"春耕计划"还有激励微软内部的作用。唐骏希望通过"春耕计划"让微软的每个员工都知道未来3～5年内的目标。
在这个目标下，还有一些硬性衡量指标，其中包括成为微软全球67家分公司中增长最快的分公司，在期间内成为微软在亚洲最大的分公司，用5年的时间将微软中国带入微软全球8强，当然还包括微软中国销售额将达到10亿美元！
"春耕计划"获得了成功。截至2002年底，旨在拓宽渠道的"微软经销联盟"已经招募到800多家经销商，覆盖24个省及4个直辖市；自2002年9月下旬启动的"微软渠道培训列车"至年底已为35个城市的2000多个代理商公司培训了4500名销售和技术人员；与扩大渠道规模的"微软经销商联盟招募计划"相对应，以提高渠道增值能力为目标的"微软金牌解决方案提供商计划"也成绩不俗，在计划开展了三个月之后，共有284家公司成为微软解决方案合作伙伴，50家公司已经被正式授予成为"微软金牌解决方案提供商"，微软金牌解决方案提供商的微软产品销售额是去年同期的四倍。
2002财年微软中国的业绩没有让唐骏失望，微软中国实现了历史上最高的销售额，成为微软亚太区15个分公司增长率最高的分公司。
唐骏获得了中国媒体的广泛认同，但也不乏担忧。2003年2月出版的《福布斯》杂志的封面故事赫然为《微软中国市场长征之路》，该文章认为过去十年微软在中国市场一直亏损，而且未来五年可能还会如此，甚至等待十年乃至二十年才能实现盈利。
唐骏承认微软中国确实没有实现赢利，但是他认为"所有外国公司对中国抱着非常大的希望，他们是抱着希望才进入中国市场的"。在他看来，微软过去在中国建立的渠道是真正无价的东西，他相信，他在自己的任期内一定能解决这个问题。
".net"中国行
唐骏任微软中国总裁时，微软已有27年的历史。27年来，比尔·盖茨一共就只有两个远大理想：其一是要把人类社会放到PC上运转，用他的话说就是"让每个家庭每张桌子上都有一台PC"；其二就是要把人类社会放到网络上运转。
微软公司实现第二个目标的计划就被命名为".net"，唐骏出任微软中国总裁，正是微软全球推广".net"的时候。
功能日益强大的个人电脑在过去20余年里深刻地改变甚至主宰了人类的工作和生活。微软当年的成功，在于垄断了PC操作系统。在新的网络时代里，人类的工作和生活完全放在网络中进行，PC将从舞台上的主角退化成网络的一个接入点。
微软接下来要成功，就必须"垄断"整个网络的"操作系统"。
这个比方并不确切，因为偌大一个网络不可能被一家公司垄断，更不可能运行在一个超级操作系统上。事实上，这个网络需要提供的是服务，是无数个服务器平台通过无数的接入点向工作和生活在网络上的人们提供所有种类的服务。这些服务，正是微软、IBM、Oracle、Sun等公司所称的Web Services。Web Services理想，就是网络无处不在、服务无所不包、接入方式多种多样，即"Anytime，Anywhere，Any Device"（无论何时、无论何地、无论何种设备）。
Web Services，不管是提供者，还是用户，都需要平台。几大IT巨头都在各自开发自己的Web Services平台，微软的平台就是".net"。由于不可能再有一个平台独占整个网络的情形出现，因此微软所要争夺的，就是成为最大的Web Services平台建造者，或者说，让网络上的大多数Web Services都放在微软的平台上。
理解了".net"，就理解了微软的一切行为，即使其中的一些看起来与以往的微软风格如此相悖。
微软并不是一个懂得合作的公司，但要实现".net"的目标，微软必须忘记一切单打独斗的技艺。它需要学会合作。
首先，微软要吸引软件开发商，让尽可能多的厂商在自己的".net"平台上开发服务。事实上，微软在这方面经验颇丰，世人皆知，如果不是多如繁星的软件和应用程序，Windows不可能有今天这般成就。如果没有蓬勃发展的应用程序和服务，就不会有用户使用它的空平台；如果用户数量群不大，反过来又加剧了软件开发商为这个平台开发服务的谨慎和犹豫。如此循环若持续下去，将成为微软".net"计划最无法承受的恶果。正因为此，Visual Studio.net才成为了微软整个".net"计划第一个发布的产品。Windows6的成功路径再次表明，先进的软件开发工具正是微软麾下聚集了全世界最大一群软件开发员的原因。
