正如一位前麦肯锡顾问告诉我的，是否离开麦肯锡不是什么问题，问题是什么时候离开。
我们习惯于说，一个新合伙人班子的半衰期也就两年，到了两年的时候，有一半的人已经离
开了。我在那里的时候是这样，今天仍然是这样。
但是，还有离开麦肯锡之后的生活。实际上，可能还有更多的生活内容，因为对于任何
工作而言，你都不会喜欢以同样的强度同样长时间地工作。但是，毫无疑问，绝大多数前麦
肯锡顾问都会安然离开。扫一眼麦肯锡校友录，现在上面已经大约有5000个名字了，里面
不乏首席执行官、高级管理人员、教授和政治家。
所有这些校友都珍藏着他们在麦肯锡的回忆、他们的经验教训以及他们达到或没有达到
过的目标。公司留给他们的深刻影响和他们留给公司的深刻影响一样多。在最后这几页里，
我想跟你们大家一起分享这其中的一些记忆。
每一个加人麦肯锡的人在他离开的时候都带着不同的深刻印象。尽管大多数的前麦肯锡
顾问肯定都对公司有各种各样的看法，但他们都会说，他们在那里学到了重要的经验。
在写这本书的时候，我有两个目的。第一个是传授一些技能，这些技能使得麦肯锡和麦
肯锡顾问在他们所进行的事业中获得了巨大的成功。第二个是向外界传播一些在麦肯锡工作
以及和麦肯锡一道工作的人的想法。在你把本书已经读到这么多的时候，我希望自己已经达
到了这两个目的。
在你们读到最后一部分的时候，我想跟大家分享一下一个问题的答案，这个问题我问过
每一位与我交流过的前麦肯锡顾问。问题是这样的："你在公司学到的最有价值的经验是什
么？"关于这一问题的答案，有些涉及到你已经看过的内容，本书以不同的篇幅涉及过。但其
他一些部分的内容则只能学，不能教。下面是一些前麦肯锡顾问用他们自己的语言所表述的
学到的最有价值的内容：
不管在什么时候都要保持你的正直。在商业生活中，你将会遭遇不少灰色区域---一般是在
高速成长的时候。进行一下《华尔街日报》测试。如果你在《华尔街日报》的头版读到关于
你们活动的文章时没有什么不自在，那就行了。否则的话，你就正在违反道德规范---可别
这么做。
艾瑞克·赫兹
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1986－1995年在亚特兰大、华盛顿特区以及巴黎办事处工作，现在是亚特兰大证券第一网络
银行总裁。
从事咨询工作是一种最佳的职业考虑。把客户放在第一位是成功地为客户服务的关键。要做
到这一点，你必须保持自己的职业水准。在客户没有听到他想听的东西，或者是当客户因不
愿与我一道工作而走开的时候，我就会警觉起来，这有助于我集中精力关注对客户真正具有
驱动价值的东西。
杰夫·萨卡古齐
1989－1995年在洛杉矾办事处工作，现在是安德森咨询公司的合伙人。
集中于资源并消除等级可以让你制定出更为出色的决最宝贵的经验 169策。在努力进行大的
变革的时候，麦肯锡公司的客户们在这两方面都很艰难。
前克里夫兰办事处的项目经理
就个人而言，我学到的最有价值的教训是谦卑。我是在24岁的时候怀揣着从未间断过成功
的骄人记录加入麦肯锡成为一名咨询顾问的。头一次，在我周围到处都是准备得比我充分又
比我更有技能的人。从职业上讲，我学会了组织问题以便解决它们。公司教会了我：任何问
题都有一个解决方案。也许它并不完善，但它可以让我在正确的方向上采取行动。
威司雷·山德
1993－1996年在芝加哥办事处工作
我不能只指出任何一个方面。这与解决问题有关，我是说"任何问题，不管看起来有多么让人
却步，都可以把它分解成其组成成分然后加以解决"的想法。另外一个方面是：在太阳底下没
有任何新鲜的东西。不管你做什么，别人在以前都已经做过---把做过的那个人找出来。
苏扎乐·拖司尼
1990－1995年在纽约和加拉加斯办事处工作，现在是Freddie Mac公司的高级管理人员。
公司的一个理念，没有主角，只有知识界的精华。这种文化在麦肯锡公司非常强烈，我认为
它在其他组织中也起作用。我就正在自己的公司中实行这种理念。
格里斯·布里贝齐
原纽约办事处客户服务经理，现在是Nextera公司的总裁和首席执行官。
执行和实施是关键。除非你规化蓝图来做一点什么，否则的话蓝图终归是蓝图。让方案实施
是最重要的事情。
前纽约办事处项目经理
我学会了在商业领域极端地珍视诚实和正直，这是麦肯锡谆谆教导其成员并且一以贯之的东
西。
哈米施·麦克德墨特
1990－1994年在纽约办事处工作，现在是华尔街一家投资银行的高级管理人员。
不要害怕最终的结果，它们还有很长的路要走，尽管去形成最终结果。
前纽约办事处咨询顾问
当面对难以捉摸的情形时，用结构去对付它。
克里斯汀·阿斯乐森
1990－1993年在纽约办事处工作，现在在硅谷工作
我想，不管我说什么都显得太玩世不恭了。
前伦敦办事处咨询顾问
我宁愿被聪明睿智的人包围而不愿有一大笔经费可以用。聪明睿智的人可以让你较快地达到
目的。
前纽约办事处咨询顾问
你也许要问我自己最有价值的经验教训是什么，这是合情合理的。我自己用了很长的时间考
虑这一问题，下面就是答案：
任何有碍于有效交流的事情都是建立强有力组织的诅咒。模糊的思想，令人困惑的行话，难
以渗透的等级，以及喜欢唯唯诺诺的人，这些都会有碍于顾客或客户增加其价值。结构化的
思维，清晰的语言，具有责任心同时又敢于发表不同意见的知识精英以及专业化的目标，这
都会让一个组织及其人员发挥其最大的潜力。当然，关于这方面，麦肯锡有它自己的语言---
所谓的"专业主义"。
埃森·M拉塞尔
1989－1992年在纽约办事处工作
