收能达100万元，可谓日进斗金。但出身草莽、素来强悍的陈天桥就是不信邪，跟方兴东一样，要挑战微软。
陈天桥挑战微软，并没有道义上的立足点，但在当日的环境下，却能激起情感上的共鸣。陈天桥放手一搏，其结果很难预见。当时，中国反对美国霸权的情绪强烈，挑战微软霸权的声音不断。
这件事情后来不了了之。上海市工商局居中协调，唐骏息事宁人，陈天桥见好就收，让这起事件大事化小，小事化了。就连一向敏感的媒体也没有任何反应。多年之后，各方当事人才又旧话重提，回忆当日的一些细节。时过境迁，说者与听者都不复当年，仅作饭后谈资。
这件事影响了后来的陈天桥与唐骏。当时，唐骏代表微软中国，陈天桥代表盛大，双方在谈判桌上唇枪舌剑，内心却惺惺相惜。
那是陈天桥与唐骏第一次见面。一年后，唐骏加盟盛大，带着"微软终身荣誉总裁"的头衔出任盛大总裁，若追溯源头，则缘于这次见面。陈天桥、唐骏可谓不打不相识，两年之后，他们将走到一起，在中国企业史上导演了一出惊心动魄、波澜壮阔的大剧。
差别定价策略
推动打击盗版的行动对业绩并不能起到立竿见影的效果，并不能让中国用户购买微软的产品。
唐骏认为，微软目前的产品定价策略也不可能获得中国用户的认可。中国用户认为微软产品价格太高，与中国实际收入情况不符。许多企业谈及微软产品，都说："Windows和Office太贵，如果便宜点，可以考虑买正版。"
对此，唐骏很无奈："我对价格的调整幅度不大。微软实施全球定价策略。我敢保证微软在中国的价格决不比美国贵，但我没有权力让微软在中国的价格比美国便宜很多。否则，微软的产品会从中国返销出去，那时赚钱的是走私商，用户也不会得到很多便宜。"
微软总部担心，走私盛行，会扰乱微软全球定价体系。
唐骏任微软中国区总裁时，其实微软在中国已经有十年历史了，但微软的业绩老上不去。原因有二：一是盗版横行，二是微软产品价格太贵。200～300美元一套正版软件，是中国用户的不能承受之重。
唐骏任期两年，一直推动微软的价格调整，以让更多人使用微软的正版软件，享受正版软件服务。其成果之一就是推出简化版Windows，价格不到20美元，对部分用户（主要是学校用户与政府用户）实施差别定价。
唐骏的这种策略对于微软营收增长的贡献并不大，但这种策略却换得了中国企业与政府对微软的理解与尊重。从这时候开始，中国政府与企业开始觉得，微软的声音不再那么霸道，微软的行为也变得缓和。
这也体现了唐骏对中国企业的理解：连陈天桥的盛大都觉得微软的软件卖得太贵，遑论那些不赚钱的小企业，一般个人即使有心也无力。
刚刚上任的唐骏认真研究了微软的历史：在过去的十年中，微软经过了两个阶段。第一个阶段的微软，是在中国建立办事处，成立分公司，考虑怎样建立微软的营销体系，发展微软在中国的营销伙伴，将微软的业务搬到中国，将微软的产品卖到中国，希望业务发展能带来经济上的收益。
现在的微软进入了第二个阶段，在这个阶段，微软要看重的不应是短期经济利益，而应是微软在中国的长期利益，短期经济利益要符合长期利益。唐骏觉得自己的使命就是将微软由第一阶段带向第二阶段。
理清盗版问题，正确调整微软与中国客户的关系问题，唐骏还只是找到了方向，要做好微软中国的总裁，这才刚刚开始。
三、新官"三把火"
军乐团计划
当唐骏出任微软中国区总裁的消息传出之初，他在上海"躲"了一个多月，5月11日才到总部北京。"我先调查。"他说。在进行了广泛的调查后，唐骏抛出了他的三把火：一、抚内；二、安外；三、提出远景，也就是他的"军乐团计划"，让自己成为团队中的一员，大家团结一致，同心协力。