微软收购荷兰CRM软件制造商Navision公司，以及与Siebel公司建立联盟，亦出于相同原因。随着代号Longhorn的".net"服务器操作系统即将面世，微软自然需要有能够充分发挥新系统优势的企业应用软件，由于没有人会比微软自己更了解它的新操作系统，因此这一任务只能让自己完成。但进入该类市场应该并非微软长计，微软不会有太多精力用来与自己的合作伙伴SAP竞争。
不过，".net"计划担心的恶性循环，却已经在Xbox那里上演。微软同样需要吸引游戏开发商，后者的怀疑使得Xbox游戏大作寥寥，这进一步打击了消费者的购买预期。但是在Xbox上，微软必须坚持，这不仅仅是微软对潜力巨大的电视游戏业的觊觎，还因为Xbox的身上承载了盖茨当年欲借"维纳斯"进驻家庭数字中枢的梦想。
PC的普及之功，必须要在微软的身上记下重重的一笔，当年正是它坚持软件与硬件分离，从而打破了IBM得以获取巨利的"垂直垄断"。但是今天，Tablet PC和Smartphone却使得微软和硬件厂商保持了史无前例的亲密程度。事实上，如果不是宏基（Acer）和宏达（HTC）这两家台湾代工大厂贴身做伴，Tablet PC和Smartphone的上市日期可能还要往后推。这两款产品同样是".net"战略的一部分，它们和Xbox一起实现了"Any Device"的梦想。
微软与IBM的"重修旧好"也缘于".net"。Web Services要想有尽可能多的人接受，就必须有尽可能多的用户，此时，统一网络下割裂的平台是无法令人容忍的。因此，在目前Web Services标准尚未出台之时，微软便主动与IBM建立起了联系，以确保双方Web Services平台的互通性。
用一个软件带动硬件产业飞速发展的时代已经过去，那个时代的微软不需要知道自己要去迎合谁。而今天的微软则需要重新学习怎样与人相处，在它意图掌控的圈子里，它需要太多的人参与。
微软.net战略的标志性产品就是Windows XP。2001年11月9日，被微软称为"划时代操作系统"的Windows XP中文版在北京奥林匹克体育中心正式登台亮相。据介绍，Windows XP中文版集成了数码媒体、无线网络、远程网络等最新技术，具有很强的兼容性，界面设计更加美观、更具个性。
唐骏的"春耕计划"是此一大背景下的产物：与更多的本土合作伙伴合作，开发出更为丰富的应用。
护航计划
另一项计划是"护航计划"。"军乐团计划"针对微软公司内部，目的是安内；"春耕计划"针对微软合作伙伴，目的是抚外；"护航计划"则针对微软的客户。客户就是上帝，"护航计划"的目的是给合作伙伴提供全方位的服务。
2002年11月，唐骏又启动了微软中国历史上最大的为企业用户提供的服务网络--"护航计划"。该计划投资5亿人民币在全国范围内发展150家高水平技术服务合作伙伴，构建起一个覆盖全国100个城市的专业企业服务网络，为企业用户提供7×24小时的专业技术支持和服务。
唐骏认为："护航计划"的目标是填平微软与客户之间在技术支持方面的鸿沟，帮助企业客户通过使用微软产品实现生产率、效益和实力的全面提升。
现在的微软不仅是一个桌面计算机的提供者，还拥有完整的企业级服务器软件产品，并与众多的微软认证方案供应商和战略合作伙伴一起为企业客户提供行业关键应用解决方案。
首先在大企业客户领域。微软的企业级产品目前包括Windows 2000 Server系列、微软SQL Server 2000、Exchange Server 2000、Biz Talker Server 2000等一系列企业级服务器软件产品。目前，微软与合作伙伴所开发的企业级的应用解决方案已经在通信业、制造业、金融业等各种行业中得到了广泛应用。2001年，微软的大企业客户部业务比上年同期增长了42％，其中电信业务增长了62％，政府业务增长了81％，其客户包括中国工商银行、中国银行、浙江电力、申银万国、中国银河证券、中国网通、李宁集团、顶新集团、海南航空、上海通用、中国石油、中国石化等。目前大企业客户市场仍然是采购规模最大的软件市场。
其次，微软的另外一个销售重心是政府机关。微软基于".net"架构的电子政务整体解决方案包括电子政府门户、网上办公系统、公众服务中心、公共服务平台和运行管理中心等五个方面。通过这些解决方案，政府部门将整合整个政府的财政收支等数据，并进行数字化管理和处理，实现政府部门间更为灵活的沟通交流和政府部门与百姓、企业之间简单而又稳固的电子交互，提高政府部门的管理效率和服务水平。微软基于".net"的电子政务解决方案结合了微软公司在前后台产品方面的优势，并充分考虑了公众服务应用、公务员应用和企业应用的不同特点及要求，可以为政府提供全方位的立体电子化服务。在中国，采用了微软及其合作伙伴的全面解决方案的有国管局、上海市政府、国家经贸委、铁道部、国家监察部、国家教育部西部教育工程、国家审计署、中国海关、北京市经贸委、北京市社会医疗保险项目等政府机关。
第三，强化对中小企业的销售。微软CEO鲍尔默认为，小企业市场是一个诸侯割据的市场，但其潜力巨大，该市场一直将信息技术行业拒之门外，现在进军这块市场的时机已经成熟，而且，目前市场上为这些公司提供的软件只是一些专业应用程序的随意拼装。2001年微软曾在中国11个城市举办了中小企业解决方案巡展，有2200多家企业参与了此次活动，微软提出了一个全新的口号"企业以IT的方式经营、老板以IT的方式思考"，并大力传播。在微软目前的销售格局中，中小企业市场举足轻重，虽然目前市场规模没有大企业客户市场大，但对于渠道建设、行业拓展和区域覆盖等有非常大的驱动作用。
微软的护航计划就是为他们提供服务的。
唐装微软中国
完成中国打击盗版策略、安内、抚外、客户支持等工作后，唐骏开始了一项新的工程，这项工程的难度更大，名为"形象塑造工程"。在历经方兴东的挑战、比尔·盖茨的愤怒之后，媒体对于微软中国的批评与质疑从来就没有间断过。唐骏要改变这一切。
过度自信，这是唐骏关于微软中国公司过去的自我总结。微软进入唐骏时代，开始摒除以往那种过度的自信。它开始谦逊地听取别人的意见，记录下来，然后去做，之后再回来继续谦逊地听取反馈。过去微软员工总有美国微软的自豪，唐骏则意识到，微软中国要在中国成功，必需变成中国微软，打击盗版策略、安内、抚外、客户支持都带有支持微软中国化的特征。
窥一管而知全豹，细节往往反应巨变，微软中国的变化也是这样。在唐骏之前的微软中国新闻发布会上，总是指定记者提问，以免被问及敏感问题，未被指定的记者不能提问。唐骏则在新闻发布会上主动说：你们有什么敏感问题，尽管提出来，我会全部回答。
开诚布公的沟通，往往更能去除媒体私下不着边际的猜测，也更能赢得媒体与公众的好感。
在微软中国TechEd 2002大会上，就任微软负责销售和市场的亚太区副总裁克里斯·阿特金微笑着对参加专访的记者们问道："你们觉得过去一年来微软发生了什么变化？""我自己的答案是……"阿特金接着说，"微软正在从一家跨国公司，变成了若干家在不同地区的本土公司。"
阿特金的回答正契合了微软中国对自己2002年的评价："不管是从投资、合作、市场推广还是内部管理方面都采取了一系列的新的策略，其核心内容是'融入'。 现在的微软中国已经开始融入到中国的软件产业中。"
与整个产业一起发展，这不仅是微软中国的最新心得，它也是微软总部经受了过去几年的痛苦后慢慢摸索出来的朴素道理。
2002年6月7日，鲍尔默给微软上上下下50000名员工发了一封信，号召众人一起为提高公司的形象而努力。与此同时，"植根中国，与中国共发展"也成为了微软中国的座右铭。除了加大在商业合作上的投资力度，微软中国也大力开展一系列的社会公益活动。2002年一年，其为公益事业所捐赠的软件和资金总计达到了人民币3900多万元，其中包括5所希望小学和4所希望网校，以及针对孤儿、残疾人、特困大学生等进行的捐赠。