为此，唐骏上任3个月后（2002年7月）推出了"军乐团计划"。
"攘外必先安内，所以我的举措就是改革内部的管理机制，建立透明式管理机制。"唐骏说。
在北京露面之前，唐骏把微软中国13位高层主管拉到广州开会，"统一思想，统一认识"。他在会上阐述了他的管理理念：规范、透明、公平。随后，"军乐团计划"传达到每个员工那里。
在微软召开的内部会议上，唐骏就身着白色的乐团指挥服，充满激情地"跳舞"。他要求每个员工都作为不同的乐手进入微软中国的运转之中，而奏出的"乐章"要保证每项收入增长超过50％。
唐骏本人则是乐团的萨克斯手。唐骏吹萨克斯的时间不是很长，但很是了得。在上海时，唐骏曾经请一位专职教师指导自己，到北京出任微软中国总裁以后，其办公室内也依然放着琴盒。微软中国的"军乐团计划"的灵感缘于他的爱好。
唐骏的计划得到了微软CEO鲍尔默的支持。所需大部分费用来自于美国总部。2002年微软中国的设置，将原来的京、沪、穗三家一下子增加到8家，覆盖到沈阳、南京、成都、西安、武汉。这些分公司成员主要负责与当地客户、合作伙伴进行沟通。
这是"军乐团计划"的第二层意义：通过"军乐团计划"与客户和合作伙伴改善关系。
"军乐团计划"的第三层意义是建立亲善的政府关系，这是"军乐团计划"实现的关键环节。当年，鲍尔默访华，与中国计委签订协议，投资中国62亿元，从此微软花在与中国政府关系上的感情投资与资金投资均明显加大。
在与国家计委62亿元的协议中，国家计委对微软没有承诺，微软的目的只是为了帮助发展中国软件产业。包括向中国国内企业提供出口订单、人才培养、输入资金和管理经验、技术转让、产品本地化、开放源代码。
通过"军乐团计划"，唐骏试图建立一个和谐的发展环境，包括企业内部，公司与合作伙伴，公司与政府的和谐关系。
"军乐团计划"的硬指标是：未来3～5年，微软中国是微软全球67家子公司里增长最快的一家；未来3年中成为亚洲最大子公司；未来的5年中，成为微软全球前八强子公司，届时年收入将达到10亿美元。唐骏认为，在一个和谐的环境，经过3到5年，微软可以完成这样的目标。
"微软中国这个团队应该像军乐团一样，大家的步伐曲调都应该和谐一致，我不要每个人都是世界级的人物，我要的是世界级的团队。"唐骏是微软中国乐团的团长兼指挥，当然要清楚对于乐手的要求，"我们的员工都很优秀，我希望大家组合成一个团队之后，不会因为个人的优异降低了团队的和谐。"
2002年冬天，唐骏率领一批员工及媒体记者长途跋涉去井冈山捐款。他要求所有人最后一段路必须走上去，而不是坐车上去。"我要我的员工艰苦奋斗平均一个小时走上井冈山。"原计划在捐赠仪式后，微软公司的全体员工还要和当地师生在井冈山广场举行"爱心接力跑"，但由于大雪封山未能实现。
两年之后，唐骏认为自己给微软中国的企业文化植入了两个因素：
"第一就是相互关心。我们创造了这样的一种氛围。中国人与外国人不一样，外国人把工作当作一种生存的工具，中国人把工作当作生活的一部分，很多人认为工作是一种乐趣，同事会成为他最重要的朋友圈。工作如何给他乐趣？就是要让他感觉到舒适，有家的感觉。"
"互相关心才叫家。我觉得我是一个家长，我会关心我的每一个员工，每一个员工有问题都可以找我来解决，半夜也可以，我会把员工的邮件作为第一重要的邮件，我承诺在两个小时内一定会帮你找到解决方案。很多员工自己的事情都会愿意来找我，这是家长的职责。一年多以来，我没有违背过我的承诺。"
"第二个就是激情。通过各种各样的规章制度氛围，激发帮助每个员工找到最适合他的位子。我的管理就是透明，我已经做到了最大限度的透明。做到透明意味着要公平，公平是最难做到的。"