唐骏说："微软中国公司要成为中国最受尊敬的企业，要成为最受信赖的合作伙伴和最有社会责任感的企业公民。"
旨在令企业获得更多理解和尊重、被微软中国列入了长期发展计划的"形象塑造工程"，正在见到成效。以往对于微软中国那种尖锐的批评明显减少了，温和的、建设性的意见则大为增加。微软中国的公众形象得到了明显的提升。
对微软中国来说，最大的希望仍然是能成为在中国最受尊敬的企业、最受信赖的合作伙伴。唐骏说："希望有一天大家谈论微软的时候，大家感觉微软真的是一个在中国，真正帮助中国的软件产业、信息产业，给用户带来最高价值的企业，合作伙伴也会觉得跟微软合作的时候，既可从微软学到东西，又可得到更大的利润。媒体也是如此，希望他们在讲到微软的时候，说微软是一个很好的企业公民。这是我们的目标。"
链接：
微软中国三个阶段
第一阶段：1992-1995年，推广Windows技术
1992年盖茨成为世界首富，轰动全球。那时在中国赚不赚钱对微软总部来说不是太重要，主要是宣传技术。这一阶段开始软件的汉化，开始和代理商建立合作。那时软件卖得很少，"赚的钱喝汽水都不够用"。在那个过程中，微软了解了中国的潜力，了解了中国人对新事物追求的方式和热情，也了解了中国的产业发展状况，当然也了解了盗版。
第二阶段：1996-1998年，建立销售系统
本土个人电脑厂商都开始捆绑Windows操作系统，服务器产品及企业级产品也开始在中国销售，但销售有困难。
第三阶段：1998年以后Windows在中国一统潮流
杜家滨时代销量开始上升；吴士宏时代的公关危机在微软总部资金的协助下已得到了有效改善；高群耀开始跟合作伙伴建立了非常好的关系,企业级产品成规模进入。
四、辉煌的2002年
生日礼物
2002年6月27日在北京微软中国的大会议室，鲍尔默面对300多名员工郑重地说："40年前有一个人诞生了，你们知道他是谁吗？"谜底就是唐骏。这个场面让唐骏大感意外，这是鲍尔默送给唐骏的一个有分量的生日礼物--信任、激励和压力。
唐骏自己回忆说："这是对我工作的一个肯定，同时也意味着压力。"与历任总裁不同，唐骏获得了总部最多的支持，其中离不开鲍尔默的信任。
坐在微软中国总裁的位置上，如果没有微软总部的信任，则很难坐稳。杜家滨、吴士宏和高群耀相继在微软中国总裁位子上离职他去，任期最长不超过两年，即缘于微软美国总部的不信任。
2002年3月，在微软有将近十年任职经历的微软全球技术支持中心总经理唐骏开始兼任微软中国区总裁。由于获得了微软总部的信任，唐骏的手中拥有前所未有的权力--这是微软历史上给中国总裁权力最多的一次，不但能全面负责微软在中国的业务和运作，同时还兼任上海的微软全球技术中心的总经理一职，负责管理微软公司全球技术中心和微软公司全亚洲区13个国家和地区的技术服务和技术支持的业务。
微软总部给唐骏的权限没有任何上限，包括投资金额。唐骏回忆说："我已经从总部拿到了足够的支持，下面就看我怎么运作了！包括在其他国家不能做的事情，在中国我就可以做。"
艰难的第一年
在2003上半年财年中（2002年7至12月），微软中国创造了10年历史中最高的销售记录，同时也是微软亚太区15家分公司里以及微软全球32家大中型分公司中业务增长最快的公司；在微软全球近80家分公司当中，微软中国是唯一一家，也是微软历史上唯一一家连续五个月都创造了当月历史最高记录的分公司（2002年7、8、9月三个月的收入比上年同期相比增长80％，10月份增长100％）。
微软中国北方、华东、华南三个区以及前台（Windows和Office等桌面产品）后台（企业级产品）产品都超过了预期目标。"我们的业务是全面开花。"唐骏说。2002年就要过去了，艰难的第一年终于度过了。
为了这一年的成绩，唐骏付出了许多。这一年，唐骏是微软中国最勤奋的人之一，除了睡觉，几乎都在工作，平均起来"我一定是早上去得最早，晚上走得最晚的人"。他太重视工作，对自己要求非常严格，因堵车迟到都会有"负罪感"。
他回忆说："带来的工作效益不一定很多，但有些就是改不掉。"
第一年的成功为微软接下来的成功做好了铺垫。2003年6月，微软中国有限公司在北京宣布为了适应业务高速成长的需求，更好地服务国内的广大客户，支持和帮助合作伙伴发展，以及进一步加大在华投资的力度，微软中国进行了相关的内部组织机构调整。
该调整于2003年7月1日新财年正式开始时生效。
主要的调整有以下三个方面：第一，唐骏在自己的直接汇报层增加了一个专门负责客户满意度的经理。这么做使公司把与客户的联系和沟通、根据客户的反馈来提高公司的技术和服务提高到了一个战略的高度，显示了公司对于客户满意度的决心和力度。第二，公司原来的市场部有了进一步的提升并根据公司全球的产品线进行了划分。新的市场部将加大微软中国与美国总部的每一个产品线的直接沟通，使国内用户的需求和总部的产品研发直接挂钩，更好地服务于中国国内客户。第三，把大企业客户部根据行业进行了划分，使公司能更好地深入每一个行业，充分了解和满足行业客户的需求。其他部分都基本保持不变。
这种调整是根据微软全球的业务发展战略和微软在中国的发展战略而做出的。微软中国是微软全球增长最快的子公司，微软预计新财年的业务也将保持高速的增长。微软中国也是微软在全球投资最大的子公司，微软预计下一年在华的投资和与国内产业的全方位合作也将进一步扩大。
为了适应这样的发展要求，把微软中国的工作做得更好，实现微软中国与国内的产业界共同成长，更好地服务于客户和政府信息化，微软中国必须对内部组织结构进行一定的调整，使其有合适的人员配置来服务于各项工作重点。
此次调整是基于唐骏对微软中国的长期发展的考虑，更好地实现 "军乐团计划"而实施的管理层的内部调整，这样可以更好地满足客户的需求，更好地与总部进行沟通，同时又能更大程度地发挥高级管理层的每个人的长处和特点。
其实，微软管理团队在内部已经进行了三个月的沟通和协调，最终提出了最合适的组织架构。
辉煌的2002年
2002年，唐骏上任就提出微软中国在未来3～5年的奋斗目标：成为中国市场最受尊敬的企业、最受信赖的合作伙伴和良好的企业公民。微软人也希望通过自己的努力与中国软件产业共同成长，使微软中国在三年内成为微软在亚洲最大的子公司，用五年的时间，将微软中国带入微软全球八强。
为了实现这一目标，2002年微软在中国进行了全新的探索，采取了一系列的新的策略和措施，使微软中国能够更好地融入整个中国软件产业，支持微软的合作伙伴的发展业务，为客户的信息化建设做出贡献，其中包括"春耕计划"与"护航计划"。
一年过去了，唐骏开始总结自己在微软中国总裁任上的2002年：
2002年首先可以说是微软中国的"合资"年。在这一年中，微软在中国投资了三家合资企业，这在微软全球也是独一无二的。1月，微软与四通和中关村科技合资成立了中关村软件公司；4月，微软宣布成立上海微创有限公司；6月份，微软宣布投资上海交通大学软件学院以及上海交通大学软件教育科技服务有限公司。
2002年也是微软在中国的投资年。2002年6月27日，微软公司与国家计委共同签署了合作谅解备忘录，宣布将在中国投资62亿人民币，以加强与中国在软件产业领域的合作。根据该合作备忘录的指示，微软公司加快了与中国企业合资、合作的进程。截至目前，微软不仅成立了三家合资企业，还与国内的产业伙伴开展了广泛的合作。
2002年7月，微软中国发布了有史以来最大的渠道建设投资计划--"春耕计划"，投资800万美元，向合作伙伴提供培训、技术支持，建立微软经销商联盟以及实施".Net Server"金牌解决方案提供商计划。到年底为止，"微软经销联盟"已经招募到800多家经销商，覆盖24个省及4个直辖市；以提高渠道增值能力为目标的"微软金牌解决方案提供商计划"也取得了令人瞩目的成绩。在计划开展了三个月之后，共有284家公司加入到了微软解决方案合作伙伴大家庭，50家公司已经正式成为"微软金牌解决方案提供商"，80家正在审核当中，微软金牌解决方案提供商的微软业务是去年同期的四倍。