"我的决定是透明的，大家都看得到，那我每一个决定都要考虑方方面面。氛围改变了，激情很高，随之而来的企业文化也改变了，当然业绩提高也很自然。"四年过去了，他对于当初在微软所做的一切仍有许多心得。
唐骏还组织了运动会、拓展训练等，他来到微软的前半年，"整个公司在一起（的活动）不下5次"，让他记忆深刻的是井冈山之行，时间是2002年圣诞节。
井冈山记忆
那些老微软员工至今还记得那次井冈山之行，唐骏也一样，现在还记得十分清楚。坐火车从上海到吉安，需要一整夜的时间。在车上，唐骏一直在思考团队建设，井冈山之行是唐骏对团队建设效果的一次检验。
一上车，每位微软员工都在自己的软卧包厢内发现事先放好的、写着"Merry Christmas"（圣诞快乐）的礼物袋，里面有饼干、草莓、杨梅等小食品和矿泉水、湿纸巾、毛巾甚至牙具。他们也惊奇地发现，每个人的枕巾上都印着"微软"两个字。另外，他们还发现了彩纸、彩笔等各种装饰用品。广播里传出了主持人--微软两位员工的声音，告诉大家现在每节车厢要用手里的东西装饰各自的车厢，然后以唐骏为首的微软中国高层主管们将一一巡视，并评出最有创意奖。
当他穿过这12节车厢的时候，他看到了风格不同的装饰效果，墙纸上的留言更是千姿百态，有娱乐性的，也有诸如"简单＋勤奋"、"让他人变得伟大"等唐骏试图传递给他们的理念。
在餐车热热闹闹地吃过晚饭后，就是娱乐时间了。在专门请来的吉他手的伴奏下，他和他的经理们，以及随行的记者们一起唱歌、讲笑话、做游戏。他甚至和记者们玩"讲真话"的游戏，回答诸如"你最爱的女人是谁"这样的刁难问题。
2002年12月29日。微软团队从上海坐了一整夜的火车到达江西吉安后，又驱车两个多小时，到达了井冈山，把员工自发捐献的25万人民币交给了微软井冈山希望小学。该学校是唐骏任微软全球技术中心总裁时用员工捐献的55万人民币于 2001年创建的。
当13辆满载着微软近400名员工的大巴和中巴终于缓缓离开白雪覆盖的井冈山，离开簇拥着欢送车队的微软井冈山希望小学500名学生的时候，领队的中巴里，微软中国所有13位高层管理中有一半人在流泪，很多人哽咽得都讲不出话了。
这群穿着旧衣服的孩子们在两个小时前手里拿着塑料花，列队欢迎，这让微软的员工感动。
唐骏说，也许平时他们在工作或其他方面受过挫折，但唐骏从来没看到一个人流过泪。唐骏正是通过组织这些活动，把微软中国员工的心拧到了一起。
微软是我家
唐骏上任后的某一天，微软的员工忽然发现办公室饮料室里多了两个大冰柜，里面装满了酸奶，另外还增加了方便面和饼干之类的食品。第一天，大家觉得很好奇，都去抢。第二天，发现酸奶还在。第三天，仍然在。
酸奶就像以前每天都免费供应的咖啡和各种饮料一样，每天都在那儿。"这真是方便多了。"微软中国的一名员工说，"虽然楼下就有吃的卖，但有时候忙得就是没时间。"当然，酸奶供应只是微软以员工为主的服务计划中的一小项。
唐骏到北京后，把每个部门的行政秘书叫去开了个会。总裁召见行政秘书们开会，这不仅在跨国公司，在本土公司也是少见。"你们的任务就是为大家服务，服务就要有正确的态度。"唐骏说。从此，公司上上下下都能感觉到气象一新的行政秘书给自己带来的方便。
另外，如果有员工忙得没时间交水电费或交通罚单，公司有人替你去交；以前在公司吃晚饭公司负担50％，现在则是100％；为了方便员工干洗衣服，公司特别在楼下新开一家干洗店，而且员工可以刷公司的卡付费。