2002年12月，微软中国又推出了"护航计划"。这是微软中国有史以来最大规模的企业级服务网络构建举措。微软中国将在未来3至5年内投资5亿人民币在全国范围内发展150家高水平技术服务合作伙伴，构建起一个覆盖全国100个城市的专业企业服务网络，通过为企业用户提供7×24小时的专业技术支持和服务，彻底填平企业与客户之间在技术支持方面的鸿沟，帮助企业客户通过使用微软产品实现生产率、效益和实力的全面提升。
2002年12月，微软中国还在成都正式成立了西南分公司，响应政府西部大开发的号召。通过该分公司的成立，微软中国将进一步加强与当地政府、软件企业和高等院校的合作，积极推动西南地区信息化建设和当地软件产业的发展。
2002年还是微软中国的内部建设年。微软推出了"军乐团计划"，把公司文化和管理机制更好地与中国的国情与文化相结合，使员工队伍和公司面貌一新，全体员工朝着奋斗目标共同努力。
2002年也是微软中国全面发展的起飞年。微软的努力得到了政府、合作伙伴、客户、整个产业和媒体的认可，微软中国在年底获得的一系列荣誉就是一个例证。从业务的发展来看，微软中国在2002年下半年取得了进入中国市场以来最好的成绩，微软中国不仅实现了亚太区最高业务增长的目标，并且成为唯一一个连续5个月打破历史纪录的子公司，成为微软全球较大分公司中最高增长率的子公司。
2002年，微软中国还成为除美国总部外机构最全的公司。和处于美国之外的其他子公司相比，微软中国可谓是麻雀虽小五脏俱全，机构的设置比总部还丰富。除了微软中国外，还有上海微创、微软全球技术支持中心、微软亚洲研究院、微软研究中心。
从这个安排来说，可以清楚看出微软对中国的重视。微软非常看好在中国的发展，因为中国是一个未来市场潜力最大的一个国家，这使得微软公司决定在中国全方位地投入。
从这几个方面，都表现出微软对中国充满了信心，唐骏就是把中国的信心带给微软总部的人。以前，微软提起中国市场总是头疼。
唐骏取得成绩也离不开总部的支持，2002年，微软全球CEO鲍尔默访华，微软董事会主席盖茨也随后访华，这是对微软中国工作的肯定。
中国区增长最高
在2002年12月27日上午举行的微软中国2002/2003财年年中会议的最后，唐骏挥动双手让员工们走上讲台，与自己一起高唱《真心英雄》，并再次穿起了自己的"船长"制服。
经过一年的考验，唐骏也的确交出了比任何一位前任都优秀的业绩表：在2002/2003上半财年（2002年7月1日-12月31日），微软中国在亚太区实现了最高的业务增长率和最高的销售额；是微软全球唯一一个连续5个月创造历史最高销售纪录的公司；是微软全球32家大的分公司中增长最快的公司；3个销售大区全部超额完成任务。
经过半年努力，唐骏带领的微软初窥门径。但这还只是销售上的成功，唐骏领导的微软，在中国还面临着许多困难。这一切困难，缘于微软在中国的历史，缘于更宏大的背景，其中包括1999年中国驻南大使馆被轰炸之后，反对美国的民族情绪高涨。这些与唐骏无关，但现在他作为微软中国总裁，他必须解决这些困难。
鲍尔默62亿友善公关
2002年6月25日到中国北京访问的微软CEO鲍尔默可谓行色匆匆。在两天的时间里，鲍尔默马不停蹄，与政府高层沟通，与国内的合作伙伴会面。但他访问中国的最大目的是专程与时任国家计委主任的曾培炎签署涉资62亿元人民币的一项合作谅解备忘录。
在备受关注的"国家计委与微软关于加强软件产业合作的谅解备忘录"中，除了已经公开的包括微软在3年内向中国境内企业提供总值超过7亿美元的产品出口和外包服务订单以及协助中国培养软件人才等内容外，微软还向中国政府作出了5项技术合作承诺。
这5项承诺是：一是微软公司将在3年内投资1亿元人民币，支持中国的软件研究开发；二是微软公司拟向有关中国境内企业授权使用微软亚洲研究院的部分技术开发成果，使中国境内软件企业利用其技术成果开发软件产品，带动产业链的形成；三是微软公司将支持国家计委推荐的合作单位开发适用于Windows操作系统的安全配套产品；四是微软公司将与国家计委及其重点推荐的合作单位在协商并签署合同的基础上共享微软软件源代码；五是微软公司将加快产品本地化进程，促进中国软件产业发展。
通过此备忘录，微软共计向中国投入62亿元，这被当时的媒体称为62亿元大单。
这项计划起缘于鲍尔默与曾培炎的一次会面。2001年5月，在香港的财富论坛上，鲍尔默会见了时任国家计委主任的曾培炎。"我们开始意识到自己有责任参与中国软件产业建设。"鲍尔默说。国家计委高新技术司的一位官员认为，微软在中国最初的策略是只卖产品，不做合资，不搞合作，也不转让技术。中国政府由此认为微软并没有做到中国希望通过改革开放实现的目的--引进国外先进的管理经验和科学技术。因此，政府多次提出微软应该对中国的软件产业做出承诺。
四个月后，一份《中国软件产业发展战略研究报告》递到了国家计委。随后，双方开始了长达一年的商谈。商谈的过程非常艰苦，微软大中华区战略发展部经理龚定宇亲自一家家地去看国家计委推荐的合作单位。
此备忘录的推出还与唐骏的努力有关。唐骏认为，微软要改变自己在中国的形象，必须要在中国这个全球增长最快的潜在市场改变自己的游戏规则。在唐骏的推动下，微软破例在中国建立合资企业，微软在全球的第一家合资公司中关村软件在2002年1月宣布成立，第二家合资企业微创公司不久后也已推出。
62亿元大单是微软中国发展史上的标志性事件。鲍尔默上任以后，有一个很重要的任务，就是要在25年内重塑微软。中国是计划中的一个重点。走到这一步，微软其实花了很多年的时间摸索，才得出这样的结论。
从唐骏上任之后的一系列举动有其历史渊源，是经过一段时间的积累后，释放出的能量。微软总部的全力支持、微软内部高涨的士气，都为微软进一步开拓中国市场提供条件。
与计委的62亿大单，既是微软送给中国政府的礼物，也是微软总部、鲍尔默送给唐骏的礼物。
五、更中国的微软
民族情绪
1999年，中国驻南大使馆被轰炸，学生、市民走向街头，反抗美帝国主义。民间反美情绪高涨，街头的情形类似"五四"时代。
1840年以来，我们这个民族经历了太多的灾难。西方人也许很难理解这些灾难留给我们这个民族的影响：挑战更易激起情绪上的反应。
微软也是这样，微软中国此前先后遭遇"亚都事件"、"盖茨发怒事件"、"方兴东挑战微软事件"，微软总部不明白：为什么会这样。
学界开始反思，美国的肯德基、好莱坞大片不仅对我们的日常生活进行了殖民，也对我们精神进行了殖民。《挑战微软》则进一步指出，在微软、英特尔的垄断下，中国的高新技术产业有被殖民的可能。当年西方列强用坚船利炮未能实现的目的，现在正以新的方式实现。
此语一出天下惊。当年微软决定在中国设立微软亚洲研究院就是例证，中科大、北大、清华等高校，以及中国科学院等院所都认为：这是微软在抢夺中国智慧资源。那一年，"知识经济"一词经中国官方提出后开始流行，人们认为：微软拥有了这些资源就拥有了中国的未来。
坊间的说法则更形象，更直接，将其形容为"狼来了"。
微软在中国的形象也不是从来就差，微软刚到中国来时，并没有被贴上霸道、专横等标签。1999年是个转折年，中国驻南大使馆被炸、《挑战微软》一书的出版是转折年里的标志性事件。唐骏有一个重要使命，就是要改变微软的这种形象。
面对中国对微软的民族情绪，唐骏从一个中国人的角度说服美国总部理解这种情绪，一方面提出自己的应对措施：有道理的建议，微软加以改进；没有道理的言论，不攻自破。
有些企业很小，他们以挑战微软抬高自己。唐骏对此心平气和：每个企业都有自己的模式，有人把挑战微软作为模式，也可以。但最终起作用的还是消费者，如果他的功能好过微软，消费者当然会选择他；如果微软依然是首选，他炒作也没有用。用户是最聪明的，他相信用户。
问题并不那么容易解决，这些企业挑战微软的背后，有商业利益的博弈，也有情绪道义的支撑。解决这些问题，不是唐骏就能解决的，也不是微软中国能解决的，甚至不是微软能解决的。解决这些问题，需要时间，或许时间能抚平伤痕。