更关键的是，唐骏在整个公司营造了一种为业务人员服务的文化。以前在微软，吃香的是技术研发人员。现在，做企业级产品的180名左右（比从前增加了40％）的销售人员同样受宠。"我们的销售人员在外面像打仗一样。所以我说这些销售人员回到公司应该是来养伤的，人事、财务、后勤各个行政部门都得为他们服务。"唐骏说。
改变最明显的就是公司的财务部。以前总是感觉有些距离的财务部现在有了一个新称号。财务部的头叫"疗养院的院长"，其他人则是"护士"。
唐骏的所有计划都是营造一种归属感，营造一种微软是我家的感觉，"军乐团队计划"、定期组织集团活动、井冈山的活动，以及办公室里的冰箱、咖啡都是为了营造家的氛围。
春耕计划
"军乐团计划"是唐骏上任后推出的一系列计划中的第一个，随后，唐骏又推出了"春耕计划"与"护航计划"。
微软的产品线主要包括前台和后台。后台产品是通过自己的销售人员销售，前台产品则基本上靠经销商。上任后，唐骏在经销商中经过广泛的调查后发现，经销商最大的抱怨就是卖微软的产品挣钱太少。
同时，微软的渠道存在经销渠道窄、经销商缺乏培训、士气不高且互相压价等亟待解决的问题。
唐骏从微软台湾找来了负责渠道的干将叶伟伦出任微软中国渠道总监。叶伟伦把他之前做好的渠道改革计划交给唐骏时，唐骏对叶伟伦说："既然要对渠道进行改革，那么要玩就玩大的，要玩就玩狠的。"叶伟伦的计划是把微软前台产品的经销商从当时的800家翻一倍到1500家。唐骏认为这不够，"先玩2500家再说"。
叶伟伦的计划是把销售点增加到几十个城市。唐骏也说不够，"先来100个城市再说"。叶提出的金牌解决方案是让利给渠道商的利润从3％到4％左右增加到5％。唐还说，"不够刺激。你不是要人家变成你的金牌吗？什么叫金牌？利润多才叫金牌。现在利润我给你20%。"
2002年7月，唐骏启动了微软中国历史上最大的渠道合作伙伴投资计划--"春耕计划"，投资800万美元在27个省、4个直辖市招募2500家软件经销商建设渠道。也就是说，全国卖微软前台产品的人增加了3倍多。
"春耕计划"针对的是渠道建设，在全国100个城市进行10000人的全新培训。市场营销的方略，亦从以产品销售为主，转变为以应用和服务为导向。
唐骏接任总裁，对中国市场、客户和合作伙伴进行调查和分析后，他向总部承诺，微软中国未来3～5年内，业务年增长率超过50％，3～5年后微软在中国的销售额达到1年10亿美元的水平。
唐骏在这个背景下，推出了"春耕计划"。 2001年，微软中国销售不足2亿美元。
唐骏很清醒：要实现自己上任时的承诺，微软中国必须在销售、增值服务、渠道的统筹和管理等等方面付出更大的努力。唐骏认为，而在这之中来自渠道的强势支持显得尤为重要，所以"春耕计划"的目标就是拓展渠道、支持渠道。
"春耕计划"最大的受益者是渠道合作伙伴，这项政策获得了他们的广泛支持。在当年的经销商大会上，当唐骏宣布微软中国"春耕计划"的具体内容为在新财年将投入总额800万美元，在培训、技术支持、微软经销商联盟、.Net Server金牌解决方案提供商等方面提供支持，帮助合作伙伴迅速成长时，经销商回应唐骏的是热情的掌声和欢呼声。
分销商也给予了唐骏最大限度的支持，时任长城集团董事长王之、神州数码（中国）有限公司总裁郭为、佳杰科技（中国）有限公司总裁刘伟以及和光现代商务股份有限公司总裁王焰，这四位国内IT分销重量级人物都给足了唐骏面子。
经销商对唐骏的计划均十分看好，一些业界分析人士认为："微软经销联盟招募计划"计划在一年时间内吸收到2000家公司的加盟，目的在于实现微软中国"广种广收"的目的。但也有经销商担心，一年之内吸纳2000家经销商，可能导致鱼龙混杂，良莠不齐。