垄断追问
一些企业呼吁，微软什么都做了，中国软件产业还做什么？他们认为微软是市场上的垄断者，限制了竞争。
垄断追问是悬在微软头上的达摩克利斯之剑，不仅在中国，在美国、欧洲、日本，微软面对着连续不断的垄断追问。
唐骏认为：微软的市场优势是历史形成的，是市场选择的结果，中国软件是从DOS中文平台、Windows中文平台、WPS起步的，这些软件最后只能由一家公司做，不是他们打死微软，就是微软打死他们。是市场选择了微软。
同时，从消费者的角度考虑，如果中国有10个操作平台，受害的是消费者，因为信息需要标准，需要格式统一。
唐骏安抚国内的企业：微软只做了一个平台和一个应用软件，微软只占中国软件与服务市场的3％。软件的巨大市场在应用软件，微软几乎没有涉足这个领域。同时，微软通过加强与国内企业的合作消除国内企业的抱怨：与国内企业建立互信、平等、互助的兄弟伙伴关系。
没进微软之前，唐骏也觉得微软霸道，他是从一个程序员的角度得出这个结论的。"用微软的开发工具，在Windows上开发应用程序很容易，使用第三方的开发工具在Windows上开发应用程序很困难。我当时觉得微软一定在里面做了些手脚。"
进了微软，唐骏才发现这个逻辑是颠倒过来的，是因为VB太好用了，才导致了Windows 3.0的成功，而不是相反。"没有VB，就没有今天的微软。程序员原来写一个界面很困难，有了VB，一分钟就可以搞定。所以，大家都喜欢用VB开发，所以，Windows上的应用程序迅速地多了起来，应用程序一多，Windows 3.0就普及了。"
2002年5月23日，唐骏去用友谈了合作。在唐骏看来，用友就是靠在微软平台上开发软件赚钱的公司。"有人说微软霸道，整天就想着软件升级赚钱，微软不升级，合作伙伴怎么办？XP一推出，INTEL因此卖掉了奔腾4；XP的摄像功能使摄像头公司出现了巨大商机；内存需要得越来越多；显卡速度要越来越快。微软将整个产业带动了起来，而微软只赚到了其中的2％到3％。""为了行业的共同繁荣，微软花了很多时间和周边公司打交道，周边公司就希望微软尽快出好东西，越多越好。""在中国，也有几千家公司在销售微软的产品，也就是说，有几千家公司靠微软活得更好。"
微软是产业的老大，做老大最难，周围的小弟都希望老大做事认真、公正、不犯一点错误。唐骏认为："老大要照顾所有的小弟，如果有一个小弟没有照顾到，这个小弟就会有意见。"微软不可能照顾到每个合作伙伴和每个消费者的利益，微软的策略是照顾90％，而"这个世界上只要有1％不满意的声音，加起来的呼声就会铺天盖地，所以，大家可以经常听到反微软的声音"。
微软总部的事情，唐骏管不着，但他要想尽一切办法将美国的负面影响在中国降到最低。
预装正版
唐骏在做未来3到5年的规划。上任时，美国总部并没让他保证什么，唐骏自己给自己提的要求是，未来3到5年，中国微软增长率超过微软在全球的任何一家公司。微软在中国业已赚钱，年收入为数亿美元。
唐骏当时很清醒："这个数字已不算小，要在这个基础上实现全球第一的增长率不是件容易的事情。"
除了政府采购外，微软在中国收入最大的一块是操作系统预装，大的PC厂商预装正版操作系统没问题，要让中关村的小PC厂商预装正版操作系统可不是一件容易的事。此外，在中关村海龙、太平洋这些电脑超市里，还有许多攒机商，他们要么装盗版操作系统，要么裸奔。
所谓裸奔，即是不预装任何操作系统的电脑。这些裸奔的电脑被用户买回家后，用户转而来到中关村晃荡，从小贩手里买盗版微软操作系统。
如何让PC厂商，特别是小PC厂商预装正版，这是唐骏的前任者们头疼的问题，但唐骏却认为这并不是一个问题。
"小PC厂商不装正版操作系统，就会比大PC厂商价格便宜，大PC厂商就会告他们。"唐骏说道。
唐骏比喻，微软只是公共汽车上的司机，对司机而言，谁先上来都无所谓，但后面排队的一定会站出来反对前面插队的，排队的人也会要求微软这个司机拿喇叭筒子喊一下，"大家都要用正版，用正版符合商业规范"。
